Leadership (Fach) / 6. Führungsaufgaben (Lektion)

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6. Führungsaufgaben

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  • Kommunikation: Hier geht es darum, den MitarbeiterInnen Informationen und Wissenzu vermitteln, damit Ziele erreicht werden können.
  • Planung: Planen bedeutet, nach einem Weg zu suchen, der am ehesten dazu geeignet ist,Ziele zu erreichen (vergleiche Klutmann 2006).
  • Zielsetzung Zielsetzung meint, dialogisch Ziele zu entwickeln und dadurch derenAkzeptanz und Erreichbarkeit seitens der MitarbeiterInnen sicherzustellen. Zielsetzungmeint nicht, Ziele vorzugeben.
  • Delegation: Hinter diesem Begriff verbirgt sich die Grundhaltung, Einfluss und Verantwortungauf MitarbeiterInnenebene zu verankern, um in Anhängigkeit von derenKompetenzen Teilaufgaben und/oder Sachgebiete eigenständig bearbeiten zu lassen. DieZusammenführung der Arbeitsergebnisse ist wiederum der Zielerreichung dienlich.
  • Kontrolle Delegierte Aufgaben müssen hinsichtlich ihrer Erfüllung ergebnisrelevantevaluiert werden, damit die Zielerreichung nicht gefährdet wird.
  • Schriftliche Kommunikation - Vorteile und Nachteile • Vorteile dieses Informationsstils sind die Möglichkeit der genauen Formulierung, dieanschaulichere Gestaltung durch Grafiken oder Schaubilder und die Beständigkeit derInformation.• Nachteile sind die mangelnde Einbeziehung der MitarbeiterInnen und die Gefahr derFehlinterpretation.
  • Mündliche Kommunikation: Vorteile & Nachteile • Vorteile sind die schnelle und individuelle Weitergabe von Wissen und das sofortigeAusräumen von Missverständnissen, da die Kommunikation nicht nur in eine Richtung,sondern wechselseitig verläuft.• Nachteile dieses Informationsstils sind der Zeitaufwand und die Probleme bei der Vermittlung komplizierter Sachverhalte und Anweisungen.
  • Kommunikation ist laut Schulz von Thun eine vier-dimensionale Angelegenheit: 1. Die Sachinformation ist das, worüber man informiert – der Inhalt Ihrer Nachricht.2. Die Selbstoffenbarung ist das, was man von sich kundgibt – Absichten und Gefühle.3. Die Beziehungsbotschaft ist das, was man über die Beziehung zum Gegenüber ausdrückt– ausgedrückt durch die Art der Formulierung und den Tonfall.4. Der Appell ist das, wozu man den Gesprächspartner veranlassen möchte.
  • Das Pareto-Prinzip: die 80/20-Regel bei Meetingzeit • 20 % der Meetingzeit bringt 80 % der Ergebnisse.• 80 % der für eine Entscheidung benötigten Informationen erhält man in 20 % der Zeit, werdenallerdings 100 % Information angestrebt, wird bei der Informationssuche für die fehlenden20 % 80 % der Gesamtzeit verbraucht.
  • ABC-Analyse Man kann mit ihr auch im Managementbereich den Aktivitäten je nach Wichtigkeit Klassifikationenverleihen:A-Aufgaben sind Aufgaben, die absolut erstrangig sind. Dies sind Aufgaben, die nurdie Führungskraft selbst erledigen kann und die damit nicht delegierbar sind. Es sinddie Aufgaben, die für die Erfüllung der Führungsfunktion und die Zielerreichung denhöchsten Wert besitzen.B-Aufgaben sind durchschnittlich wichtige Aufgaben, die teilweise auch delegierbar sind.C-Aufgaben sind die Aufgaben mit der geringsten Wichtigkeit. Dies sind delegierbareRoutineaufgaben (Ablagen, Papierkram, Telefonate, Korrespondenz).
  • Die ALPEN-Methode von Lothar J. Seiwert A ufgaben notieren L änge schätzen P ufferzeiten einplanen E ntscheidungen treffen N achkontrolle
  • Getting Things Done (GTD-Methode wurde von David Allen) • Sammle alle Dinge, die heute, später oder irgendwann in der Zukunft erledigt werdenmüssen, in ein sinnvolles, verlässliches System außerhalb deines Kopfes und deinerGedanken.• Diszipliniere dich selbst bei allen Dingen, die in dein Leben treten (Aufgaben, Anfragen,Informationen usw.), sodass du jederzeit einen Plan mit den nächsten Schritten zurVerfügung hast.
  • Zielverfahren bieten folgende Vorteile: • Ziel- und ergebnisorientierte Ausrichtung der Gesamtorganisation• Bewusstere Feedback- und Führungskultur wird etabliert• MitarbeiterInnen haben mehr Transparenz• Leistungsanreize werden geschaffen• Zusammenarbeit der MitarbeiterInnen wird gefördert
  • Wesentliche Informationsbedürfnisse bezüglich vereinbarter Ziele sind zu berücksichtigen: • Big Picture: Wo ist die Aufgabe innerhalb des strategischen Rahmens angesiedelt?• Ziel/Ergebnis: Welche Leistung (quantitativ und qualitativ) wird erwartet?• Zeitplan: Welche zeitlichen Vorgaben bestehen?• Verfügbare Mittel: Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?• Arbeitsorganisation: In welche Schritte kann die Aufgabe gegliedert werden?• Barrieren: Mit welchen Hindernissen muss gerechnet werden?• Hilfen: Welche Hilfsmittel/Unterstützung stehen zur Verfügung?• Risiken: Mit welchen Risiken/Fehlentwicklungen muss gerechnet werden?• Wertigkeit: Wie bedeutsam ist das Ergebnis, was sind die Folgen?• Prozess: Welche Prozesse führen zum Erfolg, was muss beachtet werden?• Kontrolle: Wann und wie wird die Umsetzung rückgemeldet/kontrolliert?
  • Im Einzelnen ist bei Delegation sinnvoll, die folgenden Fragen zu stellen: • Fachwissen: Muss ggf. nachqualifiziert werden?• Fertigkeiten: Sind das Können und die Fertigkeiten, auch kritische Situationenzu meistern, vorhanden?• Erfahrung: Ist die nötige Erfahrung vorhanden?• Motivation: Stimmt die Einstellung zur Aufgabe?• Stabilität: Ist die Fähigkeit, dem Erfolgsdruck standzuhalten, vorhanden?• Rahmenbedingungen: Stimmen die persönlichen Rahmenbedingungen?• Entwicklungsfähigkeit: Sind Potenziale vorhanden, an der Aufgabe zu reifen?• Risikobeurteilung: Mit welchen Fehlleistungen/Risiken muss gerechnet werden?• Intellektuelle Potenziale: Ist das Verständnis für das Vorhaben vorhanden?
  • Arten von Kontrollen Stichprobenkontrolle, Verlaufskontrolle, Ergebniskontrolle.
  • Stichprobenkontrollen erlauben in der Regel, eine ausreichende Informationsbasis herzustellen,ohne Vertrauen aufs Spiel zu setzen. An welchen Eckpunkten Stichprobenkontrollen vorgenommen werden, hängt von der Wichtigkeit der Aufgabe, dem Zeitdruck, der inhaltlich logischen Struktur der Aufgabe und dem Kompetenzgrad der MitarbeiterInnen ab
  • Verlaufskontrollen sind begleitende Kontrollen und richten sich nach der Komplexität derjeweiligen Aufgabe und den das Ergebnis beeinflussenden Störgrößen
  • Ergebniskontrollen werden dann eingesetzt, wenn der Kompetenzgrad der MitarbeiterInnenzur Bewältigung der Aufgabe als derartig hoch eingeschätzt wird, dass man sich darauf verlassen kann, dass die erwartete Qualität auch eintreten wird.
  • Feedbackregeln: - Sandwichmethode- Gut begründen- Beispieleverwenden- Fragen zulassen- Verhaltenvorschlagen

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