Leadership (Fach) / 5. Führungsinstrumente (Lektion)

5. Führungsinstrumente

Diese Lektion wurde von Stelak erstellt.

Lektion lernen

zurück  |  weiter 1 / 1

• Definition für „Führungsinstrumente“ Führungsinstrumente sind die Mittel, die die Unternehmungsführung einsetzen kann, um die gesteckten Ziele auf möglichst wirtschaftliche Weise zu erreichen. Diese Mittel bestehen im Anordnen, Verhandeln, Informieren und Motivieren“ (vergleiche www.wirtschaftslexikon24.net).
• Organisatorische Führungsinstrumente greifen in die Führungssituation ein und versuchendurch Gestaltung von Aufgaben, Entscheidungs-, Kontroll- und Informationsprozessengünstige Bedingungen für ein erwünschtes Verhalten zu schaffen.
• Personale Führungsinstrumente sollen direkte Wirkungen auf das MitarbeiterInnenverhaltenausüben. Bei Einsatz personaler Führungsinstrumente ist die Wahrscheinlichkeit füreinen erwünschten Wirkungserfolg höher als bei organisatorischen Führungsinstrumenten.
• Prozessbezogene Führungsmittel: Ziele, Pläne, Kontrolle, basierend auf den Organisationshandbüchern,Vorschriften, Stellenbeschreibungen
• Informationsbezogene Führungsmittel: Information/Kommunikation; Formen: Anweisungen,Absprachen, Meetings, MitarbeiterInnengespräche etc.
• Aufgabenbezogene Führungsmittel Kooperation, Delegation, Partizipation
• Personenbezogene Führungsmittel ersonalbeurteilung, Personalentwicklung, Entlohnung,Kritik
• Unternehmenskultur: Es gibt je nach Blickwinkel verschiedene Möglichkeiten, Führungsinstrumentezu kategorisieren. Im Folgenden soll die anfangs genannte Zweiteilungvon Olfert (1990) näher beleuchtet werden.
• organisatorische Führungsinstrumente • Stellenbeschreibung,• Management-by-Techniken (Management by Exception, Management by Delegation,Management by Objectives und Management by Systems) und• Formen der Kommunikation
• Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung hält schriftlich fest,welche Aufgaben in einer Stelle zu lösen sind, welche Ermessensspielräume für den Stelleninhaber bei der Aufgabenerfüllung bestehen und inwieweit Vorgesetzte in den Prozess der Aufgabendefinition und -erfüllung eingreifen dürfen.
• Folgende Elemente sollten Bestandteil der Stellenbeschreibung sein (Ulmer 2001): • Einordnung der Stelle in die Unternehmensorganisation• Stellvertretung• Tätigkeitsbeschreibung mit Zielsetzung (Hauptaufgabe) der Stelle inklusive Aufgaben(Führungsaufgaben, Fachaufgaben, besondere Aufgaben und personenbezogene Aufgaben),Kompetenzen (u. a. auch Vollmachten) und Pflichten, Anforderungen an denStelleninhaber und Verantwortlichkeiten (z. B. Budget)• Weiterbildungsmöglichkeiten• Leistungskriterien / Messpunkte für Messung der erwarteten Leistungsstandards• Sachlich-organisatorische Angaben (z. B. Verteiler, nächste Überprüfung, Unterschriften)
• Management-by-Techniken Führungsinstrumente, die innerorganisatorisch eingesetztwerden, um von MitarbeiterInnen die gewünschte Arbeitsleistung zu erhalten (vergleicheDrumm 2000)
• Management by Exception ein Führungsinstrument, bei welchem die MitarbeiterInneninnerhalb eines vorgegebenen Rahmens selbstständig entscheiden dürfen. DerRahmen kann sich beziehen auf die Wichtigkeit eines Vorganges, die Unvorhersehbarkeiteines Vorganges oder auf eine bestimmte Norm.
• Management by Delegation Kompetenzen und Handlungsverantwortungenso weit wie möglich auf die MitarbeiterInnen zu übertragen, die dann Entscheidungentreffen und realisieren. Die Delegation kann sich grundsätzlich auf alle Aufgabenstellungenim Unternehmen beziehen.
• Management by Objectives steht für das klassische Zielvereinbarungsgespräch und diedaraus abgeleiteten Maßnahmen. Hier erfolgt Führung auf der Grundlage von Zielen, dieeingebettet sind in einen Prozess, der sich von der Unternehmensvision hin zum einzelnenMitarbeiterInnenziel erstreckt
• Management by Systems Nach Marr et al. (1986) werden alle betrieblichen Abläufe im Sinnevon Regelkreisen der Zielsetzung, Realisation, Kontrolle und Rückmeldung gesteuert, diesich sowohl auf die Gesamtorganisation als auch auf die individuellen Aufgabenerfüllungender Vorgesetzten und MitarbeiterInnen beziehen.
• MitarbeiterInnenbeurteilung eine planmäßige und systematische Beurteilung von MitarbeiterInnendurch Führungskräfte. In der Regel findet sie einmal im Jahr statt.
• MitarbeiterInnengespräche MitarbeiterInnengespräche können aus unterschiedlichen Gründen geführt werden, z. B. als Zielvereinbarungsgespräch, Perspektivgespräch, Klärungsgespräch, Kritikgespräch, Konfliktgespräch oder Krankenrückkehrgespräch bzw. Wiedereingliederungsgespräch. In der Regel wird der Begriff „Mitarbeitergespräch“ auf das schon oben beschriebene Beurteilungsgespräch angewendet. Häufiger sind jedoch die anderen angeführten Anlässe, zu denen Führungskräfte mit ihren MitarbeiterInnen sprechen – oder sprechen müssen.
• Anreizsysteme handelt es sich um den Teil der von Individuen wahrgenommenen Situation,der bei einem Individuum bestehende Motive (und Motivation) aktiviert, Belohnungen verspricht und letztendlich Verhalten auslösen soll. Dafür muss der wahrgenommene Anreiz als Belohnung attraktiv sein, damit ein Bezug zu den individuellen Motiven bzw. Bedürfnissen hergestellt werden kann (vergleiche Schanz 2000). Ein Beispiel: Wenn ein Bedürfnis darin besteht, zu essen, dann kann für jemanden, der keinen Fisch mag, kein Anreiz darin bestehen, in ein Fischrestaurant zu gehen.
• Die möglichen Anreize können klassifiziert werden in materielle (externale) und immaterielle(internale) Anreize (Motivatoren)
• Was heißt also Verantwortung nach unserem Verständnis? • Verantwortung ist der grundlegende Aspekt der Einstellung eines Individuums zu anderen Individuen und zu Organisationen.• Verantwortung gründet auf Werten, die durch ethische Grundhaltungen beeinflusst werden und diese wechselseitig beeinflussen.• Verantwortung ist ursächlich für menschliches Verhalten, weil sie die Qualität menschlicher Interaktionen mitbestimmt.• Verantwortung bestimmt deshalb, wie Prinzipien umgesetzt und Führungsaktivitätendurchgeführt werden.• Verantwortung beeinflusst Entscheidungen in kritischen Situationen auf der unbewusstenEbene.• Verantwortung ist jederzeit untrennbar mit der Aufgabe der Führungskraft verbunden.
• Wofür übernimmt eine Führungskraft Verantwortung? • Menschen innerhalb (Mitarbeitende) und außerhalb (Familie) der Organisation• finanzielle Ressourcen, Material und Ausrüstung der Organisation• Prozesse und Leistungen in eigenen Verantwortungsbereichen • Entwicklung und Beeinflussung der Kultur insbesondere im Bezug auf Werte und Normen• Überlebensfähigkeit der Organisation als Ganzes• eigene Entscheidungen und das Erreichen der richtigen Resultate für die Organisation
• Die Strategie legt fest, welche Grundsatzentscheidungen über Ziele, Prioritäten, Ressourcenallokationund taktische Vorgehensweisen die Organisation getroffen hat, um ihr Überlebenzu sichern und sich weiter zu entwickeln.
• Die Kultur bestimmt die Wertehaltung der Mitarbeitenden in der Organisation hinsichtlichder Kooperation und Kommunikation innerhalb des Systems, aber auch mit relevantenUmwelten. Sie beeinflusst in hohem Maße die Lern- und Entwicklungsfähigkeit der Organisation, aber auch die herrschenden Vorstellungen über gute oder richtige Führung. Kultur als die Summe der gelebten Normen und Werte in einer Organisation prägt neben den Zielen das konkrete Verhalten von Organisationsmitgliedern in besonderem Maße
• Planungsprinzipien • Ziel- und Auftragsorientierung• Flexibilität und Kontinuität• Sorgfalt und Genauigkeit• Engpassorientierung• Effektivität und Effizienz• Machbarkeit

zurück  |  weiter 1 / 1