91

Qualität im Gesundheitswesen (Fach) / Studienbriefe 1-5 (Lektion)

Diese Lektion wurde von cowo64 erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 2 / 2

• 1.1) Versuchen Sie nach der Lektüre dieses Kapitels mit Ihren Worten zu erklären, was Sie in Ihrem eigenen beruflichen Bereich unter Qualität verstehen. Nennen Sie Beispiele. Antwort: Jede(r) Bearbeiter(in) sollte für seinen/ihren eigenen Beruf beschreiben, worin die Qualität konkret besteht, z.B. in der Pflege darin, gemeinsam mit Kolleg(inn)en einen vereinbarten, ziel­entsprechenden, messbaren Beitrag zur Unterstützung der Aktivitäten des täglichen Lebens der Patient(inn)en, zu deren Wohlbefinden und zur Vermeidung von Schäden (z.B. Infektio­nen, Blutergüsse) zu leisten.
• 1.2) Vertiefen Sie Ihre Erläuterung anhand der Dreiteilung in Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität. Zur Steigerung der Strukturqualität kann jede Einzelne im Rahmen ihrer eigenen Möglichkeiten z.B. durcheine intensive persönliche Weiterqualifizierung dazu beitragen, durch immer bessere Verabredungen zur Teamarbeit. Die Prozessqualität lässt sich durch jede(n) Einzelne(n) dadurch ver-bessern, dass die vorgegebenen Prozesse immer besser eingehalten und weiter verbessert werden, z.B. durch eine erhöhte Pünktlichkeit, durch eine besonders gut abgestimmte Vorgehensweise und durch eine immer vollständigere Doku-mentation. Die Ergebnisqualität einer Leistung zeigt sich in messbaren Ergebnissen, z. B. in der Dekubitusrate.
• 2.1) Erläutern Sie in wenigen Sätzen den Begriff „Stakeholder". Zeigen Sie für verschie-dene Beispiele auf, was für bestimmte Stakeholder in Sachen Qualität wichtig ist. Antwort: Stakeholder ist ein Sammelbegriff für alle an der Organisation berechtigt Interessierten, also im Gesundheitsbereich z.B. Patient(inn)en, Bewohner(innen) und deren Angehörige, die Mit-arbeiter(innen), die Lieferanten, die unmittelbaren Nachbarn, die Menschen in der Kommune bzw. im Einzugsbereich, im Bundes-land, im Staat einschließlich der staatlichen Institutionen. Und nicht zuletzt die An-teilseigner bzw. Shareholder.
• 3.1) Erläutern Sie mit Ihren Worten kurz die vier „Himmelsrichtungen" im Wertekompass für Ergebnisqualität und nennen Sie jeweils ein bis zwei Beispiele dafür. Antwort: Im Wertekompass für Ergebnisqualität bedeutet die Himmelsrichtung Nord: Funktionalität, z.B. postoperative Beweglichkeit eines Gelenkes, Süd: Kosten, z.B. die Fallkosten, West: Klinische Werte, z.B. das Auftreten von Infektionen, Ost: Zufriedenheit, z.B. das Ergebnis von Patientenbefragungen.
• 3.2) Warum ist ein Vergleichen von Messwerten bzw. Indikatoren so wichtig, wenn es um die Qualität im Gesundheitswesen geht? Welche drei Arten a), b) und c) von Vergleichen lassen sich unterscheiden? Welche Schlüsse lassen sich jeweils daraus ziehen? Für die Kunden ist eine bezahlbare Ergebnisqualität besonders wichtig. Für die Mitarbeiter ein guter und sicherer Arbeitsplatz, gute Weiterentwicklungsmöglichkeiten, nette Kollegen etc. Für die Nachbarn ist eine möglichst geringe Beeinträchtigung der eigenen Lebensqualität wichtig. Für die Gesell-schaft ein Unternehmen, das auch seine soziale, arbeitsmarktpolitische und um-weltpolitische Verantwortung ernst nimmt Ergänzung zu den Betriebsvergleichen: Ein gezieltes Verfahren zum Herausarbei-ten von Bestleistungen bezogen auf bestimmte Indikatoren im Betriebsvergleich, an das sich systematische Verbesserungen mit dem Ziel anschließen, dieses noch zu übertreffen, wird als „Benchmarking" bezeichnet. Benchmarking ist also kein bloßer Betriebsvergleich.
• 3.2) Warum ist ein Vergleichen von Messwerten bzw. Indikatoren so wichtig, wenn es um die Qualität im Gesundheitswesen geht? Welche drei Arten a), b) und c) von Vergleichen lassen sich unterscheiden? Welche Schlüsse lassen sich jeweils daraus ziehen? Ohne Messen sind alle Aussagen auch im Gesundheitswesen nur „anekdotisch" „aus dem Bauch heraus". Selbst wenn man glaubt, einzelne Messwerte „aus Erfahrung" zutreffend einschätzen zu können, vergleicht man sie mit Werten, die man im Gedächtnis gespeichert hat. Es bedarf immer eines Vergleichs mit a) Plan- oder Sollwerten, b) früheren Werten oder Werten Dritter.
• 4.1) Beschreiben und erläutern Sie kurz die fünf Schritte einer Prozessverbesserung. 1. Schritt: Für wen? — Hier wird spezifiziert, welcher Zielgruppe unter den Stake-holdern für welchen Zweck der Prozess dienen soll (z.B. Bewohner(innen) im Altenheim, denen bezüg¬lich ihrer individuellen Bedürfnisse an Unterhaltung, Zerstreuung, persönlicher Weiterent¬wicklung ein besserer Service geboten werden soll).2. Schritt: Outcomes. — Um im Beispiel zu bleiben: a) konkretere Kenntnis der wechselnden individuellen Bedürfnisse, b) um x% vielfältigeres Angebot an individuellen Beschäfti¬gungsmöglichkeiten, Lektüre, Besuche kultureller Veranstaltungen, bessere Mediennutzung (Interaktive Programme im Inter-net sowie Kulturprogramme im Fernsehen).3. Schritt: Messlatte, Zielmarke. — Im gleichen Beispiel: Übernahme von Anre-gungen von Branchen-Benchmarks bezüglich der Zahl und der Auswahl der Möglichkeiten; Ergebnisziel: 95 % oder gar 105% des Angebots bereitstellen. Professionelle Bewohner(innen)befragung und Betriebsvergleich; Ergebnis-ziel: Über 90% Bewohner(innen)zufriedenheit, Übertreffen des nationalen bzw. internationalen Benchmarks.4. Schritt: Prozessentwurf. — Entwurf einer verbindlichen Routine, welche das Er-reichen, Erzielen oder gar Überschreiten der angestrebten Ziele gestattet — einschließlich geeigneter Messpunkte für die Ergebnisse sowie der Doku-mentation und Auswertung. Soweit erforder¬lich einschließlich organisatori-scher Anpassungen, um auch künftige Verbesserungen sicher¬zustellen. Im Beispiel: Neubestimmung des gesamten Leistungsangebots inkl. der damit ver¬bundenen Kosten, stärkere Einbeziehung von Bewoh-ner(innen)initiativen, nicht zuletzt zur verstärkten gegenseitigen Hilfe.5. Schritt: Routine sichern. — Ausführung der neuen Routine unter besonderer Beachtung a) der Messungen und Auswertungen und b) der routinemäßi-gen weiteren Verbesserungen.
• 4.1) a) Beschreiben Sie kurz die fünf Schritte einer Prozessverbesserung. 5 Schritte Beginnen:  stets mit den Stakeholdem, denen die Verbesserung als Wert-steigerung zugutekommen soll.  Für die legt man  fest, was durch die Veränderung kon¬kret für diese besser werden soll.  Dafür sucht man die geeigneten Messwerte bzw. Indi¬katoren (z.B. Befra-gungsergebnisse in%) sowie entsprechende Zielmarken (z.B. + 15% besseres Befra-gungsergebnis).  Dann legt manden besten Prozess fest Dabei spielt die Ist-Erhebung eine nachrangige Rolle. Sie dient z.B. eher Vergleichswecken, denn als Basis für die Prozessplanung.  Schließlich werden der neuen Routine  verbindliche Regeln vorgegeben.
• 4.2) Was sind die Vorteile dieser fünf Schritte (der Prozessverbesserung) gegenüber der weit verbreiteten „traditionellen" Vorgehensweise 1) Aufgabe definieren, 2) Ist-Analyse, 3) Soll-Konzept, 4) Umsetzung? Bei der „traditionellen" Vorgehensweise besteht im Vergleich dazu die Gefahr, dass das angestrebte Ziel im Dunklen bleibt, man beim Entwickeln des neuen Prozesses zu sehr am bestehenden klebt und so höchstens zu kleinen Verbesserungen gelangt, sowie kaum zu verbindlichen Regeln für die künftige Routine gelangt.
• 2.1) Warum sind die Normen der DIN EN ISO 9000 ff. nicht nur in der Industrie, sondern auch im Gesundheitswesen einsetzbar? Die Normen der DIN EN ISO 9000 ff machen keine Vorschriften für konkrete operative Aktivitäten, sie bieten vielmehr einen Rahmen, um eigene Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem festlegen zu können. Somit können die Normen an die Anforderungen des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Sie eignen sich daher auch für Einrichtungen des Gesundheitswesens.
• Anzeige
• 2.2) Wie trägt der prozessorientierte Aufbau der DIN EN ISO 9001 zur Verbesserung des QM-Systems bei? (siehe auch Prozessmodell DIN EN ISO 9000 zur Herleitung) Ausgehend von den Kundenanforderungen, welche durch die Leitungskräfte des Unternehmens z.B. über Kundenbefragungen ermittelt werden müssen und die das Qualitätsmanagement antreiben, trägt der Kreislauf der Produkterstellung über das Management von Ressourcen und die Produktrealisierung dazu bei, dass die Kunden zufrieden sind. Durch Feedback-Schleifen fließen Erkenntnisse aus den Kundenbefragungen in zukünftige Prozesse ein.
• 3.1) Erläutern Sie den Aufbau des EFQM-Modells und gehen Sie insbesondere auf die Befähiger-und Ergebniskriterien ein. Die EFQM beschreibt 9 Kriterien mit 32 Teilkriterien als Standards für exzellente Qualität. Befähigerkriterien, die Auskunft darüber geben, wie eine Organisation vorgeht und wie Qualität erreicht werden soll, sowie Ergebniskriterien, die beschreiben, in welchem Ausmaß und Umfang Qualität tatsächlich erreicht wird. Der Pfeil mit den Begriffen Lernen, Kreativität und Innovation zeigt, dass während des Gesamtprozesses aus den Ergebniskriterien Schlussfolgerungen für die Befähigerkriterien gezogen werden können, die in die Handlungsweise der Führung einfließen ==> verbesserte Schlüsselergebnisse.
• 3.2) Wie kann das EFQM-Modell in der Anwendung zu einer Optimierung des Unter-nehmens bei¬tragen? Das Modell umfasst alle Unternehmensbereiche. Wird es über mehrere Jahre angewandt, können Veränderungen abgebildet werden. Ebenso lassen sich zu erreichende Ziele bewerten. Dieses Vorgehen kann durch externe Sichtweisen und Benchmarking ergänzt werden. Das Modell kann Basis einer lernenden Organisation (KVP) sein.
• 4.1) Zeigen Sie, dass das KTQ-Zertifizierungsverfahren Ansätze der DIN EN ISO 9000 ff. und des EFQM-Modells besitzt. Das KTQ-Modell hat als Ziel die Zertifizierung und in dieser Hinsicht gleicht es dem Zertifizierungsverfahren der DIN EN ISO 9000 ff. In der Umsetzung gibt es Kriterien, die unterschiedlich gewichtet werden und gem. dem PDCA-Kreislauf in die Bewertung eingehen; dies wiederum ist auch beim EFQM-Modell der Fall.
• 4.2) Welche Kriterien sind aus Ihrer Sicht erforderlich, um ein Krankenhaus bewerten zu können? Reichen die KTQ-Kriterien aus? Die KTQ-Kriterien bilden eine Basis, die  ergänzt und ausgebaut werden können, z.B. durch die Anwendung der Standards der Joint Commission. 1) Efficacy (Wirksamkeit): 2) Appropriateness (Angemessenheit): 3) Availablility (Verfügbarkeit): 4) Timeliness (Zeitgerechtigkeit): 5) Effectiveness (Effektivität): 6) Continuity (Kontinuität): 7) Safety (Sicherheit): 8) Efficiency (Effizienz): 9) Respect and Caring (Respekt und Fürsorglichkeit): 
• 4.3) Welche Besonderheiten kennzeichnen proCum Cert? Die Zertifizierung nach pCC ist ein Verfahren, bei dem über die Kriterien der KTQ hinaus noch konfessionelle, spirituelle und soziale Aspekte berücksichtigt werden. proCum Cert hat die Qualitätskriterien in den Bereichen erarbeitet, die kirchliche Krankenhäuser in besonderem Maße prägen und ihr Profil stärken.
• 5.1) Worin bestehen die Unterschiede zwischen einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff. und einer Akkreditierung nach JCI ? Die JCI bietet internationale und landesspezifische Akkreditierungsprogramme. ZIEL: objektive Bewertungen der Qualität und Sicherheit in Gesundheitseinrichtungen.  Zu akkreditierende führt Organisation eine Selbstbewertung durch ==> Voraussetzung für externe Bewertung durch Sachverständige:  Bewertung nach Akkreditierungsstandards und Akkreditierungsentscheidung. Ähnlichkeiten zu einer Zertifizierung. Im Gegensatz zur DIN EN ISO kaum Ausweichmöglichkeiten und Gestaltungsspielräume.  Die Zertifizierung durch die JCI fordert eine kontinuierliche Verbesserung, indem stets das Optimale erreicht werden soll (nicht auf Halten spielen!)
• 5.2) Bewerten Sie die Patientenperspektive der JCI. Nehmen Sie hierbei die Sichtweise eines Patienten im Krankenhaus ein. Hierbei sollte an die patientenorientierten Standards • Internationale Patientensicherheitsziele• Zugang zur und Kontinuität der Behandlung• Patienten- und Familienrechte• Assessment von Patienten• Behandlung von Patienten• Anästhesie und operative Behandlung• Management und Gebrauch von Medikamenten• Schulung von Patienten und deren Angehörigen angeknüpft und diese aus Patientensicht erläutert werden.
• 3.2) Beschreiben Sie den Risikomanagementprozess. Grundlage für ein professionelles RM ist eine Risikostrategie, die das Ziel verfolgt, alle Risiken der Gefährdung für Patientensicherheit zu minimieren. bestehende Risiken identifizieren alle bestehenden Verfahren, Dokumente, Organisationsformen, Checklisten etc. analysieren. Ein CIRS bietet darüber hinaus die Möglichkeit, über die anonymisierte Meldung von (Beinahe-)Fehlern vorhandene Risiken aufzudecken. Jedes Risiko hinsichtlich seiner Eintrittswahrscheinlichkeit und dem dazu-gehörigen Schadensausmaß bewerten. ==> Maßnahmen, um zukünftige Fehler und Risiken zu vermeiden. 
• 3.3) Welche Bedeutung hat die Fehlerkultur eines Unternehmens für das Risikomanagement? "Es dürfen keine Fehler passieren". Da Fehler oftmals als Makel oder Niederlage verstanden werden, möchte man diese gern vertuschen. verhindert Lernen aus Fehlern. Daraus entsteht ein unmittelbares Risiko für das Unternehmen Unter einer offenen, echten Fehlerkultur versteht man jedoch, dass nur bei Offenlegung von Risiken, unerwünschten Ereignissen oder Fehlern alle am Behandlungsprozess Beteiligten daraus lernen können, um zukünftige Fehler zu vermeiden und die Risiken zu minimieren.
• 3.4) Welche Fehlerursachen tragen zur Erhöhung von Risiken bei? Menschliche Faktoren, die sich Fehler begünstigend auswirken können, gehören die fachliche Erfahrung und der Ausbildungsgrad des Mitarbei-ters. Aber auch die akute Situation, in der sich der Mitarbeiter befindet, kann mit Risiken verbunden sein: Zu lange Arbeitszeit, Übermüdung, hoher Druck oder neue, unbekannte Konstellationen. Systemfaktoren zählen die Organisationn der Zuständigkeiten, die Prozessstruktur aber auch das Verhältnis zwischen den Akteuren (Pflegekraft-Patient). Darüber hinaus können automatisierte Anlagen fehlerbehaftet sein, wenn sie aufgrund von Überlastung nicht ordnungsgemäß kontrolliert und überprüft werden.
• 1.1) Warum ist ein Patientenzufriedenheitsfragebogen einer Klinik, der nur nach der Bewertung des Essens, der Zimmerausstattung und nach dem Umfang der ärztli-chen und pflegerischen Betreuung fragt, problematisch? Der Fragebogen beschränkt sich auf die Messung der Strukturqualität. Sinnvoll wäre die Erweiterung um Fragen zur Prozess- und Ergebnisqualität
• 1.2) Überlegen Sie sich drei Ihnen bekannte Qualitätssicherungsmaßnahmen, die noch nicht in der Tabelle 1.1 eingetragen sind und ordnen sie diese Maßnahmen den Zellen der Tabelle 1.1 zu: Struktur-Q Q-messung Q -Verbesserung Q-Managementmodelle Prozess-Q Ergebnis-Q -Fortbildungsmaßnahmen (Strukturqualität-Qualitätsverbesserung),- Imageanalyse unter Einweisem einer Klinik (Prozessqualität-Qualitätsmessung)
• 2.1) Sie sind Qualitätsmanagementbeauftragte(r) in einer Rehabilitationseinrichtung und sollen ein Projekt zur Reduktion der Wartezeiten am Aufnahmetag durchführen. Wie könnte der PDCA-Prozess aussehen? Plan = Konzeption eines neuen Ablaufplans für die Organisation der Prozesse am Aufnahmetag Do = Umsetzung dieses neuen Ablaufplans durch Bekanntmachung in allen betroffenen Abteilung und die verbindliche Anordnung der Umsetzung durch die Klinikleitung Check = Wartezeiten nach dem alten Vorgehen und nach dem neuen Konzept messen, z.B. durch teilnehmende Beobachtung oder durch Befragung der Beteiligten Act = In Abhängigkeit von den Ergebnissen der Messungen Anpassungen am Konzept vornehmen
• 2.2) Betrachten Sie als Prozessbeispiel das Ausfüllen eines Urlaubsantrags durch eine(n) angestellte(n) Mitarbeiter(in). Was wäre der Prozessauslöser, was das Prozessziel? • Prozessauslöser: Entscheidung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin, Urlaub zu be-antragen • Prozessziel: Genehmigter Antrag ist in der Verwaltung dokumentiert; der Mitar-beiter/die Mitarbeiterin kann seinen/ihren Urlaub ordnungsgemäß antreten.
• 2.4) Ein von seiner Aufgabe faszinierter Qualitätsmanagement-Beauftragter teilt seiner Ehefrau mit, dass er nun auch für die privaten Arbeitsprozesse a) wöchentlicher Hausputz und b) Fin¬dung des Urlaubsziels für den Sommerurlaub eine verbindliche Prozessregelung erarbeiten möchte (gemeinsam mit seiner Frau!). Wie bewerten Sie diese Absicht? Was wären Prozess¬auslöser und Prozessziel bei den beiden ge-nannten Prozessen? Beim Hausputz scheint eine „private Prozessregelung" vielleicht noch sinnvoll, da es sich in der Regel um immer wiederkehrende, gleichförmige Arbeitsschritte handelt. Bei der Urlaubsplanung hingegen ist eine Prozessregelung wohl nicht sinnvoll, weil es sich nicht um einen gleichermaßen ablaufenden Vorgang han-delt, sondern um einen variierenden Entscheidungsprozess, bei dem Platz fiir Kreativität und Spontaneität bleiben sollte.
• 2.5) Angenommen, in Ihrer Klinik wurde im letzten Monat ein neues Wegbeschilderungssystem aufgebaut, weil insbesondere ältere Patienten sich häufiger in den unübersichtlichen Gebäudeteilen verlaufen haben. Sie sind QMB und erhalten den Auftrag, zu messen, ob das neue System wirklich zu einem befriedigenden Zustand führt. Wie könnten Sie bei der Messung vorgehen? Z.B. in einem Patientenfragebogen danach fragen („Haben Sie sich in unserem Klinikgebäude verlaufen?" Antwortkategorien: nein, nie — ja, einmal — ja, mehr-fach — ja, dauernd. Oder „Wie bewerten Sie die Wegbeschilderung in unserem Klinikgebäude?" Antwortkategorien: sehr gut — gut — befriedigend — ausrei-chend — schlecht).
• 2.6) Um zu messen, ob sich der Prozess der med. Patientenaufnahme in einer Rehaklinik durch die Einführung einer neuen Prozessregelung im Hinblick auf die Patientenzufriedenheit verbessert hat, beobachtet der QMB die Mimik und Gestik von Patienten während und nach Abschluss des Aufnahmevorgangs. Für jede positive Regung gibt es einen Pluspunkt, für jede negative Regung einen Minuspunkt. Wie beurteilen Sie die Objektivität, Reliabilität und Validität dieser Messung? • Objektivität: Vermutlich gering, da unterschiedliche Beobachter gestische und mimische Ausdrücke oft unterschiedliche interpretieren werden.• Reliabilität: Vermutlich gering, da es schwer ist, einzelne Regungen zu separieren und eindeutig positiven oder negativen Reaktionen zuzuordnen.• Validität: Fraglich, da es z.B. sein könnte, dass die Regungen nicht die Zufriedenheit mit dem Aufnahmeprozess erfassen, sondern Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Extraversion), die momentane Stimmung oder die mit der Erkrankung verbundene psychische Belastung.
• 2.7) Was sollte eine Vision von einer bloßen „Zielplanung" im traditionellen Sinne unter-scheiden? Visionen sollten auch emotionale Aspekte ansprechen (z.B. Begeisterung für das angestrebte Ziel, Freude am Streben nach Zielerreichung). Die Visionserreichung setzt in der Regel einen Organisationsentwicklungsprozess voraus, also eine qualitative Veränderung, und nicht nur eine Fortschreibung der jetzigen Bemühungen.
• 2.8) Wie könnte man nach der Erarbeitung einer Vision in der Leitungsgruppe die Visi-on der Mitarbeitenden kommunizieren und vermitteln? Z.B. eine „Kaskadierung" über die Leitungskräfte, die die Vision stufenweise (ent-sprechend der Klinikhierarchie) an die ihnen jeweils zugeordneten Mitarbeiteren weiter kommunizieren (z.B. der Chefarzt Orthopädie an die ihm zuge-ordneten Abteilungsleiter, diese an die ihnen jeweils zugeordneten Mitarbeiter.
• Anzeige
• 2.9) Fallen Ihnen Möglichkeiten ein, wie man vielleicht doch schon bei der Erarbeitung einer Vision alle Mitarbeitenden der Organisation beteiligen könnte? Durch Bildung von Arbeitsgruppen/Workshops in jeder Abteilung, deren Ergebnis-se über die Abteilungsleiter(innen) in ein übergeordnetes Gremium (z.B. Visions-workshop der Klinikleitung) einfließen. Oder durch eine Mitarbeiterversammlung, bei der ein erster Visionsentwurf der Lei-tungsebene zunächst vorgestellt, erläutert, diskutiert wird und sich anschließend themenbezogene Arbeitsgruppen bilden, die für alle Mitarbeiter(innen) offen sind und das Ziel verfolgen, den Visionsentwurf zu konkretisieren bzw. weiter zu entwickeln.
• 3.4) Was könnte bei der Einführung von Qualitätszirkeln „schief laufen"? Welche Ge-fahren sehen Sie bei der Einführung von Qualitätszirkeln? Z.B.: Die Qualitätszirkel arbeiten nicht wirklich problemorientiert, weil die Mitarbeit-ter(innen) über die aktuellen Arbeitsbedingungen so frustriert sind, dass im Quali-tätszirkel nur negative Erfahrungen ausgetauscht werden. Die Mitarbeiter(innen) glauben nicht, dass die Leitungsebene die Ergebnisse der Arbeit der Qualitätszirkel Ernst nehmen werden und beteiligen sich deshalb ent-weder gar nicht oder nur „halbherzig" an der Qualitätszirkel-Arbeit Da kein(e) qua-lifizierte(r) Moderator(in) gefunden werden konnte bzw. weil die Leitung nicht be-reit ist, die Tätigkeit einer qualifizierten externen Person zu finanzieren, leitet der „Chef" den Qualitätszirkel.
• 3.5) Wenn ein Kostenträger einer Klinik vorgibt, dass mindestens 60% aller Patienten mit chronischen Rückenschmerzen ein Entspannungstraining erhalten sollen, handelt es sich dann bei dieser Vorgabe um eine Leitlinie? Nein, weil es sich nicht um eine Entscheidungshilfe für den Einzelfall handelt, sondern um eine vom Leistungsträger definierte Vorgabe für die Kli­nik insgesamt, die sich primär an das medizinische Management in der Einrichtung richtet und weniger an die behandelnden Ärzte/Ärztinnen oder Therapeuten.
• Die Klinikleitung bittet Sie, sich um die Überarbeitung der vorstehenden Prozessregelung zu kümmern. 4.8) Wie gehen Sie genau vor? Wer wird in welcher Form in die Überarbeitung der Prozessregelung einbezogen? Z.B. Workshop mit allen Abteilungsleiter(inne)n, dem Leiter der Personalabteilung, dem Mitarbeiter(innen)-Ombudsmann und der Personalreferentin der Klinikleitung. Gemeinsam wird der jetzige IST-Zustand zusammengetragen und die in Abb. 4.2 dargestellte alte Prozessregelung modifiziert. Diese neue Prozessregelung wird der Klinikleitung vorgelegt und von dieser beschlossen. Anschließend integriert der/die Qualitätsmanagement-Beauftragte die neue Prozessregelung in das Qualitätsmanagement-Handbuch der Klinik.
• 4.9) Angenommen, Sie bemerken im Rahmen von Workshops zur Überarbeitung der Regelung, dass die in Schritt 4 vorgesehene Checkliste nur in einer sehr rudimentären Form existiert, in verschiedenen Abteilungen unterschiedlich aufgebaut ist und ohnehin oft nicht den neuen Mitarbeitern übergeben wird. Wie gehen Sie mit diesem Aspekt um? Man könnte z.B. alle Abteilungsleiter(innen) im Einzelinterview befragen, warum sie die Checkliste nicht oder nur unsystematisch anwenden. Wenn Mängel der Checkliste deutlich werden, könnte man einen Qualitätszirkel mit der Verbesserung der Checkliste beauftragen. Handelt es sich eher um eine Nachlässigkeit ohne besondere Gründe, müssten die Abteilungsleiter für die Vorteile der Checkliste sensibilisiert werden. Ggf. käme auch eine Dienstanweisung durch die Klinikleitung in Frage, mit der die Notwendigkeit der Anwendung der Checkliste unterstrichen wird.
• 2.1) Nennen Sie die üblichen Prozessschritte zur Einführung eines Qualitätsmanage-mentsystems. Projektschritte zur Einführung eines QMS: • Projektleiter benennen• Projektteam einberufen• Ermitteln der Forderungen an das Qualitätsmanagementsystem• Aufnehmen des Ist-Zustandes des Qualitätsmanagementsystems• Defizite zwischen Soll- und Ist-Zustand ermitteln• Projektplan erstellen• Abarbeiten des Projektplanes mit möglichst laufendem Controlling• Durchführen der ersten internen Audits• Umsetzen und Verifizieren evtl. erforderlicher Korrekturmaßnahmen• Bewertung des QM-Systems durch die Geschäftsleitung
• 3.1) Liegen bei komplexen Abläufen keine Kenndaten oder Fakten vor und es wird jedoch eine Verbesserung dieser Abläufe angestrebt, muss zunächst eine Bestandsaufnahme der Situation erfolgen. Überlegen Sie, welche Möglichkeiten Sie kennen, um Probleme zu finden und zu analysieren. Mögliche Techniken zur Problemanalyse: Karten-Abfrage, Ursachen-Wirkungsdiagramm (Ishikawa-Diagramm)
• 3.3) Entwickeln Sie aus der vorgegebenen Anforderung eine Auditsachfrage, Interviewfragen und Hilfsfragen. 5.5.3 Interne Kommunikation: "Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass geeig-nete Prozesse der Kommunikation innerhalb der Organisation eingeführt werden und dass eine Kommunikati¬on über die Wirksamkeit des QMsystems stattfindet" Erstellen Sie eine kurze Auditfragenliste: Mögliche Auditsachfrage: Ist eine umfangreiche Kommunikation innerhalb der Organisation und nach extern sichergestellt? Mögliche Interviewfragen: Wie wird die Kommunikation mit den Kund(inn)en sichergestellt? Wie erhalten Sie Rückmeldungen von Kund(inn)en? Welche Besprechungen gibt es innerhalb der Organisation? Mögliche Hilfsfragen: Wie erfolgt die Bestellung von Material? Wie erfolgt die Dokumentation von Besprechungen? Wo sind Besprechungen festgelegt?
• 3.4) Überlegen Sie, welche Sachverhalte in Ihrer Organisation mit welcher Auditart überprüft wer¬den könnte oder wird. • Qualitätsmanagementsystem: Systemaudit • Aufnahmeprozess neuer Bewohner(innen): Prozess- oder Verfahrensaudit • Anteil von Dekubitalulcera bei Bewohnern: Produktaudit (Ergebnisse!)
• 4.1) Welche Maßnahmen zur Aufrechterhaltung eines eingeführten Qualitätsmana-gementsystems kennen Sie oder werden in Ihrer Organisation angewendet? Qualitätssichernde Maßnahmen sind beispielsweise: Durchführung interner Audits, Kundenbefragungen, Beschwerdemanagement, Fachbegleitung, Qualitätszirkel, Vorschlagswesen
• 4.2) Welche Faktoren sind ausschlaggebend, um ein Managementsystem zum Qualitätsmanagementsystem zu machen? Erst durch die Anwendung der qualitätssichernden Maßnahmen auf alle Konzepte und Prozesse, wird aus dem Managementsystem ein Qualitätsmanagementsystem.

zurück  |  weiter 2 / 2