Wirtschaftspsychologie (Fach) / Entscheidungen (Lektion)

Entscheidungen unter Sicherheit, Risiko, Ambiguität. / Entscheidungstheorien/ Entscheidungsanomalien/ Gefühle und Entscheidungen/ Heurisiken/ PROSPECT THEORIE/ ...

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• Entscheidungen Wenn eine Vielzahl von Bedürfnissen befriedigt werden müssen und die verfügbaren Ressourcen begrenzt sind, muss entscheiden werden, welche Ressource wofür und wie eingesetzt wird. Entscheidungen werden umso schwieriger, je mehr die Anzahl der möglichen Entscheidungsalternativen zunimmt, je weniger Zeit zur Bewertung der Alternativen und der Konsequenzen zur Verfügung steht und Unsicherheit über Ereignisse und deren Ergebnisse oder gar Unwissenheit besteht. Entscheidungen werden entweder intuitiv oder analytisch getroffen. Experten sind in der lage analytische Entscheidungen zu treffen, intuitive Entscheidungen sind in hoch validen Umgebungen (wenn stabile Beziehungen zwischen Bedingungen und der Transformation der Bedingung gegeben sind) häufig gut.
• Affektheuristik & Affektpriming Affektheuristik → Situationen oder Entscheidungen werden danach beurteilt, ob sie angenehm oder unangenehm sind. Im Fall hoch emotionalisierender Konsequenzen werden niedrige Eintrittswahrscheinlichkeiten oft überschätzt.Im Falle hoher Eintrittswahrscheinlichkeit wird diese massiv unterschätzt. Laien urteilen häufiger nach der Affektheuristik als Experten. Affektpriming → Die Aufmerksamkeit von Personen wird durch nicht bewusste Voraktivierung der Wahrnehmung auf emotionale Sachverhalte gelenkt
• Entscheidungen unter Sicherheit/ Risiko/ Ambiguität/Ungewissheit - Beschreibe die 4 Arten von Entscheidungen Entscheidung unter Sicherheit: Der Entscheidungsträger hat vollständige Info über die Alternativen und deren Konsequenzen. Die Person ist sensibel für die Unterschiede zw. den Alternativen und Konsequenzen und kann für diese nach subjektiver Präferenz reihen; In der Praxis kaum der Fall Risikoentscheidung: Entscheidungen über Alternativen, die mit bestimmter Wahrscheinlichkeit eintreffen können. Es besteht Unsicherheit über Ereignisse und deren Konsequenzen. Ambiguität: Entscheidungen unter Ambiguität liegen vor, wenn die Wahrscheinlichkeit mit der eine Konsequenz auftreten könnte, nicht nummerisch bestimmt werden kann. Ungewissen Entscheidung: Folgen sind nicht abschätzbar, es ist unbekannt was passieren wird. → Menschen bevorzugen sichere Entscheidungen, vor allem ambigue Entscheidungen werden gemieden.
• Ellsberg- Paradoxon Bekanntes Phänomen bei Entscheidungen unter Unsicherheit. Wenn Menschen sich zwischen zwei Optionen entscheiden müssen und nur für eine Entscheidung die Wahrscheinlichkeitsverteilung bekannt ist, entscheiden sie sich mehrheitlich für diese. Das kann dazu führen, dass das Unabhänigkeits- Axiom der ökonomischen Theorie verletzt wird. Tatsächlich wird aber Sicherheit vor Risiko, Risiko vor Ambiguität bevorzugt. Ambiguitätseffekt: bei unsicheren Handlungsalternativen beeinflusst der Grad der Info über die zugrunde liegende Wahrscheinlichkeitsverteilung die Präferenz des Entscheidungsträgers. Entscheidungsträger bevorzugen Situationen, in denen er sich ein klares Bild von den Eintrittswahrscheinlichkeiten machen kann.
• Subjektives Erwartungsnutzenmodell (SEU/ subjective expectet utility model) = Maximierungsmodell, Normatives Modell Entscheidungsträger bestimmen in einer Entscheidungssituation für alle wählbaren Alternativen den erwarteten subjektiven Nutzen und wählen dann die Alternative, die den maximalen Nutzen bringt. Allgemeine Charakteristika nach Kühberger: Es gibt einen identifizierbaren Entscheider Alle Alternativen sind im voraus festgelegt und der Entscheider ist darüber vollständig informiert Alle möglichen Konsequenzen können vorweggenommen und bewertet oder in eine Rangordnung gebracht werden. Die Bewertung von Konsequenzen geschieht anhand von beständigen Zielen Allen möglichen Ereignissen können Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden Die Relevanz von Infos kann beurteilt und relevante Info kann gesucht und gesammelt werden.  kann risikoscheu, risikoneutral oder risikofreudig sein Manche Eigenschaften bedeuteten der Person mehr als andere → deswegen unterschiedliche Entscheidungen von Personen, trotz gleicher Auswahlmöglichkeiten Unter diesen Umständen werden sichere Entscheidungen getroffen, was jedoch nicht immer der Fall ist. 2 Gründe gegen das Subjective- Expective- Utility Model: Da die 6 Prämissen kaum in ihren Idealausprägungen vorliegen, entscheiden Einzelpersonen in der Regel anders Bei Entscheidungen in Gruppen gibt es auch noch andere nicht- rationale, psychologische Variablen die einwirken z.B. Koopertaion, Vertrauen, Fairness, Gerechtigkeit
• Ablauf der Entscheidungen nach dem Rationalmodell - Subjektive Erwartungsnutzentheorie Wahrnehmung einer kritischen und daher entscheidungswürdigen Situation: z.B. ich brauche ein Auto Definition der Entscheidungskriterien: Welche Aspekte der Lösung oder einer Situation sind wichtig, welche irrelevant? Z.B. Preis, Farbe, Leistung, Verbrauch Gewichtung der Entscheidungskriterien: Nach Isolation der Kriterien müssen diese in eine Rangordnung gebracht werden und entsprechend ihrer Bedeutung für den Entscheidungsträger gewichtet werden: Preis, Verbrauch, Leistung, Farbe Entdeckung der Entscheidungsalternativen: Wenn klar ist, wie eine Option aussehen soll, wird das Marktangebot gesichtet, alle verfügbaren Alternativen werden berücksichtig. Bewertung der Alternativen: Alle Autos werden subjektiv, anhand der relevanten Kriterien bewertet. Bewertung ist subjektiv und daher von Person zu Person anders. Wahl der optimalen Alternative: Es wird jene Alternative gewählt, die dem Ideal am nächsten kommt = beste Alternative unter den gegebenen Optionen.
• Ultimatumspiel Damit wird untersucht, wie eine Person entscheidet, wenn sie die Möglichkeit hat, ein Gut zwischen sich und einer anderen Person aufzuteilen. Spieler A erhält einen Geldbetrag g und muss Spieler B einen Teil des Betrages t anbieten. Wenn B das Angebot annimmt, erhält A den Betrag abzüglich seines Angebots an B (g-t) und B erhählt das Angebot t. Lehnt B das Angebot ab, gehen beide leer aus. → Unter der Rationalitäts- und Nutzenannahme ist das Ziel von Spieler A, B den geringsten möglichsten Teil anzubieten und seine Gewinn zu maximieren. Handelt B ertragsorientiert wird er das Angebot akzeptieren, da 1 EUR besser als kein Geld ist. Aufteilung weicht von der rationalen Lösung meist ab. Kleine Angebote werden als unfair empfunden und abgelehnt.
• Ultimatumspiel - Piratenspiel 5 rational handelnde Piraten haben 100 Goldmünzen geraubt und sollen diese untereinander aufteilen. Die Rangordnung erfolgt nach dem Lebenslalter. A→ B→C→D→E Verteilungsregeln: Ranghöchster Pirat macht Vorschlag zur Aufteilung der Münzen, dann stimmen die Piraten ab, ob sie damit einverstanden sind. Der Vorschlagende ist auch stimmberechtigt und hat die ausschlaggebende Stimme, dalls sich keine Stimmemehrheit findet. Wird der Vorschalg angenommen erfolgt die Auteilung und das Spiel ist vorbei. Wird der Vorschlag nicht angenommen, wird der Vorschlagende über Bord geworfen und der ranghöchste verbleibende Pirat beginnt mit einem Vorschlag eine neue Runde. 3 Kriterien: Jeder möchte überleben Jeder möchte den Gewinn maxmieren Jeder möchte die anderen über Bord werfen, wenn die übrigen Kriterien gleich bleiben
• Diktatorenspiel (Variante des Ultimatumspiels) Partner B hat NICHT die Möglichkeit ein Gebot abzulehnen. Spieler A erhält z.B. 100 EUR und kann Spieler B einen Betrag t anbieten. t kann jeder Betrag zwischen 0 und 100 EUR sein. Das Spiel endet für Spieler A mit der Auszahlung von 100 EUR -t. MEIST AGIERET A NICHT GEIZIG UND EGOISTISCH SONDERN TENDIERT ZU EINER FAIREN VERTEILUNG!
• Gefangenendilemma = 2-Peronen-Nicht-Nullsummen-Spiel. Dh. es ist möglich, die Gütermenge durch Kooperation zu vermehren. →  mit diesem Spiel wird die Kooperation untersucht. Es kann gezeigt werden, dass individuell rationale Entscheidungen zu kollektiven schlechten Ergebnissen führen können. Bsp.: Zwei Gefangende, kaum Beweise, Gesteht einer oder beide, werden beide zu 7 Jahren Haft verurteilt. Schweigen beide (Kooperation), reichen die Indizien nicht aus und beide erhalten nur 2 Jahre Haft → in diesem Fall wäre es vernünftig wenn beide schweigen. Getrenntes Angebot der Polzei zu kooperien und zu gestehen. In diesem Fall kommt einer frei, der andere wird zu 7 Jahren verurteilt. Gestehen beide, bekommen sie jeweils 5 Jahre. Getrenntes Verhör. Das Dilemma ist, dass beide versucht sind, sich für einseitigen Verrat zu entscheiden, um selbst frei zu kommen Beide reden (jeweils 5 Jahre) Einer redet (einer 7 jahre, einer 0 Jahre) --> sinnvollste Alternative für den Einzelnen Beide schweigen (jeweils 2 Jahre) --> sinnvollste Alternative für Beide Aus Perspektive der Rationaltheorie ist es sinnvoll, in einem einmal gespielten Spiel den eigenen Nutzen zu maximieren und den Komplizen zu verraten. Die eigene Entscheidung kann das Verhalten des Partners nicht beeinflussen. Dennoch entscheiden sich die meisten Studienteilnehmer zur Kooperation mit dem Partner.
• Entscheidungsanomalien Anomalien sind bei komplexen Entscheidungen im Alltag, Beruf und am Markt die Regel. Meist sind rationale Entscheidungen unvernünftig, weil sie zu viel ZEIT in Anspruch nehmen und die Situation zu KOMPLEX ist. Vielfach wird implizit eine Alternative favorisiert und die nachfragende Infosuche dient der Bestätigung der Wahl. Anomalien: nicht linerare (exponentiell verlaufende) Entwicklungen. Menschen sind gewohnt Entwicklungen von Ereignissen linear in die Zukunft zu projezieren. Sie haben Schwierigkeiten Prognosen über exponentielle Entwicklung zu erstellen.  Bedingte Wahrscheinlichkeit (MONTY HALL DILEMMA/ Zonk): Konsistenz und Beharren auf die zuerst gewählte Tür, sind in diesem Spiel unvernünftig, da der Alternativwechsel die Gewinnchanchen um ein Drittel erhöht (bedingte Wahrscheinlichkeit). Es sind nicht logische sondern psychologische Gründe für das gewinnschmälernde Beharren verantwortlich: z.B: das antizipierte Bedauern eines Verlustes beim Wechsel. Präferenzen sind nicht stabil: Soll man sich zwischen einer kleinen Schoko sofort oder einer großen morgen entscheiden, nehmen viele die kleine. Geht es aber um eine kleine in einer Woche und eine große in einer Woche und einem Tag, nehmen viele die große Tafel. PRINZIP DER MELIORATION: Menschen wählen jene Alternative, die sie im moment besser stellt. Sie richten demnach ihr Verhalten an benachbarten Alternativen aus und stellen Vergleiche an. Es kommt zu einer Diskontierung des Gewinns über die Zeit. Diese ist ebenfalls inkonsistent.  
• Beschreibe AFFECTIVE FORECASTING nach Wilson und Gilbert (2003)   Wilson und Gilbert (2003) AFFECTIVE FORECASTING: Vorhersage von emotionalen Reaktionen auf zukünftige Ereignisse. 4 Komponenten: Vohersagen über die Valenz der zukünftigen Gefühle Die spezifischen Emotionen, die erlebt wurden Die Intensität der Gefühle Die Dauer Personen machen meist akkurate Prognosen über die Valenz. Je weiter ein Ereigniss in der Zukunft liegt, umso fehleranfälliger sind die Prognosen über zukünftig erlebte Emotionen. Dauer und Intensität der emotionalen Reaktion werden oft überschätzt. Stellt sich eine Person ein Ereignis anders vor, als es ist, können die zukünftige Valenz, spezifische Emotionen und Dauer dieses Ereignisses falsch eingeschätzt werden. Prognosen über Gefühle nach einem zukünftigen Ereignis hängen auch von der aktuellen Befindenlage ab.
• Erkläre den HINDSIGHT BIAS/ KNEW IT ALL ALONG BIAS? HINDSIGHT BIAS/ KNEW IT ALL ALONG BIAS: Menschen erinnern sich, nachdem sie erfahren haben, wie eine Situation (z.B. polit. Konflikt) ausgeht, nicht mehr exakt an ihre ursprüngliche Prognose und verzerren diese. Als Ursachen werden schlechtes Erinnerungsvermögen und selbstwertdienliche Anpassung an Schätzungen vermutet. Hawkins und Hastie nehmen an, dass die Info über die tatsächliche Entwicklung als Anker dient und zum Erinnerungszeitpunkt nicht die Schätzung erinnert wird, sondern erneut Prognoseprozesse stattfinden.
• ÜBERDURCHSCHNITTLICHKEITSSYNDROM Beschreibt den Effekt, dass Personen annehmen, besser als andere zu sein, als überzogener Optimusmus im Vergleich mit anderen. Ausprägungen der eigenen pos. Merkmale werden höher, neg. Merkmale geringer eingeschätzt, als die anderer Menschen.
• BETTER- THAN- AVERAGE / ABOVE-AVERAGE-EFFEKT motivational verzerrte, selbstwertdienliche Urteilsstrategie. Gilt v.a. für Eigenschaften, die einer Person als ihre Stärken anssieht.
• Heuristiken Faustregeln die Urteilsprozesse erleichtern, aber zu systematischen Fehleinschätzungen führen können. Kommen zur Anwendung, wenn Urteile in komplexen Situationen ohne genügend Info zu fällen sind, oder Zeitdruck besteht.
• Verfügbarkeitsheuristik (availability heuristic) Urteile werden danach gefällt, wie leicht sich Informationen aus dem Gedächtnis abrufen lassen. Oft zielführend, da einem häufige Ereignisse eher in den Sinn kommen. Nachdem Erinnerung aber an Ereignissen und Verfügbarkeit von Infos nicht nur von der Darbietungshäufigkeit abhängt, kann die Verfügbarkeitsheuristik zu Fehlurteilen führen. Tversky und Kahnemann: Vorlesen und schätzen der Häufigkeiten von Frauen und Männernamen → Berühmte Namen wurden häufiger geschätzt. Schwierigkeit der kognitiven Operationen Aufälligkeit der Ereignisse (z.B. Medienpräsenz) Stimmung der Person → State- dependent- retrival- Hypothese → In guter Stimmung werden auch eher positive Ereignisse erinnert  
• Stimmung = Information Heuristik Arbeitnehmer guter Laune → schließt aufgrund der Stimmung auf hohe eigene Arbeitszufriedenheit, anstatt Ereignisse aus der Vergangenheit zu erinnern.
• Repräsentativheuristik Darunter wird der geschätzte Grad an Übereinstimmung zwischen einem Ergebnis und einem Modell verstanden (Element und Prototyp) Mentale Abkürzung um abzuschätzen, ob etwas dem Prototypen angehört oder nicht (z.B. der typische WU-Student; Chinos, PoloShirt mit aufgestelltem Kragen, Sonnenbrille, Lederschuhe). Dabei kann es zu Fehleinschätzung von Stichprobengrößen, Verteilung und Zufall kommen.
• Anker- / Anpassungsheuristiken Personen beginnen Ihre Häufigkeits- und Wahrscheinlichkeitsschätzungen mit einem Ausgangswert, einem Anker. Ihre Urteile werden in der Folge unzureichend angepasst. Der Ankereffekt ist stärker und die Bearbeitsungszeit kürzer, je pausibler der Anker ist, aber auch unplausible Anker funkionieren. Auch Experten fallen auf Anker rein. Alle Heuristiken widersprechen dem Modell eines vollkommen rationalen Menschen, aber sie sind nicht unvernünftig! Wenn Zeitdruck zum handeln zwingt, ist es vernünftig, sich auf Erfahrungen zu verlassen, Strategien zu nutzen, die sozusagen Abkürzungen darstellen. Manchmal führen Hilfsmittel aber in die Irre.
• Rekognitionsheuristik Kennen Menschen nur eines von 2 Objekten, ziehen sie häufig den Schluss, dass bekannte Objekt habe einen höheren Wert. auch Wiedererkennungsheuristik, ist eine Urteilsheuristik der Kognitionspsychologie und besagt, dass bei der Beurteilung von mehreren Objekten hinsichtlich eines Kriteriums unter bestimmten Umständen deren Wiedererkennung als alleinige Entscheidungshilfe genutzt wird. Kann auch zu einem kontra-intuitiven Effekt führen, dem "Less-is-more" Effekt. D.h. dass es in manchen Fällen besser ist, weniger zu wissen. In einer Umwelt, in der Rekognition stark mit dem Kriterium zusammenhängt, haben Personen, die fast alle Objekte erkennen, einen Nachteil, da sie die Rekognitionsheuristik nur selten anwenden können. Demgegenüber hätten Personen, die nur einige Objekte erkennen, einen Vorteil.
• Take the Best - Heuristik Soll eine Wahl zwischen mehreren Alternativen getroffen werden, wird EIN Charakteristikum ausgewählt, das besonders relevant erscheint und die Optionen werden anhand dieses Merkmals verglichen. .
• Eliminationsheuristik Merkmale der Alternative werden sukzessiv (allmählich, nachfolgend) zur Bewertung der Alternativen herangezogen und jene Alternativen, die diesen nicht entsprechen werden sukzessive eliminiert. Tversky beschreibt individuelle Entscheidungen als sequenzielle Eliminierungprozesse. Bei Entscheidungen werden Kriterien so ausgewählt, dass die wichtigsten mit größter Wahrscheinlichkeit zuerst zur Beurteilung von Alternativen herangezogen werden. Die Alternativen werden sequenziell am jeweiligen Kriterium "gemessen". Erfüllt eine Alternative nicht den subjektiven Standard, fällt sie als unbrauchbar weg. Dann wird ein weiteres Kriterium gewählt, die Alternativen werden danach ausgesiebt, bis schließlich eine Alternative übrig bleibt.
• Prospect Theory (Kahnemann und Tversky;1979) = Weiterführung der subjektiven Erwartennutzentheorie, auch neue Erwartungstheorie genannt. Sie erlaubt die Beschreibung der Entscheidungsfindung in Situationen der Unsicherheit. Dies sind insbesondere Entscheidungen, bei denen unwägbare Risiken bzw. die Eintrittswahrscheinlichkeiten der künftigen Umweltzustände unbekannt sind (Ambiguität - Zwiespältigkeit). Menschen sind risikoscheu, mögen keine Ambiguität und ziehen einen sicheren Gewinn einem möglichen, statistisch gesehen, gleich großen Gewinn vor, was auch von Ökonomen akzeptiert wird. Menschen sind aber nicht generell risikoscheu, sondern nur in Situationen mit einem sicheren Gewinn. In Wahlsituationen mit einem sicheren Verlust wird oft die riskantere Alternative gewählt, als ob die Personen den Verlust zu reparieren suchten. Je nach Problempräsentation, je nach semantischen Rahmen (framing), kann die Aufmerksamkeit auf einen Gewinn oder Verlust gelenkt werden und entsprechend unterschiedlich sind die Präferenzen der Entscheidungsträger (framing effect). Je nachdem ob eine Alternative als Gewinn oder Verlust präsentiert wird, sind dir Präferenzen unterschiedlich. Menschen wollen Nutzen maximieren verfügbare Alternativen, Wahrscheinlichkeit des Eintretens der Konsequenzen determinieren Entscheidungen Tendieren in komplexen Entscheidungssituationen zu einer Vereinfachung des Problems und anschließend die Aussichten (prospects), welche die Option bieten bewerten. Demnach verläuft der Entscheidungsprozess über zwei Phasen: Editierpahse: Es wird überlegt worauf ein Ereignis, eine Option und ihre Konsequenzen bezogen werden - ein REFERENZPUNKT wird festgelegt. Sämtliche Schwierigkeiten, Information korrekt zu verarbeiten und die Anwendung von Entscheidungsheuristiken werden beobachtet.  In der Evaluationsphase: wird überlegt, ob die Konsequenzen einer Option relativ zu einem Referenzpunkt einen Gewinn oder Verlust darstellen. Die Wertfunktion bildet den Zshg. zw. einem objektiv eintretenden Gewinn oder Verlust und dem Erleben, dem subjektiven Nutzen, ab. Weiters wird die Wahrscheinlichkeit des Eintretens von Ereignissen berücksichtigt. Die Wertfunktion ist im Gewinnberech konkav und im Verlustbereich konvex. Kurve ist im Verlustbereich steiler als im Gewinnbereich. Der subjektive Wert eines Gewinns wird geringer geschätzt, als ein objektiv gleich großer Verlust. ENTSCHEIDUNGSGEWICHTUNGSFUNKTION die in der kumulativen P.T. weiterentwickelt wurde, zeigt wie objektive Wahrscheinlichkeiten, mit welchen Konsequenzen bei der Wahl einer Option eintreten, in subjektive umgerechnet werden. Objektiv geringe Wahrscheinlichkeiten werden eher überschätzt und hohe Wahrscheinlichkeiten eher unterschätzt.
• Zeit- und Ergebnisbewertungsmodell nach Mowen und Mowen: Kritik und Erweiterung der Prospect Theorie P.T. bezieht sich nur auf aktuelle Gewinne oder Verluste. Gewinne die nicht sofort genutzt werden können, stellen subjektiv einen Verlust dar, Verluste die erst in der Zukunft getragen werden müssen, werden als Gewinne erlebt.    
• Besitzeffekt (endowment effect) nach Thaler .... Erweiterung zur Prospect Theorie Wird anschliend an einen Gewinn dieser wieder zurückgenommen, wird die Zurücknahme nicht als Rückkehr in die Ausgangslage, sondern als Verlust erlebt. Nachdem ein Gut von einer Person in Besitz genommen worden ist, erscheint es unmittelbar subjektiv wertvoller und die Rückgabe relativ schmerzhafter. Würde z.B. eine Gehaltserhöhung angesetzt, wäre das neue Gehalt dann der neue Nullpunkt (Referenzwert). Würde man das Gehalt wieder auf den Ursprung absenken, würde dies als Verlust und nicht als Rückgang auf den Status Quo erlebt.
• Versunkene Kosten (sunk-cost effects) / Erweiterung zur P.T. Verluste und Gewinne wirken sich nicht nur auf aktuelle, sondern auch auf zukünftige Entscheidungen aus. Wurden Investitionen für eine Angelegenheit getätigt, so werden zukünftige Entscheidungen über weitere Investitionen für eine Angelegenheit umso bereitwilliger gefällt, je höher die vergangenen Investionen waren. Vergangende Kosten müssen aber nicht immer zu erhöhter Risikobereitschaft führen, sondern können auch Risikoaversion verursachen. Neben der Risikobereitschaft ist zusätzlich das antizipierte Bedauern bei Realisierung einer Alternative entscheidungsrelevant. Risikobereitschaft und die "Erblindung aller Vernunft" in Verlusstituationen wird nicht nur im Verhalten Einzelner und Firmen deutlich, sondern auch in Wettbewerbssituationen.
• Mentale Buchführung (mental accounting) Erweiterung zur P.T. Die Annahme der Gewinnmaximierung wird durch "mentale Buchführungsprozesse" (Thaler) in Frage gestellt. Ereignisspezifisch erinnern und verrechnen Personen in einem Entscheidungsprozess Kosten und Ertrag verschiedener Operationen. Dabei werden vergangende Kosten berücksichtigt: Ist für einen Bereich das vorgesehene Budget verbraucht, sinkt die Wahrscheinlichkeit weiterer Ausgaben für den entsprechenden Bereich. z.B. Theater Karten im Wert von 15 Euro verlieren → wahrscheinlich kauft man keine neue Karte; 15 Euro verloren → Wahrscheinlich kauft man trotzdem 15 EUR Karte an Abendkasse.  
• Was besagt das REGRET- MODELL? Laut Loomes und Sudgen (1982) hängt der subjektive Wert einer Alternative nicht nur von den vermuteten Konsequenzen sondern auch von den vermuteten Konsequenzen der nicht gewählten Alternative ab. → Erweiterung der subjektiven Erwartungswerttheorie: REGRET- MODELL. Nutzenentgang der nicht gewählten Alternative, kann zu Bedauern führen und kann auf vergangende (retrospective regret) oder zukünftige (anticipated oder prospective regret) Entscheidungen bezogen sein. Auch der Entscheidungsprozess kann zu Bedauern führen, wenn Infos nicht beachtet worden oder ein Urteil zu schnell gefällt wurde.
• Erkläre die Spitzen- End- Regel (peak-end- rule) Laut Kahnemann sind Menschen kaum in der Lage anzugeben, was sie in der Vergangenheit präferiert haben und was sie in der Zukunft präferieren werden. Personen haben Schwierigkeiten damit ihren Nutzen über die Zeit zu maximieren. Erfahrungen werden anhand der SPITZEN-END-REGEL (peak-end-rule) beurteilt. Nicht die ganze Erfahrung fließt also in ein Urteil ein. Weist das Ereignis eine negative Spitze auf, ist auch das Ende negativ und bleibt negativ in Erinnerung. Ist aber das Ende positiv, bleibt das Ereignis eher positiv in Erinnerung.

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