Qualität im Gesundheitswesen (Fach) / Studienbriefe 1-5 (Lektion)

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Pflegemanagement HFH

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  • 1.1 Nennen Sie die drei verschiedenen Arten von Qualität und erklären Sie kurz, wie diese in Zusammenhang zueinander stehen • Strukturqualität, Prozessqualität, Ergebnisqualität• Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität sind als Kausalkette zu verstehen, als Ursachen (Struktur und Prozess) und daraus folgende Wirkungen (Ergebnis).
  • 1.2 Benennen Sie zwei Qualitäten, die in oben genanntem Fallbeispiel unzureichend sind. Verwechslung von Patient(inn)en, Medikamenten oder Laborwerten Bei einer Verwechslung von Patient(inn)en, Medikamenten oder Laborwerten ist die Prozessqualität unzureichend und dies führt häufig, z.B. wenn Komplikationen auftreten oder die Verweildauer sich verlängert, zu einer unzureichenden Ergebnisqualität.
  • 1.3 Erläutern Sie, wie sich dieser Behandlungsfehler auf die Werte Funktionalität, Zufriedenheit und Kosten im Wertekompass auswirken kann. ==> Ergebnis der Behandlung: der Verlust beider Beine Das Ergebnis der Behandlung, nämlich der Verlust beider Beine, führt hinsichtlich der Funktionalität zu einer noch größeren Einschränkung der Mobilität der Patientin. Während die Patientin mit einem Bein noch an Unterarmgehstützen hätte gehen können, ist sie nun auf einen Rollstuhl angewiesen. Selbstredend ist, dass die Patientin mit dieser Behandlung überhaupt nicht zufrieden ist (Zufriedenheit) und dies sehr wahrscheinlich zu einer Beschwerde, wenn nicht zu einer Klage führen wird. Auch die Kosten der Behandlung sind durch einen zweiten Eingriff und eine Verlängerung der Verweildauer höher als erwartet.
  • 2.1 Ergänzen Sie das Schaubild zu Struktur und Aufbau des EFQM-Modells mit den passenden Begriffen. Acht Begriffe sind zur Erzielung der möglichen Punktzahl ausreichend. Benutzen Sie das beiliegende Arbeitsblatt und geben Sie es mit Ihrer Lösung ab. Schaubild: EFQM-Modell
  • 2.2 Beim EFQM-Modell erfolgt die Bewertung der Befähiger- und Ergebniskriterien an- hand der RADAR-Logik. Nennen Sie die vier Elemente der RADAR-Logik und erläutern Sie die Anwendung von zwei Elementen zur Beurteilung der Befähigerkriterien. Vier Elemente der RADAR-Logik: Results (Ergebnisse), Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung) und Assessment und Review (Bewertung und Überprüfung). Erläuterung von zwei Elementen zur Beurteilung der Befähigerkriterien: Lösungsmöglichkeit 1 (EFQM-Modell 2010, vgl. hierzu SB 2, S. 30, Abb. 3.3): Bzgl. des Vorgehens wird bei jedem Befähigerkriterium geprüft, ob• ein fundiertes Vorgehen stattfindet,• das Vorgehen auf definierten Prozessen basiert,• das Vorgehen auf Interessengruppen ausgerichtet ist und• das Vorgehen in der Strategie verankert und integriert ist. Bzgl. der Umsetzung wird bei jedem Befähigerkriterium geprüft, ob• das Vorgehen in allen relevanten Bereichen eingeführt ist,• die Einführung systematisch erfolgt und• die Umsetzung angemessen mit situativ erforderlichen Anpassungen erfolgt. Bzgl. der Bewertung und Verbesserung wird bei jedem Befähigerkriterium geprüft ob• das Vorgehen und die Umsetzung regelmäßig überprüft und verfeinert werden,• Lernprozesse aufrecht erhalten werden,• der Erkenntniszuwachs zu Verbesserungen und Innovationen führt
  • 2.3 Führen Sie aus, wie das Ergebnis der CIRS-Auswertung im Fallbeispiel anhand der RADAR-Logik zu beurteilen ist. • Die Ergebnisse werden mit CIRS erfasst.• Die Ergebnisse aus 2012 weisen gegenüber 2011 einen positiven Trend auf.• Das Ziel wird im Jahr 2012 nicht erreicht.• Das Benchmarking verläuft nicht positiv.
  • 3.1 Beschreiben Sie stichpunktartig den üblichen Ablauf der Beschwerdebearbeitung und nennen Sie eine Maßnahme, die Sie wegen der finanziellen Forderung zusätzlich ergreifen sollten. Ablauf der Beschwerdebearbeitung • Eingangsbestätigung versenden• Erfassung der Daten in Datenbank• Stellungnahme der betreffenden Abteilung einholen• Beschwerdeantwort formulieren Zusätzliche Maßnahme • Aufgrund der Forderung nach einer finanziellen Entschädigung sollte die Klinikleitung oder, falls vorhanden, die Rechtsabteilung informiert und evtl. in die Beschwerdeantwort eingebunden werden.
  • 3.2 Nennen Sie zwei menschliche Faktoren und zwei Systemfaktoren, die grundsätzlich als Fehlerursache in Frage kommen können. Menschliche Faktoren:• Geringe Erfahrungen• Übermüdung• Ungewohnte Situation, hoher Druck• Störung der sozialen Interaktion Systemfaktoren: • Medizinische Komplexität• Unklare Kommandostruktur• Unklare Zuständigkeit, unklare Prozesse
  • 4.1 Erläutern Sie zwei spezifische Vorteile der Arbeit in Qualitätszirkeln. In Qualitätszirkeln treffen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer oder benachbarter Hierarchieebenen. Dadurch ist die Möglichkeit freier Meinungsäußerung und ungehemmter Entwicklung von Ideen eher gegeben als in traditionellen Besprechungs- / Arbeitsformen. Es gibt keinen verantwortlichen Entscheidungsträger. Ein(e) Moderator(in) fungiert als Ex-perte/Expertin in Bezug auf Formalien der Durchführung und Entscheidungsfindung. Auch dies erleichtert die Partizipation der Teilnehmer(innen) am Problemlösungsprozess und ermöglicht die Nutzung der Kompetenzen aller Mitarbeiter(innen). Es werden spezielle Datensammlungs-, Problemlösungs- und Kreativitätstechniken genutzt. Dieses Instrumentarium bietet den Teilnehmer(innen) im Qualitätszirkel die Möglichkeit, auch bei der Problemanalyse und -bearbeitung neue Wege zu gehen.
  • 4.2 Erklären Sie die Anwendung des Ursachen-Wirkungs-Diagramms. Das Ursachen-Wirkungs-Diagramm, auch Fischgrätendiagramm genannt, versucht, die Ursachen für ein Problem zu strukturieren. Dazu werden Hauptursachen für ein Problem, die „Hauptgräten“ im Diagramm, gesucht und nachgeordnete Ursachen, die „kleinen Gräten“ im Diagramm, den Hauptursachen zugeordnet. Die Methode ist mit der Kartenabfrage kombinierbar.
  • 4.3 Beschreiben Sie drei Vorteile einer Standardisierung durch Prozessmanagement. Vorteile: • Sicherung eines hohen und einheitlichen Qualitätsniveaus: Wenn die Prozessregelung adäquat erarbeitet wurde und anschließend befolgt wird, ist sichergestellt, dass der jeweilige Prozess in der definierten Eigenschaft abläuft.• Herstellung interner Transparenz: Jeder Mitarbeiter bzw. jede Mitarbeiterin erkennt die Beziehung seiner/ihrer Arbeitstätigkeit zu den Tätigkeiten der Kolleg(inn)en. Dies erhöht die erlebte Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit.• Bereitstellung eines Mediums der Kommunikation über interne Arbeitsprozesse: durch vorgenommene gemeinschaftliche Dokumentation und Visualisierung von Prozessen MA aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen ==> gemeinsame Basis der Kommunikation über Tätigkeiten und Schnittstellen.• Hilfe zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter(innen): Gut erarbeitete Prozess-regelungen stellen eine hervorragende Hilfe für neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dar.
  • 4.4 Beschreiben Sie drei Nachteile einer Standardisierung durch Prozessmanagement. (Nachteile) Es besteht z.B. die Gefahr, • dass sehr eigenmotivierte, selbständige Mitarbeiter(innen) demotiviert werden,• dass zu wenig Platz für kreative, neue Lösungen ist,• dass Einzelfälle suboptimal behandelt werden,• dass praxisferne Regelungen entstehen, • dass sich ein hoher Dokumentationsaufwand entwickelt, der den Nutzen der Prozessregelungen übersteigt,• dass die Regelungen von Personen mit Partikularinteressen, die sich nicht mit den Gesamtzielen der Organisation decken, missbraucht werden, z.B. wenn ein Abteilungsleiter Prozessregelungen allein mit dem Ziel der Kontrolle der Mitarbeiter(innen) einsetzt.
  • 5.1 Erklären Sie kurz den Zweck eines internen Audits. Interne Audits sollten die Einhaltung der festgelegten Verfahren überprüfen und Verbesserungspotentiale aufdecken.
  • 5.2 Nennen Sie jeweils zwei Merkmale eines Prozess-, System- und Produktaudits. Merkmale des Systemaudits: Feststellung der Eignung und Wirksamkeit des QMS sowie Verbesserung Gesamtheit des Managementsystems wird betrachtet Überprüfung, ob Prozesse in der Lage sind, die Politik und Ziele zu erreichen Merkmale des Prozessaudits: Ein Prozess oder mehrere Prozesse werden betrachtet Überprüfung, ob der oder die Prozesse geeignet sind, die Anforderungen zu erfüllen, um ein bestimmtes Ergebnis (Produkt) zu erhalten Eingaben (eingesetzte Ressourcen) und die Ergebnisse werden analysiert Merkmale von Produktaudits: Prüfung des Produktes (Ergebnisses) Herausfinden, inwieweit die festgelegten QM-maßnahmen geeignet sind, dass ein Produkt die gestellten Anforderungen erfüllt.
  • 5.3 Nennen Sie ein Beispiel für ein Produkt im Gesundheitswesen, dessen Qualität durch ein Produktaudit geprüft werden kann. • OP-Siebe, die durch die Zentralsterilisation aufbereitet wurden • von der Küche eines Pflegeheimes zubereitete Trinknahrung für Menschen mit Demenz
  • 1.1 Fünf Interessengruppen einer Einrichtung im Gesundheitswesen  Klient(inn)en / Patient(inn)en / Kund(inn)en  Kostenträger  Mitarbeiter(innen)  Träger / Shareholder  Gesellschaft
  • 1.2 Benennn Sie jeweils eine Anforderung oder Erwartung der fünf Interessengruppen in Bezug auf Qualität Klient(inn)en / Patient(inn)en / Kund(inn)en  gute Behandlungs- bzw. Betreuungsqualität  zumutbare Kosten bei Zuzahlungen  Kostenträger  gute Behandlungs- bzw. Betreuungsqualität  geringe (angemessene) Kosten der Behandlung bzw. Betreuung  Mitarbeiter(innen)  sicherer Arbeitsplatz und gutes Arbeitsklima  angemessene Bezahlung  persönliche Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten  Träger / Shareholder  angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals  hohes Image / guter Ruf der Institution  Gesellschaft  eine sich ihrer sozialen Verantwortung bewusste Organisation (Corporate Social Responsibility)  Aktivitäten jenseits des Kerngeschäfts
  • 2.1 Nennen und beschreiben Sie fünf von acht Grundsätzen des Qualitätsmanagements nach DIN EN ISO 9000. Der Grundsatz der Kundenorientierung beinhaltet die Erkenntnis, dass Organisationen von ihren Kunden abhängig sind und daher die Kundenwünsche kennen und erfüllen sollten, ja sogar danach streben sollten die Erwartungen der Kunden zu übertreffen. Der Grundsatz der Führung geht davon aus, dass Führungskräfte ein Umfeld schaffen sollten, in denen Menschen sich voll und ganz für die Unternehmensziele einsetzen. Die vollständige Einbeziehung der Menschen führt dazu, dass ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation integriert werden können. Ein prozessorientierter Ansatz, d. h. ein Ansatz, in dem zusammengehörende Mittel und Tätigkeiten als Prozess gelenkt werden, sollte gewählt werden, um auf effiziente Weise das gewünschte Ergebnis zu erlangen. Auch der systemorientierte Managementansatz, der die durch das Management zu lenkende Prozesse als System wechselseitiger Beziehungen versteht, trägt zur Wirksamkeit und Effizienz des Unternehmens bei. Das permanente Ziel der Organisation ist die ständige Verbesserung der Produkte und Prozesse. Der sachbezogene Ansatz zur Entscheidungsfindung besagt, dass Führungskräfte aufgrund einer sachlichen Analyse Entscheidungen treffen sollen, die aber durchaus in Einklang mit ihrer Erfahrung und Intuition stehen sollen. Und schließlich sollen Lieferantenbeziehungen im Sinne von Partnerschaften zum gegenseitigen Nutzen hergestellt werden.
  • 2.2 Erklären Sie das Modell des prozessorientierten QM-Systems nach DIN EN ISO 9001 mit Ihren eigenen Worten. „Aus diesem Modell wird deutlich, dass das Qualitätsmanagementsystem durch Kundenanforderungen angetrieben wird“ (Haeske-Seeberg 2008: 209), welche durch die Leitungskräfte des Unternehmens, z. B. über Kundenbefragungen ermittelt werden müssen. Diese Informationen führen über das Management von Ressourcen zu einer Produktrealisierung und schließlich zu einem Produkt, bzw. zu einer Dienstleistung, welches im Ergebnis Kundenzufriedenheit bewirken soll. Durch Messung und Analyse der Kundenzufriedenheit kann das Produkt (die Dienstleistung) weiter verbessert werden.
  • 2.3 Erläutern Sie zusätzlich die Verantwortung, die der Leitung einer Organisation nach DIN EN ISO 9001 zukommt. Die oberste Leitung der Organisation ist nach Kapitel 5 der Norm verpflichtet, die Wirksamkeit des QMS nachzuweisen. Ihr kommt die Verantwortung für die Festlegung der Qualitätsziele und die Realisierung der Planung zu. Dies beinhaltet die Bewertung des Systems mit dem Ziel der Optimierung – orientiert an den Kundenerwartungen und -anforderungen.
  • 2.4 Nennen Sie drei Elemente einer QM-Dokumentation. • Verfahrensanweisungen• Arbeitsanweisungen• Formulare• Checklisten• sonstige Dokumente
  • 3.1 Nennen Sie fünf Themen, die eine Mitarbeiterbefragung enthalten sollte. 5 Themen in einer Mitarbeiterbefragung: • Kommunikation und Information,• Beurteilung des Vorgesetzten,• Arbeitsplatz und Arbeitsbedingungen,• Qualifizierung und Aufstieg,• Betriebsklima im Krankenhaus allgemein.
  • 3.2 Erläutern Sie, warum es sinnvoll ist bei einer Mitarbeiterbefragung sowohl die Zufrie-denheit als auch die Wichtigkeit bzgl. der oben genannten Themen zu erfragen. In einer Mitarbeiterbefragung soll nicht nur die Zufriedenheit, sondern auch die Wichtigkeit der oben genannten Themen erfragt werden, damit Verbesserungsmaßnahmen entsprechend priorisiert werden können. Es macht wenig Sinn, Verbesserungsmaßnahmen bzgl. eines Themas einzuleiten, welches für die meisten befragten Mitarbeiter(innen) eine geringe Wichtigkeit besitzt.
  • 3.3 Definieren Sie den Begriff Verbesserungsvorschlag sinngemäß und beschreiben Sie ein Beispiel für einen sinnvollen Verbesserungsvorschlag. Definition: Ein Verbesserungsvorschlag ist jede eingereichte Idee eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin aus jedem Bereich des Unternehmens, sofern eine Lösungsmöglichkeit aufgezeigt wird, die gegenüber dem bisherigen Zustand eine Verbesserung bringt. Er muss zu¬mindest für den vorgesehenen Anwendungsbereich eine nutzbringende Neuerung darstel¬len, die auch durchführbar ist. Beispiel: Auf der Wöchnerinnenstation ist es bisher nicht üblich, dass die Angehörigen der jungen Mütter an der täglichen Verpflegung teilnehmen dürfen. Eine Mitarbeiterin schlägt vor, die verschiedenen Mahlzeiten gegen Entgelt auch für die Angehörigen an¬zubieten. Einerseits kann damit die Zufriedenheit der Patientinnen und deren Angehörigen gesteigert werden. Andererseits werden zusätzliche Einnahmen für das Krankenhaus erwirtschaftet.
  • 4.1 Beschreiben Sie anhand der Phasen des Prozessmanagements ausführlich, wie Sie bei der Neuorganisation des Prozesses Patientenaufnahme auf den Stationen der Inneren Medizin vorgehen. 1. Ist-AnalyseDie bisherige Prozessregelung der Patientenaufnahme wird mit Hilfe der Projektgrup-penteilnehmer(innen) grafisch dargestellt. Hierbei werden die einzelnen Arbeitsschritte, der Prozessauslöser und das Prozessziel sowie Entscheidungen im Prozessablauf vi-sualisiert. Außerdem werden bei jedem Schritt die Verantwortlichkeiten festgehalten.2. Bestimmung des Soll-ZustandesIn diesem Schritt werden mit den Prozessbeteiligten Möglichkeiten der Verbesserung des Prozessablaufs erörtert, z. B.• Eliminierung überflüssiger Prozesse/Unterprozesse• Änderung der Prozessreihenfolge• Hinzuführung fehlender Prozesse/Unterprozesse• Integration von Prozessen• Klärung/Veränderung von Zuständigkeiten.Der optimierte Prozess wird unter Nutzung der oben dargestellten grafischen Reprä-sentation dokumentiert.3. Kontinuierliches ProzessmanagementDie überarbeiteten Prozesse werden als verbindlich erklärt, das Prozessmanagement wird kontinuierlich fortgeführt. Um die Qualität der Prozesse regelmäßig überprüfen zu können, werden die Prozessziele konkretisiert: Es wird nicht nur die Angabe vermerkt „Patient(in) auf Station aufgenommen“, sondern z.B. auch ein Zeitrahmen festgelegt wie „Patient(in) spätestens 60 Minuten nach Ankunft auf Station aufgenommen“. Um die Qualität der Prozesse kontinuierlich messen zu können, werden zudem Prozesskennzahlen definiert und regelmäßig erhoben, z. B. die durchschnittliche Dauer des Prozesses oder die Anzahl der Patient(inn)enbeschwerden bzgl. dieses Prozesses.
  • 4.2 Beschreiben Sie drei wichtige Aufgaben der Moderatorin/des Moderators während der Sitzungen. • Der/die Moderator(in) leitet die Sitzungen des Qualitätszirkels. • Er/sie ist „Methodenspezialist“, der/die in formal-technischer Hinsicht Sorge dafür zu tragen hat, dass die Gruppe arbeitsfähig ist und effizient arbeitet. • Er/sie ist kein(e) inhaltliche(r) Experte/Expertin und dementsprechend auch nicht für die Resultate der Qualitätszirkelarbeit verantwortlich. Der/die Moderator(in) darf zwar, als Teilnehmer(in) des Qualitätszirkels, seine/ihre Ansichten und themenbezogenen Vorstellungen einbringen, er/sie sollte jedoch darauf achten, dass er/sie seine/ihre Moderatorfunktion nicht missbraucht, um seine/ihre inhaltliche Position durchzusetzen. Der/die Moderator(in) sollte sich bewusst zurückhalten, um den anderen Gruppenmitgliedern einen möglichst großen Freiraum zur Arbeit zu geben. Der/die Moderator(in) ist Helfer der Gruppe, nicht ihr Chef. Er/sie hat nicht darüber zu befinden, in welche Richtung sich Gruppenentscheidungsprozesse zu bewegen haben. • Zur Moderation gehört nicht nur die formale Gruppenleitung, sondern auch die Beachtung gruppendynamischer Prozesse. Der/die Moderator(in) sollte sich um die Schaffung eines positiven Arbeitsklimas und einer offenen Gesprächsatmosphäre bemühen. Er/sie sollte die partnerschaftliche Kooperation der Teilnehmer(innen) untereinander fördern und durch Motivierung und Ermutigung zu einer erfolgreichen Gruppenarbeit beitragen.
  • 5.1 Analysieren Sie dieses Problem mit einem Ishikawa-Diagramm (Ursache-Wirkungs-Diagramm). Zeichnen Sie das Diagramm und beschriften Sie die vier „Fischgräten“ mit Hauptursachen. Nennen Sie für jede der vier „Fischgräten“ eine nachgeordnete Ishikawa-Diagramm zeichnen und 4 <Ms beschruften mit je weiner Untergeordneten: Mensch: Zuständigkeit für Bettenreinigung liegt beim Pflegepersonal Methode: Keine zentrale Bettenaufbereitung mit ausreichendem Bettenvorrat
  • 5.3 Ergebnisse medizinischer, pflegerischer und therapeutischer Prozesse können in einem Wertekompass dargestellt werden: Funktionalität (Nord): physisches, mentales, soziales FunktionierenBeispiele: Lebensqualität gemessen z. B. mittels des Klassifikationsrasters ICF, Schmerzfreiheit, postoperative Beweglichkeit, Gehfähigkeit usw.Zufriedenheit (Ost): mit der Behandlung und deren angenommenem Nutzen Beispiele: Nennung bestimmter Sachverhalte in Befragungen, Art und Anzahl Beschwerden, mittelbare Indikatoren zB Patientenzahl,Empfehlungen usw.Kosten (Süd): unmittelbare, direkte Kosten der Behandlung, Pflege und Therapie sowie mittelbare, d. h. soziale KostenBeispiele: Fallkosten, Kosten einzelner Leistungen, mittelbare Indikatoren: Verweildauern, Beatmungsdauem, Wartezeiten, ROIKlinische / biologische Werte (West): Mortalität, Morbidität, KomplikationenBeispiele: Art und Ausmaß von Gefäßläsionen, deren Auswirkungen auf Mobilität und Aktivitäten des täglichen Lebens, Infektionen, Umfang und Stadien von Dekubiti, Vitalwerte usw.
  • 1.2 Messwerte und Indikatoren des Wertekompasses können auf unterschiedliche Weisen miteinander verglichen werden. Nennen Sie eine mögliche Art des Vergleichs und erläutern Sie, wohn Vorteile dieser Art des Vergleichs in der Praxis bestehen. Ein Zeitvergleich ist für eine kleine Einrichtung, unabhängig von den mit dem Wertekompass erhobenen Dimensionen, empfehlenswert. Prozesse der Verbesserung lassen sich im zeitlichen Verlauf gut abbilden; dies motiviert auf der einen Seite Mitarbeiter(innen) hinsichtlich ihrer Leistung und Identifikation mit den Qualitätsdimensionen und erlaubt auf der anderen Seite die kollegiale Diskussion über geeignete therapeutische/pflegerische Interventionen.
  • 2.1 Prozessmodell der DIN EN ISO 9000 ff. Prozessmodell zeichnen / ausfüllen! "Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems"
  • 2.2 Bezeichnungen der drei Phasen im Phasenmodell der Zertifizierung und deren Beschreibung Phase 1: PILOT-Phase • Bestandsaufnahme• Standardisierung• Stabsstelle QM• Zertifizierungsvertrag• Auswahl Pilotbereich• Interne Audits• 1. Zertifizierungsaudit Phase 2: Flächendeckende Umsetzung in mehreren Abteilungen • Flächendeckende Umsetzung z. B. in mehreren Abteilungen / Standorten• Interne Audits in mehreren Abteilungen / Standorten• Überwachungs-/ und Erweiterungsaudit Phase 3: Zertifizierung des Unternehmens • Flächendeckende Umsetzung im Unternehmen• Interne Audits in allen Sparten• Interne Audits an allen Standorten• Zertifizierungsaudit des Unternehmens
  • 3.1 Nennung von drei wichtigen Zielgruppen für Befragungen im Krankenhaus und Begründung, warum es vorteilhaft ist, sowohl die Zufriedenheit als auch die Wichtigkeit von Krankenhausleistungen abzufragen Zielgruppen: Patienten, Mitarbeiter, Einweiser Begründung: Die Abfrage von Zufriedenheit und Wichtigkeit ermöglicht die Priorisierung von Verbesserungsmaßnahmen. Es macht wenig Sinn Verbesserungsmaßnahmen bzgl. eines Themas einzuleiten, welches für die Befragten eine geringe Wichtigkeit hat.
  • 3.2 Nennung von jeweils zwei menschlichen Faktoren und Systemfaktoren als Fehlerursachen Menschliche Faktoren:• Geringe Erfahrung, niedrige Ausbildung• Übermüdung, lange Auszeit• Ungewohnte Situation, hoher Druck• Störung der sozialen Interaktion Systemfaktoren:• Medizinische Komplexität, Verlass auf Automatisierung• Unklare Kommandostruktur• Unklare Zuständigkeit, unklare Prozesse• Verhältnis Pflege/Patient
  • 3.3 Kurze Beschreibung von fünf Merkmalen einer Fehlerkultur Fehler- und Risikomanagementkonzepte sind Bestandteile der Qualitätspolitik des Unternehmens Sanktionsfreiheit für gemeldete Vorfälle und kritische Ereignisse ==> gelebte Vertrauenskultur über alle Berufsgruppen gleichermaßen hinweg Qualitätsdaten ==> transparent nach außen veröffentlicht ==> in QM-Vergleichssystemen dargestellt; gilt auch für Fehlermanagement Wesentliche Sicherheitsparameter werden regelmäßig bestimmt Etablierung eines CIRS und Meldung von Beinaheschäden oder unerwünschten Ereig-nissen Vollständige, Dokumentation (Vorfälle, Bewertung, Bearbeitung) Einrichtung einer Fehlermanagementkommission Kontinuierliche Aufklärung der Mitarbeiter über CIRS und seine Wirkung
  • 4.1 Der PDCA-Zyklus Plan = Bestimme den gegenwärtigen Zustand (IST-Zustand), definiere Ziele und Anforderungen (SOLL-Zustand) und erstelle ein Konzept zur Zielerreichung. Do = Setze das erstellte Konzept (Plan) um, realisiere die Verbesserungspläne in der Praxis. Check = Prüfe den Erfolg der umgesetzten Maßnahmen, bestimme Barrieren und förderliche Bedingungen, messe Indikatoren, die die Wirksamkeit der Maßnahmen erfassen können. Act = Ziehe Konsequenzen aus den Prüfvorgängen, nutze die erhobenen Daten, um das ursprünglich erarbeitete Konzept zu optimieren, lerne aus dem, was getan und gemessen wurde.
  • 4.2 Mögliche Konflikte bei organisationalem Lernen anhand eines Beispiels mit Bezug auf eine Einrichtung In einer neu gegründeten Einrichtung ist es an der Schnittstelle zwischen Sozial- und Ge-sundheitswesen, z.B. der Behindertenhilfe, einer Pflege-WG o.ä. notwendig, Prozesse zu standardisieren, zu regeln und zu vereinheitlichen, damit reibungsloses Arbeiten funktioniert und neue Mitarbeiter(innen) sich schnell einfinden können, gerade dann, wenn sie viel alleine arbeiten und daher wenig Gelegenheiten zum Austausch haben. Organisationales Lernen kann hierzu in Konflikt treten. Lernen bedeutet explorieren, austesten, offen sein für Veränderungen. Es gilt daher, ein Gleichgewicht zu finden zwischen Lern- und Entwicklungsprozessen einerseits sowie Standardisierungs- und Konsolidierungsprozessen andererseits. Möglicherweise muss zeitlich das eine oder andere organisationale Ziel in den Vordergrund gestellt werden.
  • 5.1 Prozessbezogene Gliederung des QM-Handbuches mit vier Kapiteln A (hat im Studienbrief keine Bezeichnung)Qualitätspolitik Qualitätsziele B AufbauorganisationSächlich (Gebäude, Hilfsmittel etc.)Personell (Organigramm, Stellenbeschreibungen etc.)Finanziell (Finanzierungssäulen etc.)QM-System (Aufbau, Verantwortlichkeiten etc.) C Ablauforganisation/ProzesseKernprozesse (Pflege, Betreuung, Hauswirtschaft)Unterstützungsprozesse (Verwaltung etc.)Führungsprozesse (Kommunikation, Mitarbeiter(innen), Dienstplanung etc.) D Qualitätssichernde MaßnahmenPflegevisite, Kundenbefragungen, Beschwerdemanagement etc.
  • 5.2 Vier mögliche Inhalte des QM-Handbuches für einen beispielhaften Kernprozess Beispiel Kernprozess Sturz • Umsetzung des Expertenstandards (Verfahrensanweisung) 1 P./Inhalt• Sturzassessment (Formular)• Erfassung von Stürzen (Formular)• Auswertung von Stürzen (Formular)• Tabellen zur Erfassung von Stürzen (Formular)
  • 1.1 Erläutern Sie vier Vorteile des Messens • Erst Messen macht die Qualität „anfassbar“.• Erst akzeptierte Messgrößen ermöglichen eine Ergebnisbeurteilung.• Erst ein Konsens über die Messmethode macht Ergebnisse glaubwürdig.• Ein rechtzeitiges Messen kann das Ergebnis korrigieren helfen.• Erst systematisches Messen ermöglicht Qualitätsverbesserungen.• Erst eine bekannte Qualität belegt, wofür Kosten entstehen.
  • 1.2 Entwickeln Sie vier Ideen für Indikatoren, die die Pflegequalität auf den geriatrischen Stationen und in der Tagesklinik beschreiben können. • Häufigkeit von Stürzen (möglichst gering)• Häufigkeit von Fixierungen (möglichst gering)• Patientenzufriedenheit (möglichst hoch)• Gewichtsverlust während des stationären Aufenthalts (möglichst gering) Oder z.B. Chirurgie• Häufigkeit postoperativer Wundinfektionen (möglichst gering)• Häufigkeit von Infektionen nach Blasenkatheterismus (möglichst gering)• Patientenzufriedenheit (möglichst hoch)• Postoperative Schmerzintensität (möglichst gering)
  • 2.1 Erläutern Sie die vier Ergebniskriterien des EFQM-Modells und nennen Sie je ein Bei- spiel. Kundenbezogene Ergebnisse liefern Erkenntnisse über die Wahrnehmung aus Kundensicht und fußen auf Messergebnissen und Leistungsindikatoren.             Beispiel: Patientenzufriedenheit. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse betreffen die Leistung der Mitarbeiter und die Wahrnehmung des Unternehmens aus Mitarbeitersicht.                                             Beispiel: Mitarbeiterzufriedenheit. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse untersuchen die Leistung bezüglich der gesellschaftlichen Wahrnehmung des Unternehmens.                                                 Beispiel: Anzahl positiver Berichterstattungen in den lokalen Medien. Schlüsselergebnisse sind Messergebnisse, die den Erfolg der Umsetzung der Strategie einer Organisation zeigen.                                                                             Beispiel: Finanzkennzahlen.
  • 2.2 Beschreiben Sie zwei Vorteile, die das EFQM-Modell gegenüber dem Qualitätsmana-gementsystem der DIN EN ISO 9001 hat und nennen Sie einen Grund, der gegen die Nutzung in der geriatrischen Klinik spricht. Vorteile: Das EFQM-Modell ermöglicht die Umsetzung der Qualitätsphilosophie des TQM (Total Quality Managements). Das EFQM-Modell berücksichtigt stärker die Ergebnisqualität. Nachteil: Das EFQM-Modell wird meist im gesamten Unternehmen eingeführt, mit der DIN EN ISO 9001 hingegen können auch Teilbereiche des Unternehmens zertifiziert werden.
  • 3.1 Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile einer persönlichen (face to face) Befragung, schriftlichen Befragung und Online-Befragung von Patienten eines Krankenhauses. Persönliche Befragung: Vorteil: das Verhalten und die Emotionen des Befragten werden berücksichtigt und ggf. weitere Unterlagen zur Erläuterung genutzt.                                                                                                   Nachteil; ist der hoher personeller Aufwand. Schriftliche Befragung: Vorteil: geringe Kosten im Vergleich zur persönlichen Befragung. Die schriftliche Befragung sichert zudem hohe Anonymität.               Nachteil: geringe Rücklaufquote - Repräsentativität der Daten fraglich. Onlinebefragung: Vorteil: Kosten gering, elektronische Auswertung kann direkt und kontinuierlich abgerufen werden .                                                        Nachteil: geringe Rücklaufquote und dadurch fehlende Aussagekraft. Bei Krankenhauspatienten ist eine Onlinebefragung aufgrund der Zielgruppe der älteren Patienten nicht zu empfehlen.
  • 3.2 Wählen Sie eine Befragungsart aus, die Sie zur Befragung der geriatrischen Patienten anwenden würden und begründen Sie Ihre Auswahl. Obwohl die schriftliche Befragung in einem Krankenhaus deutliche Vorteile hat, würde ich die Befragung persönlich durchführen, da geriatrische Patienten häufig seh- oder hörbehindert sind oder andere Einschränkungen haben, die einer schriftlichen Beantwortung eines Fragebogens entgegenstehen. In der Befragungssituation kann so individuell auf die jeweiligen Behinderungen eingegangen werden.
  • 3.3 Begründen Sie, warum diese Art der Befragung einer reinen Befragung nach der Zufriedenheit vorzuziehen ist. Bei der Abfrage konkreter Erfahrungen und Erlebnisse aus dem Versorgungsprozess ist eine Antwortverzerrung ins Positive als gering einzuschätzen.
  • 4.1 Beschreiben Sie die Moderatorenrolle anhand von fünf Merkmalen, wie sie in idealer Weise aus der Perspektive der Theorie auszufüllen ist. Der / die Moderator(in) leitet die Sitzungen des Qualitätszirkels. Er ist „Methodenspezialist“, der in formal-technischer Hinsicht Sorge dafür zu tragen hat, dass die Gruppe arbeitsfähig ist und effizient arbeitet. Er / sie ist kein(e) inhaltliche(r) Experte / Expertin und dementsprechend auch nicht für die Resultate der Qualitätszirkelarbeit verantwortlich. Der / Moderator) darf zwar, als Teilnehmer des Qualitätszirkels, seine / ihre Ansichten und themenbezogenen Vorstellungen einbringen, er  sollte jedoch darauf achten, dass er seine  Moderatorfunktion nicht missbraucht, um seine inhaltliche Position durchzusetzen. Der Moderator sollte sich bewusst zurückhalten, um den anderen Gruppenmitgliedern einen möglichst großen Freiraum zur Arbeit zu geben. Der Moderator ist Helfer der Gruppe, nicht ihr Chef. Er hat nicht darüber zu befinden, in welche Richtung sich Gruppenentscheidungsprozesse zu bewegen haben. Zur Moderation gehört nicht nur die formale Gruppenleitung, sondern auch die Beachtung gruppendynamischer Prozesse. Der / die Moderator(in) sollte sich um die Schaffung eines positiven Arbeitsklimas und einer offenen Gesprächsatmosphäre bemühen. Er / sie sollte die partnerschaftliche Kooperation der Teilnehmer(innen) untereinander fördern und durch Motivierung und Ermutigung zu einer erfolgreichen Gruppenarbeit beitragen.
  • 4.2 Wie können Sie diesen Rollenkonflikt (Vorgesetzte und gleichzeitig Moderatorin) auflösen? Erarbeiten Sie dazu eine eigene Position und stellen Sie diese kurz dar. Als Bereichsleitung kann ich meine Position als Chef(in) nicht einfach ablegen, mich also nie vollständig in die Moderatorenrolle hinein begeben. Ich kann zwar versuchen, Entscheidungen nicht zu beeinflussen und vollständig von den Teilnehmer(inne)n treffen zu lassen, es wird aber immer auch Grenzen geben, innerhalb derer Entscheidungen zu treffen sind. Als Chef(in) muss ich diese Grenzen aufzeigen und möglichst schon zu Beginn transparent machen.
  • 5.2 Erläutern Sie, um welche Art Audit es sich bei dem Audit des Expertenstandards zum Schmerzmanagement handelt. Prozessaudit: Hier wird ein Prozess oder mehrere Prozesse betrachtet, ob er / sie geeignet sind, die Anforderungen zu erfüllen, um ein bestimmtes Ergebnis (Produkt) zu erhalten. Dabei werden auch die Eingaben (eingesetzten Ressourcen) und die Ergebnisse analysiert.
  • 5.3 Zeichnen Sie das Ishikawa-Diagramm und beschriften Sie 4 Fischgäten Ishikawa-Diagramm / Beispiel
  • Joint Commission Neun „Dimensionen" der Ergebnisqualität der Krankenbehandlung: 1) Wirksamkeit: Grad, in dem die Patientenversorgung tatsächlich das gewünschte Ergebnis erzielt hat.2) Angemessenheit: Grad, in dem nach dem Stand der Erkenntnis gehandelt worden ist.3) Verfügbarkeit: Grad, in dem die angemessene Behandlung für den Einzelnen tatsächlich verfügbar ist.4) Zeitgerechtigkeit: Der Grad, in dem die Behandlung zur besten oder nötigen Zeit erbracht worden ist.5) Effektivität: Grad, in dem die Behandlung entsprechend dem Stand der Erkenntnis für das angestrebte Ergebnis korrekt erbracht wird.6) Kontinuität: Grad, in dem die Behandlung im zeitlichen Ablauf auch über Organisationsgrenzen hinweg koordiniert wird.7) Sicherheit: Grad, in dem die Risiken der Behandlung und ihres Umfelds für die Patient(inn)en und alle Beteiligten minimiert werden.8) Effizienz: Das Verhältnis von Ergebnis der Behandlung und Mitteleinsatz bzw. dafür entstehende Kosten.9) Respekt und Fürsorglichkeit: Das Ausmaß, in dem die Han-delnden Sensibilität für die berechtigten Bedürfnisse der Individuen zeigen.

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