Arbeits- und Organisationspsychologie (Fach) / Berufsleistung und Personalbeurteilung (Lektion)

Konstrukt beruflicher Leistung, Personalbeurteilung

Diese Lektion wurde von Jewelzy erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 1

• Definition: Berufliche Leistung = individueller Beitrag eines Mitarbeiters zu den Zielen einer Organisation beruht auf dem meritokratischen Prinzip
• Ansatzpunkte der Operationalisierung von Berufsleistung Potenzial Verhalten Ergebnisse (Produktivität)
• Konstrukt "berufliche Leistung": 2-Faktorenmodell (Borman et al.) - aufgabenbezogene Leistung Tätigkeiten, die formal Gegenstände der Arbeit sind direkt ergebnisbezogen stellenbezifisch - umfeldbezogene Leistung Tätigkeiten, die über die formalen Arbeitsinhalte hinausgehen indirekt ergebnisbeurteilend allgemeingültig - beide Faktoren beeinflussen Leistung allerdings unterschiedliche Aspekt (typisch vs. maximal) Unterschiedliche Mediatoren - bei der PE sind beide Aspekte zu berücksichtigen
• Extrarollenverhalten - = Verhaltensweisen, die über die vertraglich festgelegte Mitarbeiterrolle (Intrarrollenverhalten) hinaus zum Funktionen der Organisation beitragen - neuere Forschungsfelder funktionales Extrarollenverhalten (OCB) dysfunktionales Verhalten (CWB) Performanz in instabilen Umfeldern - Handlungen sind von generalisierender Bedeutung
• OCB - Organizational Citizenship Behavior: spezifischer Bereich des Extrarollenverhaltens - = selbstbestimmtes Verhalten, das die Funktionsfähigkeit der Orga befördert, aber von deren Anreizsystem nicht unmittelbar belohnt wird - 5 Facetten Altruismus internalisierende Gewissenhaftigkeit Arbeitsrelevante Höflichkeit Sportsgeist Bürgertudenden - aber: Frage, ob sich die Mehrdimensionalität halten kann, da es hohe Interkorrelationen zwischen den Dimensionen gab --> deswegen eher "generelle Kooperationsbereitschaft"
• OCB: Empirische Befunde Korrelationen mit anderen tätigkeitsrelevanten Variablen (Arbeitszufriedenheit, Gewissenhaftigkeit, Unterstützung durch den Vorgesetzten .20 nis .32) Auswirkungen auf die Performanz von Arbeitsinhalten: überwiegend positive Befunde Untergeordnete Rolle für Vorgesetztenbeurteilung
• Kontraproduktives Verhalten = willentlich ausgeführte Handlungen, die eine Organisation oder deren Mitarbeiter zumindest potenziell schädigen, dabei gegen legitime Interessen des Geschädigten verstoßen, wobei nicht eine Schädigungsabsicht, sondern ein offensichtliches Schädigungspotenzial vorliegen muss Unterscheidung zwischen organisations- und mitarbeiterschädigendem Verhalten
• Empirische Befunde: Kontraproduktives Verhalten - höhere, negative Zusammenhänge von Gewissenhaftigkeit zu CWB-O als CWB-I - höhere, negative Zusammenhänge von Verträglichkeit mit CWB-I als mit CWB-O - Metaanalyse (Berry et al., 2007) negative Zusammenhänge zu emotionaler Stabilität, organisationaler Gerechtigkeit, Zufriedenheit, Commitment Moderat negative Korrelation zu OCB
• Taxonomie der Ursachen kontraproduktiven Verhaltens (Marcus) - liefert Erklärungsrahmen, wann es mit hoher Wahrscheinlichkeit zu CWB kommt - klassifiziert (potenzielle) Determinanten von CWB hinsichtlich 2 Dimensionen Quelle der Variation = ordnet die Ursachen von CWB dahingehend ein, ob sie in der Person oder Situation begründet liegen Erklärungsmechanismen = Mechanismen hinter CWB: Motivation für zeigen von CWB und Kontrolle für Nicht-Zeigen/Verhindern von CWB - daraus ergeben sich 4 Erklärungsansätze für CWB Anlässe (Situation - Motivation) = Situative Bedingungen, die dazu führen, dass Arbeitnehmer gewillt sind, kontraproduktives Verhalten zu zeigen (z.B. Lohnkürzungen, organisationale Ungerechtigkeit) Neigung (Person - Motivation) = Umfasst Eigenschaften einer Person, die CWB attraktiv erscheinen lassen (z.B. sensation seeking) Mangel an Selbstkontrolle (Person - Mangel an Kontrolle) = Personen mit einem ausgeprägten Mangel an Selbstkontrolle zeigen vermehrt kontraproduktives Verhalten, da sie langfristigen Wünschen (wie z.B. Geld) nachgehen, ohne über die Knsequenzen nachzudenken Gelegenheit (Situation - Mangel an Kontrolle) = z.B. organisationale Gegebenheiten, die CWB nicht sanktionieren; ob das wirklich zutrifft ist nicht von Bedeutung, es geht um die subjektive Wahrnehmung des Mitarbeiters
• wichtiger Prädiktor für CWB - was bedeutet das für PA? Selbstkontrolle als wichtiger Prädiktor für CWB sollte schon während der PA berücksichtigt werden (Einsatz von Integrity Tests)
• Definition: Personalbeurteilung - = Verfahren zur Beurteilung von Beschäftigten nach vorher festgelegten Kriterien - es soll festgetsellt werden wie gut die Beschäftigten ihre Aufgaben am Arbeitsplatz erfüllen welche Beschäftigten zukünftig weiterführende Aufgaben übernehmen können welche Entwicklungsmaßnahmen hierzu nötig sind
• Funktion von Personalbeurteilung: 4 Kategorien interpersonale Entscheidungen (z.B. Beförderung, Kündigung) intrapersonale Entscheidungen (z.B. Stärken-Schwächen-Analyse, Beratung i.S. PE) Systemerhaltung (z.B. Personalplanung, Planung des Organisations- und Personalentwicklungsbedarfs) Dokumentation (z.B. personeller Entscheidungen und deren Begründung gemäß rechtlicher und tariflicher Anforderungen
• Prototypischer Ablauf einer Personalbeurteilung Festlegung der Beteiligten Festlegung der Beurteilungskriterien Durchführung der Beurteilung Auswertung der Beurteilungsergebnisse Festlegung von Maßnahmen und/oder Erteilung von Feedback --> dann wieder zurück zu Festlegung von Beteiligten bzw. Beurteilungskriterien
• Maßstab für Urteilsqualität - Verwendungskriterien = Kriterien der praktischen Verwendung von Leistungsbeurteilung - können sein: Nutzen (bringt ca. 17% des Leistungsgewinns) Akzeptanz und psychische Belastung Praktikabilität
• Quellen der Beurteilung - objeitive Indikatoren spezifische und generalisierbare Inidkatoren spezifische: Verkaufszahlen bei Verkäufern, Produktionsausstoß bei Akkordarbeitern generalisierbar: Fehlzeiten - subjektive Quellen Quellen: Vorgesetzte, Gleichgestellte, Mitarbeiter, Selbst, Sonstige (Kunden, Lieferanten etc.) beste Einzelquelle: direkter Vorgesetzter andere Quellen eher ergänzend für intrapersonale Zwecke
• Vor- und Nachteile objektiver Indikatoren der Beurteilung - Vorteile frei von Urteilstendenzen nah am Unternehmenserfolg subjektiv gut akzeptiert bei interpersonalen Entscheidungen - Nachteile oft stark defizient und kontaminiert für manche Stellen schwer zu finden sehr geringe Vergleichbarkeit zwischen Stellen für Verhaltensfeedback wenig geeignet
• Vor- und Nachteile subjektiver Indikatoren - Nachteil: größere Gefahr der Kontamination als bei objketiven Indikatoren - Vorteil: aber: Großteil beruflichen Verhaltens schlägt sich nicht unmittelbar in direkt beobachtbaren Ergebnissen nieder --> subjektive Indikatoren wichtig! - Bsp:: Vorgesetztenburteilungen hohe Akzpetanz nach psychometrischen Kriterien im Mittel die beste einzelne Urteilsquelle aber: auch Sympathieeffekte, mikropolitische Erwägungen oder impression management
• 360°-Feedback - Idee = Integration der Perspektiven von Selbst- und Fremdbeurteilungen unterschiedlicher Quellen - herangezogen werden Urteile von Kollegen, Mitarbeitern, Kunden, Vorgesetzten und Eigenbeurteilungen - ist 360°-Feedback sinnvoll? Effekte: zeigt nur mittlere Leistungssteigerung mit Effektstärke d =.15, und nimmt im Zeitverlauf auch noch ab außerdem: Problem mit underratern! --> kann sogar zu Leistungsverschlechertung führen daher: eher für Beratung udn Coaching (PE) als für administrative Zwecke!
• Eintelung von Beurteilungsverfahren - freie Eindurcksschilderung (= qualitatives Verfahren für intrapersonale Zwecke geeignet) - standardisierte Urteilsskalen Einstufungsverfahren Auswahlverfahren Rangordnungsverfahren - zielsetzungsorientierte Verfahren Management bei Objevtives (MBO) Partizipates Produktivitätsmanagement Balanced Scorecard
• Johari-Fenster - = Fenster bewusster und unbeeusster Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale zwischen Selbstbild und Fremdbild - berdeutlicht die Wirkung von Feedback - Unterteilung in 4 Bereiche Öffentlicher Bereich Privater Bereich Blinder Fleck Bereich des Unbewussten - Feedback ermöglicht die Erweiterung des Öffentlichen Bereichs auf Kosten des Blinden Flecks und des Privaten Bereichs
• Einstufungsverfahren - Ausprägung von Leistungsmerkmalen werden durch Amkreuzen auf einer mehrstufigen Skala eingeschätzt - Variante: graphische Einstufungsskala - Beispiele Behaviorally Ancored Rating Scale (BARS) (dt.: Verhaltensverankerte Einstufungsskala) Behavior Observation Scales (BOS) (dt.: Verhaltensbeobachtungsskalen) Mixed Standard Scales (MSS) (= Aussagen sind nach dem Prinzip einer Guttman-Skala hierarchisch geordnet = "normalste" Aussage steht am Anfang, extreme am Schluss) Verteilungsmessung (= erlauben, neben dem Niveau der Leistung eines Beurteilten auch die Konsistenz des gezeigten Verhaltens einzuschätzen --> konnte sich aber wohl aufgrund der Schwierigkeit der Konstruktion noch nicht durchsetzen)
• Auswahlverfahren - aus einer vorgegebenen Liste von Verhaltensweisen sind diejenigen auszuwählen, die auf die zu beurteilende Person zutreffen - 2 Varianten dichotomes Wahlformat Mehrfachwahlformat - 2 Verfahren Weighted Checklists (= jede Aussage ist mit einem Leistungsniveau verbunden und gewichtet, und Beurteiler kennen die Gewichtung nicht) Forced Choice (= Aussagen werden so gruppiert, dass sie etwa gleich attraktiv wirken --> Aussagen über eingeschätztes Leistungsniveau also noch mehr verschleiert)
• Rangordnungsverfahren - Mitarbeiter (meist innerhalb einer Arbeitsgruppe) werden global in eine Rangreihe inrer Leistung gebracht - Verfahren direkte Rangreihenbildung alternierende Rangbildung (=sequenziell wird zunächst der beste und der schlechteste Mitarbeiter festgelegt, dann der zweitbeste und zweitschlechteste etc.) Paarvergleich (= es werden jeweils 2 Mitarbeiter miteinander verglichen, Rangreihe entsteht durch Auswertung aller Paarvergleiche [ähnlich wie Bundesliga ... :) ] Spezialfall: Verhaltensrangprofil (= es werden Leistungsdimensionen innerhalb einer Person geordnet und entsprechenden Anforderungen des Arbeitsplatzes gegenübergestellt)
• Vor- und Nachteile von Rangordnungsverfahren - Vorteile Freiheit von Mittelwerts- und Streuungseffekten durch Quotenvorgabe entstehen normalverteilte Beurteilungen - Nachteile erhebliche Akzeptanzprobleme negative Auswirkungen auf Zusammenarbeit --> Gefährdung des Arbeitsklimas
• Wann welches Beurteilungsverfahren? BARS oder BOS vorteilhaft für Verhaltensstreuung und Feedback Auswahl- und Rangordnungsverfahren für interpersonale Entscheidungen Einstufungsverfahren können für verschiedene Zwecke eingesetzte werden
• Verbesserungsmöglichkeiten der Leistungsbeurteilung - miteinander nicht vereinbare Funktionen konsequent trennen! Day-to-Day-Feedback formale Regelbeurteilung eignungsdiagn. Personalbeurteiling - mehrstufige Konstruktion mit Zielformulierung Partizipation der Betroffenen Anforderungsanalytischer Fundierung Messqualität und rechtlicher Rahmenbedingungen - Beurteilungstrainings - Beurteilungsgespräch
• Beurteilungstrainings Urteilsfehlertraining = Sensibilisierung für und Vermeidung von Urteilstendenzen Leistungsdimensionstraining = Identifikation und konkrete Zuordnung von Verhalten zu Urteilsdimensionen Verhaltensbeobachtungstrainings = Trennung zwischen Beobachtung und Bewertung Bezugsrahmentraining = Vermttlung von an Anforderungen orientierten Urteilsmaßstäben
• Beurteilungsgespräch - = Form des Mitarbeitergesprächs, bei dem Informationsvermittlung Beziehungsklärung Feedback Bewertung Zielsetzung und Entwicklung miteinander verwoben sind - iealtypische Phasen Gründliche Vorbereitung Begrüßung: Schaffen einer offenen, entspannten Atmosphäre Ausführliche Beurteilungsphase Vereinbarung von Zielen (inkl. schriftlicher Dokumentation) Gesprächsausklang und Nachbereitung

zurück  |  weiter 1 / 1