Supply Chain Management (Fach) / Supply Chain Management (Lektion)

Supply Chain Management

Diese Lektion wurde von alemaite erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 1

• Wieso kann man sagen, dass SCM eine Erweiterung der Produktionsnetzwerke ist? Welche Vorteile bieten SCs (2)? Welches typisches Risiko existiert (1)? Was zeichnet ein gutes SCM aus (2) und wieso können nicht unendlich viele Akteure in einer Supply Chain sein (1)? Zeichnen Sie den Graphen der das Optimum zeigt (Seite 17) (1). Ein Produktionsnetzwerk zeichnet sich durch eine hohe Anzahl an Standorten ab. Durch eine SC können Vorteile neuer Technologien genutzt werden, ohne dass die Produktion angepasst werden muss, wie es bei Produktionsnetzwerken der Fall wäre. Im Idealfall führt diese Auslagerung zu einer höheren Flexibilität bei geringeren Kosten. Ein typisches Risiko des Outsourcing ist die Möglichkeit, die die Lieferanten haben selber zu verkaufen und den OEM aus dem Markt zu drängen. Ein gutes SCM ermöglicht es geringere Koordinationskosten als bei einem Produktionsnetzwerk zu haben bei einem höheren Spezialisierungsgrad. Der hohe Spezialisierungsgrad führt zu geringeren Produktionskosten. Zu beachten ist jedoch, dass umso mehr Akteure in der SC beteiligt sind, umso höher sind die Koordinationskosten bzw. Transaktionskosten, da der Aufwand höher ist um die zusätzlichen Akteure  zu managen.
• Wie könnte das SCM bekannte Konzepte aus der Beschaffung integrieren? Erläutern Sie das passende Fallbeispiel: "Smartville". Das "Smartville" ist ein Werksgelände, auf dem Lieferanten in unmittelbarer Nähe integriert wurden. Die Systemlieferanten liefern die Komplettmodule direkt an das Band und Smart führt nur die Endmontage durch. Dass die Lieferanten auf dem Werksgelände sind, bietet zahlreiche Vorteile wie z.B.: - kurze Wege - eine einfache Erweiterbarkeit - Fertigung ohne Materialbestand - Material ist Eigentum der Lieferanten bis es ans Band geliefert wird, dadurch keine direkten Kapitalbindungskosten - kein Bestandsrisiko - Minimierung der Versorgungsengpässe - Lieferanten können eigene Verbesserungsvorschläge einbringen - Verantwortungsabgabe (Lieferanten sind für das Einhalten der Liefertermine und die Qualität verantwortlich) - 70% des Materials kommt von den Lieferanten vor Ort, der Rest JIT, die einzigen Materialien die nicht an das Band geliefert werden sind Norm- und Kleinteile, die in ein Konsignationslager kommen. Deswegen eine bestandsarme Produktion.
• Wie könnte das SCM bekannte Konzepte aus der Logistik integrieren? Erläutern Sie das passende Fallbeispiel: "Douglas". Im Fallbeispiel Douglas waren Filialmitarbeiter mit Nicht-Verkaufstätigkeiten beschäftigt um für eine gute Versorgung der Filialien zu sorgen. Um die Filialmitarbeiter zu entlasten wurde auf eine Belieferung via Cross Docking gesetzt. Per EDI erhalten die Lieferanten die Filialaufträge, die werden ebenfalls an das Cross Docking Center (CDC) übermittelt, damit sich das CDC vorbereiten kann. Nach Eintreffen der Ware am CDC wird es in Mehrwegtransportbehältern konsolidiert und eine Bündelung und Anlieferung der Sendungen von mehreren Lieferanten ist möglich ohne Bestände aufzubauen.
• Wie könnte das SCM bekannte Konzepte aus dem Absatz (Marketing) integrieren? Erläutern Sie das passende Fallbeispiel: "BMW". Welche Art von Steuerung wurde davor und danach verwendet? Wie hat sich das neue Produktionssystem auf die Bestände ausgewirkt? Die BMW Group hat die Produktion von einer Push-Steuerung in eine Pull-Steuerung umgewandelt. Mit der Push-Steuerung wurden schon unlackierte Karrosserien sofort einem Kundenauftrag zugeordnet. Dies führte zu weniger Flexibilität und langen Durchlaufzeiten. Die Reihenfolge der Produktion der Autos konnte nicht angepasst werden ohne die Termintreue zu gefährden, d.h. selbst suboptimale und ineffiziente Produktionsreihenfolgen mussten durchgesetzt werden oder hohe Sicherheitsbestände waren notwendig um die verlängerte Durchlaufzeit auszugleichen. Wegen der Zuordnung des OPP am Rohbau war die Variantenanzahl auch sehr hoch. Nach der Umstellung auf eine Pull-Steuerung wurde der OPP an die Fahrzeugmontage gesetzt. Die Kundenzuordnung erfolgte also erst nach der Lackiererei. Dies hatte zur Folge, dass die Produktionsreihenfolge optimal abgestimmt werden konnte und eine hohe Reihenfolgestabilität garantiert werden konnte ohne negative Folgen. Außerdem führte es dazu, dass die Varianten des Rohbaus reduziert wurden und die Bestände reduziert wurden.
• Wie könnte das SCM bekannte Konzepte aus der Produktion (OM) integrieren? Erläutern Sie das passende Fallbeispiel: "VW". VW hat mit dem Buswerk in Resende Zulieferer finanziell in das System integriert, so trugen die Zulieferer ein Teil des Risikos. Außerdem wurden die Zulieferer als Monteure in die Fabrik eingebracht, die VW-Mitarbeiter übernehmen lediglich kontrollierende und leitende Funktionen. So ist es für VW möglich, die Verantwortung abzugeben und sich gleichzeitig auf die Produktentwicklung und Vermarktung zu konzentrieren. Dadurch, dass die Zulieferer so angesiedelt sind, dass sie unter einem Fabrikdach sind ist es möglich die Module Just-in-Time zu erstellen und die Module direkt mit den eigenen Mitarbeitern der Zulieferer in das entstehende Fahrzeug einzubauen. Im Widerspruch zu den positiven Aspekten eines solchen Systems steht, dass wenig darauf geachtet wird den Arbeitern ein großes Maß an Selbstständigkeit zu geben. Arbeiter haben kaum eine Möglichkeit ihre Vorschläge zu äußern, VW ist eher daran interessiert, dass die Module richtig produziert und eingebaut werden und gleichzeitig möglichst wenig Verantwortung zu tragen. Außerdem ist das Konfliktpotential groß. Fehler bei Modulen, behindern andere Zulieferer nachfolgend in der Produktion, die alle unterschiedliche Unternehmensphilosophien verfolgen.
• Wie gestaltet Zara seine Supply Chain Strategie. Was macht das Unternehmen anders? Wieso sind Prognosen für Zara so wichtig? Zara versucht durch "Quick Response" "Fast Fashion" zu produzieren. Die Daten des Point of Sales werden genutzt um die Prognosen zu verbessern. Die Prognosen sind nach der Analyse der Daten des POS nach den ersten Tagen sehr viel genauer. Gute Prognose sind besonders in einer Branche mit hohen Kosten für die Produktalterung (wie in der Modebranche) wichtig. Außerdem bindet Zara die Liefarenten ein, entwickelt, beschafft und produziert simultan um schnell neue Mode zu schaffen und zentralisiert die Logistik und Zurückstellung und die Fertigung ist in Spanien. Probleme mit der Fertigung hätten erhebliche Auswirkungen auf den Time-to-Market wenn die Fertigung in Asien oder anderen, weit entfernten, Ländern sein würde.
• Womit beschäftigt sich das Bestandsmanagement bzw. die Bestandsplanung und was ist das Ziel? Womit beschäftigt sich die Bedarfsplanung und welche Verfahren der Bedarfsplanung in der Bestandsplanung gibt es? Beschreiben Sie die Verfahren. Das Bestandsmanagement befasst sich mit der Reduzierung der Lagerbestände bei gleichzeitiger Erhaltung oder Erhöhung des Lieferservice und der damit einhergehenden Kundenzufriedenheit im Unternehmen. Die Bedarfsplanung befasst sich mit der Ermittlung des zukünftigen Bedarfs. Dabei können prinzipiell zwei Verfahren unterschieden werden – die programmgebundene und die verbrauchsgebundene Bedarfsplanung. Während die programmgebundene Bedarfsplanung auf konkreten Kundenaufträgen oder einem Produktionsprogramm basiert, erfolgt die verbrauchsbezogene Bedarfsplanung durch Prognoseverfahren vor dem Hintergrund des periodisierten Verbrauchs der Vergangenheit.
• Beschreiben Sie die mehrstufige Betrachtung in der operativen Bestandsoptimierung. Wie können wir den Bestand optimieren wenn wir die Absatzmenge, Varianz und Kosten betrachten? Absatzmenge: - A- und B-Produkte sollten nahe beim Kunden gelagert werden, da sie unsere Hauptumsatzprodukte sind. - C-Produkte sind weniger wichtig, der Kunde ist dazu bereit auf sie zu warten. Deswegen können wir sie auf Bestellung liefern. Varianz: - gut prognostizierbare X-Produkte können wir nahe beim Kunden lagern da sie immer verkauft werden - Y- und Z-Produkte sollten zentral gelagert werden da sie sporadisch bestellt werden (Ersatzteile z.B.) Kosten: - hochwertige Produkte sollten immer zentral gelagert werden
• Bezug nehmend auf die Bestandsplanung in mehrstufigen Systemen, welche Informationen können genutzt werden und welche Arten der Steuerung sind möglich? Informationen: - nur lokal möglich: nur aus direkter Umgebung jedes Lagerortes - global: Zusätzlich aus anderen Orten im Netzwerk Steuerung: - dezentral: Lagerorte entscheiden unkoordiniert - zentral: Lagerorte entscheiden koordiniert oder es gibt einen zentralen Entscheider
• Beschreiben Sie ein lokal dezentrales Dispositionsverfahren und einen bestimmten gravierenden Nachteil. Lokal dezentrales Dispositionsverfahren: - lokales Meldebestandsverfahren - optimale Bestellmenge und Zeitpunkt basieren nur auf lokalen Informationen - Schwankungen der Lieferzeit und des Bedarfs müssen berücksichtigt werden - Prognosen basieren auf den disponiblen Bestand Hauptnachteil: - der Martkbedarf (wird verzögert durch die Kette weitergegeben (Bullwhip-Effekt!)
• Beschreiben Sie ein global dezentrales Dispositionsverfahren. Welchen Hauptvorteil bietet es gegenüber eines lokalen dezentralen Dispositionsverfahren? Global dezentrales Dispositionsverfahren: - alle Akteuere nutzen Bestellpunktverfahren - optimale Bestellmenge und Bestellzeitpunkt basieren auf den Echelon-Bestand (disponibler Bestand + disponibler Bestand stromabwärts) und dem Absatz am POS - Schwankungen der Lieferzeit und des Bedarfs müssen beachtet werden - Nutzt Bestände  und Bestellungen auf allen Stufen als globale Information - tatsächliche Bestellungen des Endkunden verursachen die Unterschreitung des Meldebestands - Bestandsverläufe zeigen einen kontinuierlichen Verlauf und signalisieren OHNE VERZÖGERUNG den Marktbedarf (Hauptvorteil). Bullwhip-Effekt kommt nicht zustande.
• Beschreiben Sie ein global zentrales Dispositionsverfahren. Es ist eine weitere Lösung um den Bullwhip-Effekt zu vermeiden, zusätzliche zu einem global dezentralem Verfahren. Welche Nachteile haben global zentrale Verfahren? - Teilnehmer nutzen nicht nur Bestellpunktverfahren (wie bei einem global dezentralem Verfahren) sondern sie werden koordiniert - globale Informationen über den Echelon-Bestand und Absatz am POS verfügbar - Schwankungen der Lieferzeit als auch Bedarfsschwankungen am POS werden berücksichtigt Nachteile: - sehr aufwendiges System - perfekte Stammdaten notwendig - komplexe Systeme, liefern, für manche Benutzer, undurchsichtige Lösungen oder schwer zu verstehende Lösungen
• Welche Vorteile ergeben sich wenn der Sicherheitsbestand am Anfang einer Kette, am Ende der Kette oder "in der Mitte" ist? Am Anfang der Kette: Vorteile: Rohstoffe können für andere Endprodukte verwendet werden, weniger Risiko Am Ende der Kette: Vorteile: Es kommt seltener zu Fehlbeständen. In der Mitte: Vorteil: Zwischenlösung. Nachteil: Lieferzeit vom Zentrallager zum Regionallager wird an den Kunden weitergegeben.
• Beschreiben Sie das Risk-Pooling und den Risk-Pooling-Effekt. Wann ist das Risk-Pooling besonders effektiv (Beispiele)? Wann hat es keinen Effekt (Beispiele)? Die relative Nachfrageschwankung eines aggregierten Bedarfs ist kleiner als die Schwankungen der einzelnen Bedarfe, falls nicht korreliert. Die Schwankung des Bedarfs für rote, blaue und grüne Pullover ist kleiner als die Schwankung nach Pullovern allgemein. Daher ist es sinnvoll einen grauen Pulloverherzustellen der in allen Farben gefärbt werden kann. Die Standardabweichung ist umso kleiner umso höher die Anzahl gebündelter Objekte und Orte und je kleiner die individuellen Varianzen. Das Risk-Pooling ist nur effektiv, wenn der Korrelationskoeffizient der Nachfrage negativ ist. Wenn also z.B. eine starke Nachfrage nach einem roten Pullover die Nachfrage nach einem blauen Pullover verringert .Wenn die Nachfrage stark positiv korreliert ist das Pooling nicht sinnvoll. Die Nachfrage nach beiden Produkten hängt dann von einem gemeinsamen Faktor ab wie z.B. der Wirtschaftslage.
• Bei der Gestaltung der Schnittstellen ist eine zentrale oder eine dezentrale Koordination möglich. Beschreiben Sie diese zwei Arten von Koordination. (2) Zentrale Koordination: - fokales Unternehmen (mächtiger OEM) oder Supply Chain Komitee geben die vertraglichen Regeln an. Beispiel: Infineon, selbst bei Katastrophen müsse Lieferanten für die Versorgung planen. Dezentrale Koordination: - gleichberechtigte Beziehungen zwischen Akteuren. Preise oder Projektteams koordinieren die Supply Chain.
• Beschreiben Sie die wesentlichen Gründe (5) für den Bullwhip-Effekt. Bezug nehmend auf den Einfluss des Informationsaustausches, welche Effekte verschlimmern den Bullwhip-Effekt und vergrößern ihn multiplikativ auf jeder Vorstufe? Welche Lösungen gibt es für den Bullwhip-Effekt (5). Wesentliche Gründe für den Bullwhip: - Synchronisation der Bestellungen. Alle Händer bestellen synchron, d.h. Montags/Freitags/Quartalsende statt gleichmäßig über Wochen - Losgrößenbildung: bestellfixe Kosten führen dazu, dass größere Lose bestellt werden (z.B. Paletten/LKWs) - Preisaktionen: strategische Käufer, die viel bestellen wenn sich die Preise reduzieren. Dafür weniger wenn die Preise normal sind. - reaktives Bestellen und Überreaktion: wegen Trends werden größere oder kleiner Mengen bestellt (Eis verkauft sich an einem sonnigen Tag im November, der Händler bestellt zu viel nach). - Engpass Poker: wenn ein Engpass erwartet wird, bestellen Händler mehr, um zu verhindern, dass die verfügbare Menge aufgeteilt wird und nicht ausreicht. Zusammenfassung der Maßnahmen um den Bullwhip Effect zu verhindern: A: Informationsaustausch: - wenn möglich, Vergangenheitsdaten vom Point of Sales zur Verfügung stellen, so basieren die Prognosen auf den Vergangenheitsdaten. Dies führt dazu, dass der Bullwhip-Effekt sich nur additiv vergrößert und kleiner ist. Ganz verschwindet der Bullwhip-Effekt jedoch nie, selbst mit zentraler Information, da jeder seine eigenen Prognosen hat. Diese zentrale Planung ist wohl die Lösung, die den Bullwhip am meisten mindert (z.B. APS-System, sehr aufwendig). - der Informationsaustausch zwischen den Akteuren der Supply Chain gut ist. Engpässe, Freikapazitäten oder Rabattaktionen sollten allen früh genug mitgeteilt werden um eine Vorfertigung zu ermöglichen.  B: Glättung des Produktflusses - Gründe für synchrone Bestellungen abschaffen wie z.B. Aktionen oder Bestellfixkosten C: Anreizsystem: - Bestellungen erst freigeben wenn ein das Leergut zurückgegeben wurde - Aufteilung des Risikos auf Hersteller und Lieferant wie z.B.: Limitierung der Anzahl an Stornierungen - im Engpass Bestellungen erst freigeben wenn ein tatsächlicher Verkauf statt gefunden hat wie z.B. Autohersteller liefert erst wenn der Autohändler tatsächlich verkauft hat
• Es ist auch möglich eine Supply Chain ohne Weisungsgebundenheit zu koordinieren. Wie ist dies möglich und welche Verfahren dieser Art gibt es, nennen Sie zwei. Was ist wichtig, damit die Verträge gerecht gestaltet werden können? Vorteile des einen Verfahren (5) und seine Grenzen (4). Es ist auch möglich ohne Weisungsgebundenheit eine Supply Chain zu koordinieren. Durch vertragliche Regelungen können mehrere Akteure in der Supply Chain profitieren wie z.B. ein Vertrag mit Umsatzbeteiligung. Ein gerechter Vertrag kann am besten erstellt werden, wenn die Supply Chain transparent genug ist, dass das Unternehmen welches am meisten profitiert klar zu identifizieren ist. Ein Vertrag mit Rücknahmegarantie kann ebenfalls viele Vorteile bieten wie z.B.: - Hersteller kann verhindern, dass der Händer Ware zu billig verkauft und so das Image der Marke verschlechtert - verhindern dass verderbliche Ware von Händlern verkauft wird um Umsatzverluste zu vermeiden - zurückgeschickte Ware kann neu verteilt werden und in Regionen wo es "boomt" verkauft werden, statt bei Händlern nur herumzustehen - Händler hat mehr vertrauen, dass bei neuen Produkten die alten nicht vernachlässigt werden und ggf. zurückgeschickt werden können falls sie wirklich schierig zu verkaufen sind - Marketingmaßnahme des Herstellers. Auch kleinere Händler können, mit weniger Risiko, einkaufen Verträge mit Rücknahmegarantie haben aber auch ihre Grenzen wie z.B.: - Transportkosten für das Zurückschicken größer als Wert der Ware oder des Resterlöses der Ware - Händler sind zu optimistisch und kaufen zu viel ein, da die Ware zurückgeschickt werden kann - Händler richten ihre Marketingmaßnahmen darauf aus, dass Produkte, die nicht zurückgeschickt werden können verkauft werden - Nachteile der Engpässe werden versucht umgangen zu werden indem doppel so viel bestellt wird, falls der Hersteller zu dem Zeitpunkt nur 50% der Bestellungen der Händler liefern kann (Bullwhip!)
• Welche Arten des Risk-Pooling gibt es und wann sind die Grenzen erreicht (4)? Arten des Risk-Pooling: - Bündelung Produkt, Standardisierung, nur 1 CD-Player mit 16x Geschwindigkeit statt merherer mit verschiedenen Geschwindigkeiten. Grenzen wenn Funktionalität des Produkts eingeschränkt. - Bündelung Ort des Bestandes (Zentralisierung des Bestandes, Bündelung von 2 - 3 Depots z.B. bei einer Fusion zweier Unternehmen, größter Effekt bei den ersten Bündelungen. Grenzen sind erreicht wenn Lieferzeit nicht mehr eingehalten werden kann) - Bündelung der Wiederbeschaffungszeit: 1) z.B. Logistik Postponement (konsolidierte Distribution), Belieferung mit Hilfe über eines DC statt direkt aus dem Zentrallager. Weniger Bestand in den einzelnen Läden notwendig da WBZ kürzer dank des DC als wenn direkt aus dem Zentrallager geliefert wird. Absicherung gegen Unsicherheit des Ortes des Bedarfs. 2) späte Variantenbildung, Postponement, Absicherung gegen Unsicherheit des nachgefragten Produkttyps. 3) Wertschöpfungspostponement, Produkt wird so angepasst, dass es modifiziert werden kann. Tauchanzug kann in einen Schwimmanzug umgewandelt werden z.B. Vorteil: zum späteren Zeitpunkt ist eine bessere Prognose verfügbar. Voraussetzung: Anlagen sind fähig schnell die Varianten zu produzieren und das Produkt wurde angepasst. - Bündelung der Kapazität: die Standorte mit der passenden Spezialisierung stellen das richtige Produkt her. Frankreich hat eine gute Fabrik für die Pumpenherstellung ⇒ Pumpe wird dort hergestellt usw.
• Wieso sind Supply Chains keine Ketten sondern Netzwerke & welche Stufen der Supply Chain gibt es (3) und was umfassen sie? Von was hängt es ab welche Stufe gemanaged werden, welche Stufen können evtl. wirtschaftlich gemanaged werden? - Basic Supply Chain (Unternehmen, 1st Tier Leiferanten und direkte Kunden) - Extended Supply Chain (zusätzlich noch 2nd Tier Lieferanten und Kunden des Kunden) - Ultimate Supply Chain, die gesamte Supply Chain! Abhängig von den Transaktionskosten ist es sinnvoll entweder die Basic oder die Extended Supply Chain zu managen. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass es wirtschaftlich ist die gesamte Supply Chain zu managen!

zurück  |  weiter 1 / 1