67

Personalmanagement 1 (Fach) / Prüfungsfragen (Lektion)

Diese Lektion wurde von jo11 erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 2 / 2

• 73.b. Die Führungstechnik MbO erfreut sich in der Unternehmenspraxis nachhaltiger Beliebtheit. Nennen Sie wesentliche Gründe Die Führungstechnik entspricht den Bedürfnissen der modernen AN nach mehr Mitbestimmung und Gestaltungsspielraum Bezieht persönliche Ziele, Wünsche und Vorstellungen der MA mit ein Individuelle Ziele werden idealerweise mit den Zielen des Unternehmens verknüpft dadurch stärkeres Commitment (Bindung) des MA an das Unternehmen Entlastung der Führungskräfte
• 73.c. Zeigen Sie Kritikpunkte des MbO auf. erhöhter Leistungsdruck des MA Gefahr von mehr Quantität als Qualität Kontrolle des MA
• 72. Erläutern Sie ausführlich das Reifegradmodell (auch Glockenkurven Modell) von Hersey/Blanchard. Zeigen Sie dabei auch auf, worin die situative Komponente in diesem Modell besteht. Und ausserdem: Wie lautet der Auftrag an die Führungskräfte? Und welches sind die Kritikpunkte? Nach diesem Modell soll die Führungskraft einen zum Reifegrad des MA passenden Führungststil wählen. Der Reifegrad wird aus der Kombination von Motivation (psychologischer Reife) und Fähigkeit (Arbeitsreife) bestimmt. Durch die Ausprägung von niedrig bis hoch ergeben sich 4 Grundformen. Reifegrad 1: nicht fähig und nicht willig. Führungsstil: Dirigieren (telling): Gib genaue Anweisungen und überwache die Leistung! Reifegrad 2: nicht fähig, aber willig.  Führungsstil: Überzeugen (selling): Erkläre Entscheidungen und gib Gelegenheit für Klärungsfragen! Reifegrad 3: fähig, aber nicht willig. Führungsstil: Partizipieren (participating): Teile Ideen mit und ermutige Entscheidungen zu treffen. Reifegrad 4: fähig und willig. Führungsstil: Delegieren (delegation): Übergib die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung Kritik: zum einen ist das Modell inkonsistent und mehrdeutig und zum anderen weist es methodische schwächen auf.
• 71. Wie ist das Verhaltensgittermodell nach Blake/Mouton aufgebaut, welcher Führungsstil wird empfohlen und welches sind die wesentliche Kritikpunkte an diesem Modell? Das Modell nach Blake/Mouton ist ein Verhaltensgittermodell, das die Kombination von verschiedenen Formen des Führungsverhaltens aufzeigt. Differenzierung zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung als Hauptdimensionen innerhalb des Führungsprozesses. Beide Dimensionen verwenden Blake/Mouton um im Managerial Grid verschiedene Kombinationen zu kennzeichnen. Als Führungststil wird hier der Kooperative/Demokratische Stil am besten angewandt. Kritikpunkte: Mögliche Überforderung des Vorgesetzten bei 9.9 und es werden nur 5 mögliche Stile diskutiert !!!!
• 70. Worin werden im Allgemeinen die Vorteile eines Demokratischen Führungsstils gesehen? Durch die offene Kommunikation sind die Verantwortungsbereitschaft und Leistungsbereitschaft sehr hoch. Es entsteht das Gefühl, dass alle in einem Boot sitzen. Ausserdem können alle beteiligten in allen Phasen am Erfolg aktiv mitwirken, dies schafft Motivation. Die Führungskraft wird dürch Übergabe von Verantwortlichkeiten entlastet und kann sich administrativen Aufgaben widmen.!!!!!!!!!!!!!!!
• 69. Geben Sie einen Überblick über verschiedene Führungsstile. Autoritäre Führung: Führer schreibt alle Aktivitätsschritte, Teilaufgaben und Arbeitspartner für jedes einzelne Mitglied vor, persönliche Lobverteilung und Kritik, hält sich aus der aktiven Gruppenarbeit raus. Demokratischer Führungsstil (Kooperativer): Alle Aktivitätsschritte durch Gruppendiskussionen und -entscheidungen. Führer gibt Grundsätze vor, regt an und assistiert. Bei Bedarf schlägt der Führeer Lösungalternativen vor. Freie Arbeitspartnerwahl, Selbstorganisation und Arbeitsverteilung. Führer lobt/kritisiert sachbezogen, ist Gruppen mitglied, aber ohne viel von der Arbeit zu übernehmen. Laissez-fairer Führungsstil: Vollständige Entscheidungsfreiheit bei Festlegung von Arbeitsaufgaben und -partner, Führer beteiligt sich wenig, bietet Informationen, spontane Kommentierung der Aktivitäten der Mitglieder, ohne bewertend oder regulierend einzugreifen.
• 68. gehen Sie auf den Unterschied zwischen direkter und indirekter Führung ein. direkte Führung: Direkter Einfluss auf unmittelbare Untergebene, direkter Einfluss auf Mitarbeiter niedrigerer Ebenen, Kollegen, Vorgesetzte der auch auf externe Personen indirekte Führung: Einfluss über formale Programme, Managementsysteme, Strukturelle Formen, Einfluss über die Organisationskultur
• 67. Geben Sie Beispiele für materielle und immaterielle Anreize. Materille Finazielle Anreize: Festgehalt, variables Gehalt (Prämie, Bonus), Beteiligung           Materille nicht Finazielle Anreize: Dienstwagen, Dienstwohnung, Dienstreisen, Spesenkonto, Konsumvorteile, Hauspersonal, günstige Kredite, Arbeitsplatzsicherheit, Altersvorsorge Immaterielle Anreize: Arbeitsinhalt (Aufgabe), Arbeitsplatz zu Hause, Verantwortung, Leistungserfolg, Karriere (Beförderung), Titel, Image der Unternehmung, Beziehung zu Mitarbeitern
• 66. Was ist intrinsische Motivation und wie lässt Sie sich stärken? intrinsische Motivation = von innen, von einem Selbst aus, aus dem inneren Die intrinsische Motivation eine MA kann durch Motivatoren verfügbar gemacht werden um das Motivationspotenzial der Tätigkeit zu erhöhen. Auch ein Kooperativer Führungsstil kann die intrinsische Motivation des MA erhöhen. 
• 65. Zeigen Sie Zusammenhänge zwischen Motivation und Entlohnung auf und gehen Sie auf den sog. Crowding Out Effekt ein. Extrinsische Anreize sind weniger Effektiv als Intrinsische, Entlohnung hat keine nachhaltige sondern nur eine kurze positive Wirkung. Mitarbeiter wird für Leistungen extrinsisch belohnt, die er aufgrung intrinsischer Motivation auch ohne extrisische Anreize erbracht hat. Monetäre Anreize können in bestimmten Situationen die intrinsische Motivation soagr reduzieren oder zerstören. Dies nennt man den Crowding Out Effekt.
• Anzeige
• 63. Welcher Grundlegende Unterschied besteht zwischen den beiden gennanten Motivationstheorien nach Herzberg und der Arbeitszufriedenheit nach Porter & Lawler? ....
• 57. Geben Sie Beispiele für Personalveränderungen, die im Rahmen der Ermittlung des Zukünftigen Personalbestands zu berücksichtigen sind. z.B. zum nächsten Jahr soll die Produktion von Produkt A von 180.000 auf 150.000 heruntergefahren werden, alle anderen Produktionsmengen der Produkte bleiben gleich. Für die Produktion von Produkt A waren 18 Mitarbeiter eingeteilt. Das bedeutet das zum nächsten Jahr 3 Mitarbeiter freigesetzt werden sollten aufgrund des Produktionsrückgangs.
• 58. Was versteht man unten dem Brutto-Personalbedarf und was unter dem Netto-Personalbedarf? Brutto-Personalbedarf: Zukünftig qualitativ und quantitativ zu leistende Arbeitsmenge umgerechnet auf die Anzahl benötigter Arbeitskräfte (zukünftiger Soll-Personalbestand) Netto-Personalbedarf: Brutto Personalbedarf abzüglich zukünftiger IST-Personalbestand hinsichtlich Menge und Qualifikation
• 59. Nennen Sie wesentliche Anlässe zur Ermittlung des Personalbedarfs. Überprüfung realisierter Personalaustattung auf Angemessenheit Rechtfertigung einer gegebenen Personalausstattung (etwa bei drohendem Personalabzug) Begründung der Anforderung zusätzlichen Personal Budgetierung der jährlichen Personalkosten Prognose zukünftigen Personalbedarfs hinsichtlich Umfang und Struktur, um rechtzeitig Maßnahmen zur Anpassung von Personalausstattung und Personaleinsatz ergreifen zu können
• 60. Verdeutlichen Sie zunächst allgemein Unternehmensexterne und Unternehmensinterne Einflussfaktoren auf den Personalbedarf. Zeigen Sie anschließend auf, welche Faktoren im engeren Sinne Einfluss auf den Personalbedarf nehmen. Unternehmensexterne Einflussfaktoren auf den Personalbedarf:                                        Gesamtwirtschaftliche Entwicklung, Branchenentwicklung, Marktveränderung, Entwicklung Staatlicher Einflüsse, Veränderungen im Sozial- und Arbeitsrecht, Tarifentwicklung, Technische Veränderungen Unternehmensinterne Einflussfaktoren auf den Personalbedarf:                              Geplante Absatzmenge, Geplante Produktionsmittel, -methoden, Arbeitsund Unternhemnsorganisation, Durchschnittliche Leistung der Arbeitskräfte, Arbeitszeit- und Urlaubsregelungen, Fehlzeiten, Fluktuation, Interessen und Bedürfnisse der AN Einflussfaktoren im engeren Sinne:                                                                                      Leistungsprogramm: Strukturmerkmale Vielfalt, Umfang und Abfolge verändern sich im Zeitablauf und wirken sich auf die Quantität und Art des Personalbedarfs aus. Arbeitsproduktivität: erzieltes Arbeitsergebnis pro Arbeitszeiteinheit Arbeitszeit pro Arbeitskraft und Periode
• 61. Erläutern Sie die Bedürfnispyramide nach Maslow in Ihren Grundzügen und zeigen Sie auf welche Gestaltungsempfehlungen sich auf Ihrer Basis für die betriebliche Praxis geben lassen. 5. Selbstverwirklichung (Berufung, Talente verwirklichen)                                                         Gestaltungsempfehlung: Mitbestimmung, Einfluss, Freizeit 4. Ich Motive (Anerkennung, Status, Prestige, Achtung)                                    Gestaltungsempfehlung: Statussymbole, Bezahlung, Lob 3. Soziale Bedürfnisse (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)                                          Gestaltungsempfehlung: Teamarbeit, Kommunikation 2. Sicherheitsbedürfnisse (Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit)                                       Gestaltungsempfehlung: Sicherer Arbeitsplatz, Altersvorge, Kündigungsschutz 1. Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse (Essen,Trinken,Schlafen)    Gestaltungsempfehlung: Ausreichende Bezahlung, gesunder Arbeitsplatz
• 62. Welche Handlungsempfehlungen lassen sich aus Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie für die Unternehmenspraxis ableiten? Im Unternehmen wird der Mitarbeiter in seinem Verhalten durch die Suche nach Hygiene und Motivation beeinflusst, wobei sich positive Einstellungen zur Tätigkeit auf andere Faktoren zurückführen lassen als negative Einstellungen. Allein die Beseitigung der Faktoren, die Unzufriedenheit auslösen, führen jedoch nicht zur Motivation. Um den Mitarbeiter zu Motivieren schlägt Herzberg vor, den Aufgaben- und Arbeitsbereichen des Einzelnen mit interessanten und aktivierenden Tätigkeiten zu bereichern. 

zurück  |  weiter 2 / 2