Betriebswirtschaft (BWL) (Fach) / Kostenorientierte Produktionsplanung (Lektion)

Master ind. Management

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• Taylorismus Grundmerkmale sientific Managmément Trennung von Kopf und Handarbeit Arbeit basiert auf strengen Anleitungen des Managements hohe Arbeitsteilung und spezialisierung kleinschrittige Arbeitsgänge Geld als Motivationsfaktor Leistungsabhängig Henry Ford entwickelte hieraus das Fließprinzip
• Fließprinzip nach Henry Ford Massenfertigung standardisierter Produkte Fließfertigung nach Tylorisitscher Methode Werkzeurg Material und Arbeitsplätze werden in der Reihnfolge der Arbeitsgänge angeordnet Fließbandtechnik = erhöhung der Produktiovität Akordlohn standardisierte Arbeits- und Bewegungsabläufe Probleme: Arbeitern wurde die Eigenverantwortung entzogen = hohe Fehlerquoten, unfallquoten, Krankenstand Monotonie minderlesitungen = Lohnkürzug dauerhaft gute Leistung = neue Zeitvorgaben
• Human Relations Bewergung Gegenbewergung zum Taylorismus Job Enlargement= Zusammenfassen mehrer Arbeitsschritte Job Enrichment= Zusammenfassen von Funktionen .B. zusätzliche dispositive Tätigkeit Job Rotation= Wechselnde Tätigkeiten Gruppenarbeit = gemeinsame Verantwortung für die Arbeitsaufgabe = positive Motivationseffekte durch Verantwortung und Selbstständigkeit Prämienlohnsysem ( Grundlohn+ Lohn nach Zielvereinbarung
• Ziele der Produktionswirtschaft Maximierung der Lieferbereitschaft Minimierung der DLZ Maximierung derKapazitätsauslaustung = jedes der Ziele hat einfluss auf die Kosten Bestände = bestandskosten Verzugskosten bei Lieferverzug Wechselwirkungen geringe Bestände gefährden die Lieferbereitschaft Maximierung der Auslastung = hohe Losgrößen ( gr. Menge gleicher Teile) Umrüsten führt zu Stillstand hohe Bestände einer Variante und das Fehlen anderer Teile zur Gefährdung der Lieferbereitschaft Lösung der Zielkonflikte = zielsystem
• Ford Produktionssystem ziel seigerung der Effizienz  Eingesetzt in den USA und Europa Vermeiden von Rüstzeiten = paralelle Produktionslinien aufbauen Teilfertigung große Lose fertigen = ständige Materialversorgung Kosten werden durch hohe Produktionsmengen und Fixkostendegression erreicht geringe Produktvielfalt = Massenfertigung Push Prinzip = Fertigung ohne Kundenbedarf Maximale Kapazitätsauslastung = Maschienen möglichst selten umrüsten Hohe INvestitionen in Anlagen Funktionsorientierung durch Arbeitsteilung nach Taylor
• Push Prinzip Das Material schiebt die Fertigung von einer Arbeitsfolge zur nächsten je höher die Losgrößen umso höher die Bestände Material wird termingerechtin die Fertigung geschoben Produktion ohne Kundenbedarf
• Durchlaufzeiten Wartezeit Bearbeitungszeit Transportzeit Prozesszeit zwischen dem Anstoß und dem Abschluss Reduzeirung der DLZ schnelle Kostenentlastung durch schneller en Absatz Reduzierung der Kapitalbindug und Lagerkosten hohe Kundenzufriedenheit
• Funktiosonsorientierung viele schnittstellen durch spezialisierung eingeengte Handlungsspielräume der MA Annonymität der Arbeitsdurchführung langsame Abwicklung der Aufträge motivations- und veränderungshemmend fehlerfördend
• schwächen der klassischen Produktionssysteme hohe Bestandskosten lange DLZ geringe Lieferfähigkeit Mangelnde Flexibilität unzufriedene Kunden Demotivierte MA kleines Sortiment standardisierter Produkte langsame Reaktion am Markt
• Toyota Produktionssystem alle varianten auf den selben Anlagen Produzierne = umrüsten Rüstzeiten minimieren um die Kapazitäten nicht zu sehr zu Belasten wir nur auf Grund der Nachfrage produziert Pull Prinzip Material ud INformationsfluss sind gegenläufig Bedarfgerecht Auslastung Mensch als Problemlöser Flexible Produktion streben nach kontimuierlicher Verbesserung
• vorteile Toyota Produktionsystem niedrige Bestände kurze DLZ hohe Lieferfähigkeit geringe Fehlerquoten stabile und transparente Prozesse Ergebnisse : zufriedene Kunden motivierte MA große Produktvielfalt qualitativ hochwertige erzeugnisse schnelle Reaktion am Markt vermeidung von verschwendung / Überproduktion = Kostenreduzieren
• Kostenreduktion Lohnkosten nicht beliebig zu senken Materialpreise = MArktpreise Verschlechterung der Leisdtung wenn z.b. Druck auf die Lieferanten ausübern Kosteneinsparung duch den bedarfsgerechten Einsatz der Ressourcen möglich z.B. Arbeitszeitmodelle erhöhung der Maschienenlaufzeit durch Reduktion der Rüstzeiten Schulungen bei schlechter Auftragslage Reduzieren von Fehlerrisiken
• Verschwendung Tätigkeiten die weder den Wert des Produktes noch die Kundenbedürfnisse befriedigen offene Verschwendung : Wartezeiten , Überproduktion, Fehler und Reperaturen hohe Bestände verschleiern Probleme = muss eleminiert werden verdeckte Verschwendung= in den Produktionsabläufen unabdigbar Wegezeiten, transport, Flächen die nicht bedarfsgerecht genutzt werden = muss minimiert werden
• Methoden zur Verbesserung Fertigungsanalyse Schwachstellen der Arbeitsabläufe aufzeigen Fertigungsschritte optimieren MA ermitteln den Ist Zustand und definieren den Soll Zustand = Grad der Verschwendung und Verbesserungen werden deutlich
• Methoden zur Verbesserung Wertstromanalyse Material und Informationsfluss der gesamten Wertschöpfungskette bis zum Kunden wird abgebildet Ziel ist ein gleichmäßiger Fluss un die minimierung der DLZ in der Prozesskette entsteht ein Mehrwert = ein Wertstrom
• Methoden zur Verbesserung Fluss Produktionsfluss ohne Staustufen oder Puffer Keine Verzögerungen Rückhaltesysteme werden abgebaut DLZ verkürzung keine Wartezeiten oder Staus Fabriklayout richtet sich nach dem Materialfluss
• Pull Prinzip Supermarktprinzip : es wird ware entnommen = es muss neue produziert werden Produktion nur ducht tatsächllichen Verbrauch jede Vorgelagerte Fertigungsstufe produziert die Menge, die von der nachgelagerten Stufe angefordert wird = keine Überproduktion geringe Bestände kürzere DLz Toyota Produktionssystem
• Bestände Entstehen durch Überproduktion bei Kundenanonymer Produktion Pufferbestände hhe Losgrößen und unterschidliche Kapazitäten der Anlagen beim Push System Sicherheitsbestände Ausfall und Qualitätsrisiken minimieren verschleiern aber  Planungsfehler schlecht beherrschte Prozesse
• Bestandskosten Zinsen für Kapitalbindung Kosten für Behälter Lagerräume Flächen Transport Nacharbeit Verschrottung systembedingte bestände können durch das Pull system reduziert werden
• Rüstzeitenverkürzung lange Rüstzeiten zwingenzu hohen Losgrößen höherer Personaleinsatz = Mehrere Einrichter gleichzeitig Technische Lösungen Organisation = ein Rüstwagen wird mit allem nötigen bepackt
• Vorbeugende Instandhlatung Total Produktive maintainance tpm umfassende und vorbeugende Wartung die Störungen im Ablauf verhinden Verlustzeiten dokumentieren vom verbesserungsteam Autonome Instandhaltung= richtige Bedienung periodische Reinigund und Schmierung Inspektionen Schulungen präventive Maßnahmen = Austausch von verschleißteilen wenn man schon repariert Nachhaltigkeit : Ursachen für Störungen ermitteln und Abstellen 5 Why Autonome eigenverantwortliche Produktion Maschienenführer kümmert sich Anlagenverbesserung Erfahrungsaufarbeitung
• 5 A Methode Ziel übersichtliche und saubere Arbeitsumgebung= Mehr motivation und Arbeitseffizienz Suchzeiten und Fehler vermeiden Aussortieren Aufräumen Arbeitsplatz sauber halten Anordnung zur Regel machen= Standards erarbeiten Alle Punkte einhalten un d verbessern Bodenmarkierungen im Produktionsbereich helfen bei der orientierung und legt einheitliche Plätze fest
• TQM integriete und ganzheitliche Führungsstrategie um die Kundenanforderugnen zu erfüllen die Qualität bestimmt sich aus den von Kunden wahrgenommenen Eingenschaften Führungsqualität und Vorbildfunktion Qualität der Arbeit Prozesse etc. Kommun ikation der Bereiche
• Qualitätskosten Vorbeugung und Vermiedung von Fehlern Prüfung der Produkte Beseitigung von Fehlern und deren Folgen Kosten für Externe Darlegungder Qualitätssicherung Kosten für Ausschuss und Nacharbeit Nicht sichtbare Fehlerkosten z.B. ineffziente Orgaisation schlechte Zusammenarbeit der Bereiche Fehler entstehen oft vor der Ferigung Unmotivierte MA Keine eindeutigen Kundenwünsche Terminüberschreitung unzifriedene Kunden
• Vorbeugende Fehlervermeidung zusammenarbeit im Produktentstehungsprozess Realisierung und Entwicklungszeit von neuen technologien wird immer kürzer Phase in der die Kosten zurückverdient werden müssen auch kooperative zusammenarbeit zwischen Entwicklung und anderen Abteilungen= schnelle Kommunikation Qualitätssicherung muss schon in der Entwicklungsphase beginnen Kundenorientierung bei der entwicklung Eigenverantwortliche MA, Technische eintscheidung in der Technik treffen
• Vorbeugende Fehlervermeidung Fehler Möglichkeits einfluss Analyse Probleme und Risiken und deren Folgen schon vor der Entstehung erfassen Bereichsübergreifende Arbeitsteams Kostruktions FEMA: Schwachpunkte von Materialien Herstellbarkeit etc. minimieren = Fej´hler vorausschauend vermeiden  Prozess FEMA: Eignung und sicherheit der Prozesse System FEMA: funktionsgerechtes Zusammenwirken der einzelnen bereiche ermittlung kritischer Komponenten und Schwachstellen Frühzeitiges erkennen von fehlern Bewerten von Risiken Verkürzung der Entwicklungszeit Vermeiden von Doppelarbeit Verringerung der Änderungen nach Beginn der Serienfertigung
• Vorbeugende Fehlervermeidung Poka Yoke dumme Fehler vermeiden unbeabsichigte Fehler können nicht direkt vermieden werden z.B. Montagefehler Fehlende Teile Einstellungsfehler Falsches Werkzeug Feher werden durch Auslödungsmechanismen erkannt Kontaktmethode =erkennt fehler anhang geomethirischer Größen Konstantwertmethode vergleicht Anzahl der Arbeitsschritte mit den Soll Werten Schittfolgemethode= erkennt fehler am Ablauf der Arbeitschritte Fehlererkannt = Regulierungsmechanismus greift ein Warnmethoden = akustische oder optische Signale z.b. Gas und Wasserverschlüsse Links und Rechtsgewinde
• Null- Fehler Programm nach Cosby ZIel: fehlerfreie Produktion ohne Nacharbeit Arbeitssysteme so gestalten, dass sie keine Ständige Aufmerksamkeit der MA fordert Strategien wir Poka Yoke und FEMA nötig beherrschung der Prozesse , Störungsunempfindliche Prozesse
• Prozessfähigkeit Qualität die 5 M größen fließen in die Prozesse ein : Machienen, Menschen, Matherial, Methoden, Mitwelt die Qualitätsmerkmale streuen um einen Wert Einflussfaktoren: zufällige Einflüsse systematische Einflüsse: erkennbar und korregierbar Prüfung ob der Prozess den Anfordeungen entspricht Prozesskennwerte mit Toleranzwerten vergleichen Cp Wert= Capability ( Fähigkeit P= Prozess) je höher der CP wert ist umso sicherer ist die Fertigung einfachste Methode den Cp Wert zu verbessern ist die anhebung der Toleranzwertes cpk = Mittelwert zur Toleranzmitte er sollte ebenfalls größer als 1,33 sein Prozess ist unter statischer Kontrolle wenn nur noch zufalls einflüsseauf ihn einwirken Durch stichproben und Kontrollen Maßnahmenzureinleiten = der Prozess ist geregelt
• statische Prozessregelung Ziel: denqualitätsfähigen Prozess Qualitätsfähig halten Prozess wird kontinuierliche mit Qualitätsregelkarten beobachtet und bewertetund Korrekturmaßnahmen eingeleitet Regelkreis = Fertigen>prüfen>auswerten>reglen >Fertigen Festgelegte Eingriffsgrenzen <<sind keine Toleranzen Ergebnisse außerhalb der Eingriffsgrenzen erfordern sofortiges Eingreifen
• Produktionsprozess Demning 14 Prinzipien ausrichtung auf Qualität und ständige Verbesserung der Produktionsprozesses Zusammenhang zwischen Qualitätsverbesserung und Kostenreduzierung = eine bessere Marktposition durch zufriedene Kunden Qualität istdas oberste Unternehmensziel = ständige Verbesserung der Produkte Keine Fehler Strategie keine Abhängigkeit von Kontrollen Aufabu langfristiger Zulieferbeziehungen Verbessere ständig die Systeme = Fehleranalyse bis zur Wurzel Schaffe moderne Arbeitsmethoden = MA den Gesamtprozess vermitteln Sorge für richtiges Führungsverhalten keine Athmosphäre der Angst Abteilungsübergreifende Prozessteams Vermeide ermahnungen = Fuhrung als Vorbild keine festgeschriebenen Mengenstandards = Qualität führt zu hohen Mengen Gestatte es auf guteArbeit stolz zu sein Fördere die Ausbildung Verpflichte die Unternehmensleitung zu Qualität
• Prozessorientierung Prozess ist ein vorgang wiederholt ablaufender aKTIVITÄTEN Prozessorientierung ist die Voraussetzung zur anwendung der Demningkette Geordnetes Zusammenspiel von Menschen als kunden un d Liefereanten Maschienen Material und Methoden Eingaben ( Rohstoffe etc. Folge von Aktivitäten die dem Kunden einen messbaren Nutzen bringen + Tätigkeiten Ergebnisse Abkehr von der Funktionsorientierung
• Anforderungen an die Prozesse Wirksamkeit Wirtschaftlichekit Kontrollierbarkeit und Steuerbarkeit Anpassungsfähigkeit Ausrichtung auf die Kundenbedürfinisse Einbeziehung aller MA des Unternehmens
• Kundenorientierung Ausrichtung der Prozesse auf die Wünsche der Kunden externe und interne Kunden möglich wichtig ist die Qualität einzuhalten ist die interne input einwandfrei kann auch der externe Kundenunsch befriedigt werden Basisanforderungen = selbstverständlich zu erfüllen ( Sicherheit) Leistungsanforderungen z.b. Pünktilochkeit von Kunden formulierten anforderungen Begeisterunsanforderungen = unerwartete angenehme überaschungen z.b upgrades
• Mitarbeiterorientierung Wertschöpfung wird vom Menschen erbracht und gesteuert niemand kennt den Prozess so gut wie der audführende MA = er kann vorbeugend die Qualität beeinflussen Know how der MA hielft bei der Qualitätsverbesserung Motivation der MA fördern Permanente Schulung Information über den Prozessstand der MA bekommt die Verantwortung für seine Aufgaben und wird von der Führungskraft unterstützt selbstständige Beurteilung durch Kennzahlen und Eingriffsgrenzen
• KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Bestandteil des Demnig Konzeptes  Messung und Prüfung  der Ergebnisse = bAsis für weitre Verbesserunge aus der Verbesserung wird ein Standard der enerut gemessen und geprüft wird Kaizen ständige Verbesserung
• Prozessplanung Prozess definieren, Ziele Festlegen Ressourcen planen = Definition der Arbeitsgänge Arbeitssabläufe Werkzeuge Arbeitszeit zIEL kOSTENMINIMIEREN durch Anteil der nicht Wertschöpfenden Tätigkeiten senken Die Vorgabezeiten sind Basis für die Kapazitätsplanung Kostenrechnung und kalkulation
• Prozesstypen einzelfertigung Häufigkeit der Prozesswiederholungen jedes Produkt wird einzeln gefertigt Produktionsvorgang muss einzeln organisiert werden universelle Fertigungsanlagen
• Prozesstypen Massenfertigung Masse an gleichen Produkten wird gefertigt sehr spezialisierte Fertigungstechnik hohe Fixosten und Kapitaleinzatz nur bei massenproduktion durch die Fixkostendegression wirtschaftlich
• Prozesstypen Sierienfertigung/ Variantenfertigung Serienfertigung: begrenzte Anzahl der Produkte Varianten: Standardprodukte in mehreren Abwandlungen bedingt häufiges Umrüsten
• Auslösung der Fertigung kundenanonymer Auftrag unsichere Prognosen hinsichtlich der Bedarfsfrist, Menge etc. Kunde kann sofort aus dem Lager bedient werden wirtschaftlicher erfolg stellt sich erst nach dem Verkauf ein Kune muss eins der verfügbaren Produkte wählen
• kundenindividueller Auftrag Bestellung durch den Kunden hohes Maß an felxibilität und Prozessbeherrschung nötig wirtschaftlicher erfolg stellt sich nach der pRODUKTION EIN
• Organisation der Fertigung Universalmaschienen Einzel oder Kleinserienfertigung als Werkstattfertigung oder Gruppenfertigung  anuordnen Vorteile Verkürzung der Bearbeitungszeit durch gleichzeitiges Arbeiten auf mehreren maschienen Nachteile: Lange DLZ und Transportwege
• Organisation der Fertigung Fließfertigung bei der Massenfertigung alle Betriebsmittel sind in der gleichen Reihnfolge angeordnet und alle Produkte durchlaufen die selben Bearbeitungsvorgägnge Reihenfertigung = fließfertigung ohe einen TAkt überholden möglich dauer verschieden Transferstraßen abfolge spezialisierter Maschienen mit integrierten Transportsystemen wenige Varianten
• Ressourcenplanung Ziel anpassung der Kapazitäten an die nachfrage Maschienen unproblematisch 24 stunden  und Abschaltung möglich anfallende Kosten sind nur Energiekosten = müssen sich bei geringerer Produktion auf weniger Produkte verteilen ohne Bedienpersonal  keine Produktion möglich = effizeienter Personaleinsatz muss geplant werden
• Rechnung Personalbedarf Produzierende EInheiten *Planzeit =benötigte Zeitin min./ 60 = benötigte Zeit in St. Maschienenstunden / Arbeitszeit pro MA = Anzahl der MA Anzahl der MA *1, 25 bei einem Mehrzeitenzugschlag von 25% mit einer aAbwesenheitsrate vom 30% 85 MA /( 1-0,3) = die MA die eingestellt werden müssen
• flexible Arbeitszeiten Persönliche Arbeitszeit wird von der Laufzeit der Bänder entkoppelt Arbeits- un dBetriebszeiten orientieren sich an der NAchfrage Ausgleich zwischen den betrieblichen Anforderungen und Intessen der MA Win WIn Situation durch Wirtschaftlichkeit und MA orientierung Arbeitszeitkonten ermöglichen den Ausgleich von Beschäftigungsschwankungen Anpassung an den Bedarf ohne Über oder Minderbelastung der MA
• Unterstützungsprozesse Führungsprozesse : gibt die einzelnen Funktionen abgeleitet aus der Zielvorgabe  vor, Kernprozess bleibt die Fertigung Unterstützungsprozesse: unterteilung in Hauptprozesse und Dienstleistungen nicht wertschöpfend aber ohne sie ist keine Produktion möglich Logidtik und Fertigung wechseln sich als Haptprozesse ab Qualitätssicherung und Controlling  sind Dienstleistungen
• Logistik verantwortlich für die Kunden und Lieferantenbeziehungen und die Produktion  und Bereitstellung von Materialien zu idealen Kapazitätsauslastung Prozessführerschaft an die Fertigung : gefertigte Teile reduzieren den Bestand = Rückmeldung Logistik organisiert die Belieferung der Kunden
• Lieferstrategien Lagerbelieferung: Teile werden sortenrein an das Lager des Kunden geliefert Just-in-time: Die Belieferung erfolgt sorten rein am Tag der Verarbeitung Just in Sequence: Die Belieferung erfolgt in der Reihnfolge der Weiterverarbeitung ggf. ´nicht sortenrein Containerbelieferung: Sammlung der Teile z.B. für die Seeefracht

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