Wirtschaftspsychologie (Fach) / Führung in Organisationen (Lektion)

Führung in Organisationen

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• Was ist Führung? - Definitionsversuch (Neuberger, 1990) Führung ist ein Gruppenphänomen und schließt die Interaktion zweier oder mehrer Personen ein.  Führung ist intentionale soziale Einflussnahme. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen. Führung ist die Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung. Führung ist die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen. Führung ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle soziale Aktuere.
• Beschreibe die Typen von Macht - 6 Machtgrundlagen (French&Raven) Reward power (Belohnungsmacht): Führungspersonen können Belohnungen verteilen --> pos. Verstärkung --> Mitarbeiter bestrebt Handlungen zu setzen Coercive power (Bestrafungsmacht): Gegenstück zur Belohnungsmacht. Häufig Flucht in anderen Job um unangenehmer Situation aus dem Weg zu gehen. Legitimate power (Positionsmacht): resultiert aus Hierarchie, auf Grund derer die Macht von den anderen angenommen wird. Referent power (Identifkationsmacht): Fußt auf Wertschätzung und Bewunderung durch andere Personen. Nicht auf Führungspersonen beschränkt Expert power (Expertenmacht): beschränkt sich auf einen Bereich, in dem der Betreffende Experte ist, obwohl sich Halo- Effekte einstellen können (Zunehmende Bedeutung) Information power (Informationsmacht): Chefsekretärinnen etwa fungieren als 'gate-keepers' für Infos, wissen oft auch über informelle Machtstrukturen bescheid (scheint durch z.B. Intranet von abnehmender Bedeutung zu sein) Das Konstrukt der Macht ist unzureichend definiert und muss von Manipulation (einseitig/ nicht explizit), Autorität und Herrschaft (einseitig, aber legitime Grundlagen), abgegrenzt werden.
• Praktische Anwendung des Machtkonzeptes (Bildung und Nutzung von Machtgrundlagen) Reward Power: Bedürnisse und Wünsche der Personen klar machen; Fairness; kein Eigennutzen; Begründungen f. Beloh. offen legen; Versprechen was man halten kann. Coercive Power: Nur legitime Bestrafungen; Vorwahrnungen mit freundlicher Gesinnung u. nicht feindselig Legitimate Power: Autoritär auftreten; Beloh. und Bestraf. anwenden; mit Personen umgeben die Autorität schätzen; Anfordrung höflich und klar stellen Referent Power: Hilfsbereitschaft; freundschaftlich, Vetrautheit, Aufrichtigkeit, Versprechen halten, Interesse anderer fördern Expert Power: Immer am neusten Stand; Zuversicht in Kriesensituationen; Keine unvorsichtigen Aktionen; keine gefälschten Akten; Wechlse nicht die Position und bleibe professionell
• Effektivität von Führung Führungserfolg ist der Grad, zu dem die unterstellte Organisationseinheit ihre Ziele erreicht. schwer messbar objektiv--> betriebswissenschaftliche Kennzahlen subjektiv--> Bewertung durch Vogesetzte, Kollegen und Mitarbeiter (Zufriedenheit und Zielverbundenheit)
• Einteilung der Ansätze in der Führungsforschung - Typologie der Führungstheorien nach Jago Eigenschaftsansätze (trait approach) stabile Persönlichkeitsmerkmale "Great- Man" Theory beschränkt sich auf die Auswahl von Führungskräften. Mittlerweile werden aber auch Situations- und Verhaltenskomponenten berücksichtigt (Assesment Center) Verhaltensansätze (behaviour approach) Schwerpunkt auf beobachtbarem Verhalten von Führungskräften (versch. Verhaltenstile) Leadership- Styles Zwei Faktoren Führungstheorie Managerial Grid Modell Anwendbarkeit im Trainingsbereich Kontingenzansätze (contingency approach) Je nach Situation unterschiedliche Charakteristika wirksam Effektivität eines Führungsstils vom Vorhandensein bestimmter Situationsmerkmale abhängig Situative Reifegradtheorie Kontinuumstheorie Kontingenztheorie Weg- Ziel Theorien Normatives Entscheidungsmodell Attributionstheoretischer Ansatz Leader Membership Exchange (LMX) Universelle Führungsansätze (universal approach) Führungsqualitäten und -Verhalten universell gültig, von Situation unabhängig
• "Great- Man" Theorien Eigenschaftsansätze waren die frühsten Ansätze in der Führungsforschung (um 1900). Es bestand die Annahme, dass Führungspersönlichkeiten über angeborene Eigenschaften verfügen, die sie von anderen unterscheiden. Gesucht wurde möglichst hohe Korrelation zw. Personenmerkmalen und Führungserfolg. hohes Potential an mentaler und körperlicher Energie sowie Stresstoleranz Selbstvertrauen Innere Kontrollorientierung Emotionale Reife Integrität Bedürfnis nach Macht, welches aber den gemeinsamen Zielen nützt Hohe Leistungsmotivation Eher geringe Ausprägungen des Affilationsbedürfnisses (vertaaut, nah werden mit anderen) Ansatz gilt als überholt, das Zusammenspiel zw. Person, Situation und Verhalten ist zu vereinfacht
• Leadership- Styles (Lewin um 1940) Effektives von ineffektivem Führungsverhalten unterscheiden. Demokratisch: Aufgaben und Ziele werden in der Gruppe diskutiert Autokratisch: Führungskräfte bestimmen und steuern Aufgaben und Ziele Laissez- faire: Mitarbeiter haben völlige Freiheit bei ihren Aufgaben (keine Beurteilung) Ein demokratischer Stil trägt sowohl zur Qualität als auch zur Quantität der Leistungen, sowie zur Mitarbeiterzufriedenheit positiv bei. Laissez- faire schnitt am schlechtesten ab.  
• Zwei - Faktoren - Führungstheorie Bezieht sich auf Ohio Studien in der 100 verschiedene Verhaltenseinheiten untersucht wurden, die sich zu zwei voneinander unabhängigen Faktoren zusammenschlißen ließen. Consideration: Grad an Mitarbeiterorientierung; Wertlegen auf eine gute Beziehung, gegenseitiges Vertrauen, Sensibilität für Gefühle, Offenheit gegenüber Vorschlägen Initiatin Structure: Grad an Aufgabenorientierung; Führungskraft definiert und strukturiert Aufgaben, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Wenn beides hoch: Hohe Leistung, kaum Beschwerden, geringe Fluktuation Wenn beides niedrig: Niedrige Leistung, viele Beschwerden, hohe Fluktuation C hoch I niedrig: Niedrige Leistung, kaum Beschwerden, geringe Fluktuation C niedrig I hoch: Hohe Leistung, viele Beschwerden, hohe Fluktuation
• "Managerial Grid" Modell (Blake & Mouton) Grid = Koordinatennetz In den 1960ern entwickelt. Sie postulierten eine gleichmäßige Ausprägung von Personen- und Aufgabenorientierung als Ideal. Die Kombinationen der Ausprägungen in den beiden Dimensionen auf einer neunstufigen Skala ergeben eine 9x9 Matrix mit 81 möglichen Führungsstilen. Die vier Etremausprägungen sind: Improverished (1,1 "Überlebens-Management") Authoritarian (1,9 Befehls- Gehorsams- Management) Coutry- Club (9,1 "Glacehandschuh- Management) Team Management (9,9) --> führt laut Grid Modell immer zum Führungserfolg Kritik: Effektivität des 9,9 Führungsstils konnte empirisch nicht nachgewiesen werden. Mitarbeiter mit hoher Leistungsmotivation bevorzugen einen stärker aufgabenorientierten Stil.
• Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard) Je nach Situation ist ein passender Führungsstil zu wählen, der aufgaben- oder mitarbeiterorientiert sein kann. Als Situationsvariable wird der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtigt, der sich aus "job maturity" (Fähigkeit = aufgabenrelevante Fertigkeiten und fachspezifisches Wissen) und psychological maturity (Willigkeit= Leistungsmotivation und Selbstsicherheit) zusammensetzt. Der Reifegrad der Mitarbeiter wird in 4 Stufen eingeteilt R1: Nicht fähig, nicht willig, keine Motivation, unsicher, kein Vetrauen R2: Nicht fähig, aber willig, motiviert, vertrauensvoll, solange Anweisung R3: Fähig, aber nicht willig, alleine sehr unsicher. R4: Fähig und willig, vertrauensvoll Aufgabe alleine zu bewältigen Einer effizienten Führungskraft soll die Einschätzung des Reifegrads gelingen sowie die Wahl des geeigneten Führungsstil (Aufgaben/- Beziehungsorientierung). Die Passung zwischen Stil und Reifegrad entspricht 4 Gundstilen: Telling: effizient, wenn Mitarbeiter geringe Reife haben. Sie werden aufgabenorientiert gelenkt und sollen genaue Anweisungen erhalten Selling: bei geringer bis mittlerer Reife. Eigenheiten und Bedürfnisse werden neben den Aufgabenerledigungen relevant. Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung. Participating: bei mäßiger bis hoher Reife. Motivation und Vertrauen in die erfolgreiche Ausführung muss unterstützt werden, stark mitarbeiterorientiert. Delegating: bei hoher Reife. Aufgaben können deligiert werden und weder hohe Mitarbeiter- noch Aufgabenorientierung ist nötig. Kritik: andere Situationsvariablen nicht berücksichtigt Flexibler Führungsstil könnte von Mitarbeitern als Inkonsistenz wahrgenommen werden und zu Verunsicherung führen praktische Anwendung: Führungskräfteentwicklung beliebt bei Praktikern aufgrund der intuitiven Stimmigkeit Entwicklung der Diagnosefähigkeit der Führungskräfte  
• Erkläre die Kontinuumstheorie von Tannenbaum & Schmidt Stellt den Entscheidungsspielraum der handelnden Person in den Mittelpunkt --> Führung und Erfolg sind von diesem abhängig Je nachdem, wie groß der Entscheidungsspielraum der FK in Relation zur Gruppe ist, variiert der Führungsstil auf einem Kontinuum von autoritär bis kooperativ. Mit dem Führungsstil variiert also der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter. Vorgesetzte sollen bei der Wahl des Führungsstils auf eigene Charakteristika, Potentiale der Mitarbeiter und die Situation achten. Mit zunehmendem Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter sind Führungsstile: Tell: Führungskraft (FK) trifft Entscheidungen und gibt sie bekannt Sell: FK verkauft Entscheidungen Consult: FK präsentiert Ideen, vorläufige offene Entscheidungen oder Vorschläge zur Lösung von Problemen Share: FK definiert Grenzen in denen die Gruppen entscheiden --> Ähnlichkeit Situative Reifegradtheorie Kritik: Zuordnung der Ausprägungen des Führungsstils zu den möglichen Kriteriumskonstellationen fehlt.  
• Kontingenztherorie von Fiedler (zählt zu den einflussreichsten Situationsansätzen) Beschreibt die Effizienz von Führungsstilen als stabiles Persönlichkeitsmerkmal, in Abhängigkeit von der jeweiligen Führungssituation. Dieses Modell basiert auf den drei Kernvariablen "Führungsstil", "Eignung der jeweiligen Situation" und "Führungseffektivität". Auf der Basis des LPC (Least-Preferred- Coworker)-Wert-Verfahrens, ermittelt die Führungskraft seine Einschätzung des Mitarbeiters, den er am wenigsten schätzt. Ein relativ hoher (pos.) Wert wird als Indikator für einen personenorientierten Führungsstil, ein niedriger (neg.) Wert für einen aufgabenorientierten Führungsstil bewertet. Die Effizienz des Führungsstils, der aufgrund dieses Wertes ausgesucht wird, hängt von der Situation sowie der jeweiligen Macht und Einfluss der Führungskraft auf seine Mitarbeiter ab. Die Günstigkeit einer Situation wird durch die Faktoren "Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter",  "Positionsmacht der Führungskraft" und  "Struktur der Aufgaben"bestimmt. Über die Kombination dieser Variablen, die jeweils zwei Ausprägungen haben können, ergeben sich acht verschiedene Führungssituationen. Dabei nimmt die Günstigkeit der Situation ab. Eine akzeptierte empirische Absicherung dieses Modells gibt es nicht.
• Weg- Ziel- Theorie der Führung Aus der Erwartungs- Valenz- Theorie der Motivation von Vroom entstanden. Situationsvariablen determinieren sowohl das Potential für eine Erhöhung der Mitarbeitermotivation, als auch für ein bestimmtes Führungsverhalten. FK soll Weg ebenen auf dem MA Ziele erreichen können. Komponenten: Hauptaufgabe der FK liegt darin, eine Motivationsfunktion auszuüben, indem sie duch Planung und Strukturierung der Arbeitssituation das Erreichen der MAZiele und damit persönliche Befriedigung ermöglicht Es werden nur solche Ziele angestrebt, deren Nutzen für die MA erkennbar ist. Ein effektiver Führungsstil wird nach House durch folgende Situationsvariablen bestimmt: Umgebung, außerhalb der Kontrolle von MA. Diese Faktoren determinieren das Verhalten der FK. Sie umfassen die Aufgabenstruktur, das formale Autoritätssystem und die Arbeitsgruppe Einflussfaktoren im MA, die die Interpretation der Umgebung und des Verhaltens der FK determinieren House unterscheidet weiters 4 Grundformen von Führungsstilen: Unterstützende Führung: deckt sich mit Consideration Ohio Studie Direktive Führung: entspricht der "Initiating Structure" Partizipative Führung Leistungsorientierte Führung Im Gegensatz zu Fiedler geht House davon aus, dass Führungskräfte flexibel sind und je nach Situaionsbeschaffenheit unterschiedliche Führungsstile einsetzen können! Wichtige Beitrag zur Identifikation von potentiellen SItuationsvariablen!
• Normatives Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton. Was besagt es? Regeln zur Entscheidungsfindung und Fragen zum Entscheidungsbaum beschreiben. Normatives Modell, enthält eine Reihe von Regeln, unter denen ein bestimmtes Führungsverhalten, nämlich das Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist. Erfolgreiche Führung durch Regelung des Grades der MA- Beteiligung --> Entscheidungsbaum --> Ja/ Nein Antworten zu folgenden Themen, die zu einem oder mehreren vorgegeben Führungsstilen führen: Qualitätsanforderungen (1 Lösung besser als die andere?) Informationsstand des Vorgesetzen (Alleine treffbare Ent.?) Strukturiertheit des Problems Wichtigkeit der Akzeptanz der Entscheidung durch die MA autoritäre FK erwünscht? Teilen der Organisationsziele durch die MA? Konflikte zwischen den MA wegen bevorzugten Lösungen möglich?                                   Daraus folgen ↓↓↓ AI: Autoritäre Entscheidung1: FK trifft die Entscheidung selbst aufgrund der zu Verfügung stehenden Informationen AII: Autoritäre Entscheidung2: FK trifft Entscheidung nach Einholung von Informationen bei den MA BI: Beratende Entscheidung 1: FK trifft die Entscheidung nach Diskussion mit einzelnen MA BII: Beratende Entscheidung 2: FK trifft die Entscheidung nach Diskussion mit ganzer Gruppe G II: Gruppenentscheidung: Gruppe mit FK treffen nach Dikussion gemeinsam die Entscheidung --> Wenn mehrere Stile möglich sind, dann den der am wenigsten Zeit in Anspruch nimmt. Durch Anwendung des Modells werden die folgenden Kriterien für Effiziens optimal erfüllt: Qualität oder Rationalität der Entscheidung Akzeptanz der Entscheidung bei den MA Zeiterfordernis für die Entscheidung Je nach dem welches Kriterium im Vordergrund steht, sollten die folgenden Regeln eingehalten werden: zur Förderung der Entscheidungsqualität: Informationsregel: FK zu wenig Infos, autoritären Stil vermeiden Zielübereinstimmungsregel: MA zu wenig Infos um gute Entscheidung zu treffen, partizipativen Stil vermeiden Unstrukturierte Probleme: Unstrukturiertheit und zu wenig Info, autoritären Stil vermeiden zur Förderung der Entscheidungsakzeptanz: Akzeptanzregel: Wenn Akzeptanz seitens der MA wichtig für eine effiziente Entscheidungsausführung ist, dann autoritären Stil vermeiden Konfliktregel: Wenn Akzeptanz seitens der MA wichtig, diese aber unterschiedlicher Meinung über die Entscheidungsziele sind, dann muss autoritärer Stil vermieden werden. Fairness- Regel: Wenn die Qualität der Entscheidung irrelevant, die Akzeptanz aber bedeutsam ist, dann ist der pratizipative Stil zu verwenden Akzeptanz- Vorrang- Regel: Wenn Akzeptanz bedeutsam, ein autoritärer Stil aber nicht akzeptiert wird, und wenn die MA nicht die Organisationsziele teilen, dann ist der partizipative Stil allen anderen vorzuziehen.
• Attributionstheoretischer Ansatz Führung wird als Ergebnis der Wahrnehmung des Verhaltens der Führungsperson durch die MA gesehen (soziale Wahrnehmung). Sämtliche Modelle stützen sich auf die Attributionstheorie von Kelly, wobei die Urache des Verhaltens von Geführten auf drei Grunddimensionen zurückzuführen sind: auf die Person (Führungskraft, Mitarbeiter) auf den Stimulus (Verhaltensinhalt, Aufgaben) auf die Umstände (Situation)  Attributionen sind Schlussfolgerungen über die Ursache, Gründe und Anlässe des eigenen Verhaltens und des Verhaltens anderer. Im Grundmodell des attributionstheoretischen Ansatzes, sind folgende Faktoren integriert: Verhalten des Mitarbeiters Wahrnehmung und Attribution der Führungskraft Verhalten der Führungskraft Personale und organisatorische Bedingungen Um sich über das Verhalten eines Mitarbeites ein Bild zu machen stehen Vorgesetzten nach Weinert (1998) folgende Infokriterien zur Verfügung: Distinktheitskriterium: Verhält sich der MA in allen Situationen gleich, oder nur in der akuellen, spezifischen Situation? Konsenskriterium: Verhalten sich viele MA in dieser Situation wie der eine MA? Konsitenzkriterium: Wie oft zeigt der MA dasselbe Verhalten zu verschiedenen Zeitpunkten? Durch die Fragen nach den Ursachen und deren Infogehalt ist es der FK möglich, adäquate Handlungen zu setzen. Wenn man zum Beispiel mangelnden Arbeitseinsatz auf mangelnde Motivation zurückführt (interner Faktor), so wird sich die FK Motivationsanreize überlegen. Bei mangelnden Arbeitseinsatz aufgrund externen Faktoren (z.B. Überlastung, schlechte Arbeitsbedingungen), dann wird die FK versuchen, die Arbeitsbedingungen oder Strukturen anzupassen. → Personen neigen dazu sich Erfolge selbst zuzuschreiben; Ursachen für Misserfolge hingegen werden der äußeren Umwelt zugeschrieben Probleme können durch Attributionsfehler, Unterschiedliche Attributionen bei Fk und MA, wenn intervenierende Variablen (Sympathie etc.) nicht berücksichtigt werden, entstehen
• Leader- Member- Exchange (LMX) - Theorie der Führung (Graen, Uhl-Bien1995) Führung ist ein Prozess, bei dem die Interaktion zw. Vorgesetzten und MA zentral ist. Die unterschiedliche Qualität dieser Beziehungen wirkt sich nicht nur auf das Verhalten der FK gegenüber der MA aus, sondern beeinflusst die ganze Gruppen oder die ganze Organisation. FK entwickelt mit jedem MA eine sperate Austauschbeziehung → Zwei Typen von Beziehungen: In- Group: MA erhalten dank besonderer Beziehungen einen besonderen Status (z.B. Assistent, Berater der FK). Sie erledigen Arbeiten über ihre Pflichten hinaus, werden von FK besonders geschätzt und erhalten mehr Verantwortung. Out- Group: Diejenigen MA, die sich rein über die Vorgaben der Organisation definieren (Position in der Hierarchie). Erhalten weniger Verantwortung und werden eher für Routineaufgaben eingesetzt. Beziehung zw. FK und MA entwicklen sich in drei Phasen: Phase: FK und MA sind sich fremd und agieren nur in den durch die Organisation vorgegeben Rollen. Manche Beziehungen bleiben in Phase 1 stehen (Out- Group), andere entwickeln sich weiter. Phase: Es kommt zu einem austesten der eigenen Rollen in der Beziehung und es werden eigene als auch gemeinsame Interessen verfolgt. Es entstehen Respekt, Loyalität und Vertrauen. Phase: Die Beziehung wird zu einer Partnerschaft mit ausgehandelten Rollen. Beide verlassen sich aufeinander und verfolgen gemeinsame Interessen. Nach der 3. Phase kann die ganze Organisation von der Beziehung zw. FK und MA profitieren (empirisch belegt!). Ziel sollte es sein ein Netzwerk aus Beziehungen der Phase 3 über Teams und Abteilungen hinweg aufzubauen. Die LMX- Theorie stellt als eine der wenigen Führungstheorien die Beziehung und deren Qualität und auch die Kommunikationsaspekte der Beteiligten in den Mittelpunkt.
• Unterschied zwischen Führer und Manager Manager schaffen in Organisationen Ordnung und Kontinuität, sie planen und budgetieren, setzen und kommunizieren Ziele, organisieren, delegieren Aufgaben und besetzen Stellen, erarbeiten Maßnahmen und kontrollieren die Zielerreichung. Management dient dazu, “to help keep a complex organisation on time and on budget. That has been, and still is, its primary function.” Leader sorgen für Veränderung – “Change, by definition, requires creating a new system, which in turn always demands leadership.” -, sie schaffen Visionen, geben die Richtung vor, gewinnen Gefolgsleute, motivieren und inspirieren.
• Welche Charaktereigenschaften hat eine charismatische Führungskraft & wann ist Charismatische Führung erfolgreich? Charismatische FK sind dann erfolgreich wenn die Aufgaben in einer Organisation eine ideologische Komponete erhalten, oder wenn sich das Unternehmen in einer Krise befindet. Als Charaktereigenschaften werden häufig: hohes Selbstvertrauen Dominanz Entschlossenheit starke Überzeugung von den eigenen Ideen starkes Machtbedürnis Sensibiltät gegenüber der Umwelt angeführt Charismatische FK schaffen es durch ihre persönliche Ausstrahlung und Anziehungskraft, MA in die gewünschte Richtung zu steuern. Kalkülbasiertes Vertrauen: beruht auf der Überlegung, dass die Zielperson das eingebrachte Vertauen nicht ausnutzen wird. Wissensbasiertes Vertrauen: basiert auf der Erfahrung koopertaiven Verhaltens Identifikationsbasiertes Vertrauen: wenn die vertrauende Person positive Erlebnisse hatte, die Zielperson gut gesinnt ist, als kompetent, loyal und integer wahrgenommen wird. "Charismatische Menschen sind Magneten, denen man sich mit leisem Grauen und gleichzeitig fasziniert nähert. Unendlich weit sind sie entfernt von einem selbst. Man fühlt ein Stück ich in seinem Wesen und alles andere gleichzeitig auch. Es zieht an, lockt und macht Immer- daran-denken-müssen. Man spürt Zukunft, Antwort, Wissen, Kraft."
• Was ist der Unterschied zwischen Transaktionaler & Transformationaler Führung? Die transaktionale Führung  baut auf einen Austausch von Beiträgen zwischen Mitarbeitern und Führungskraft auf, deren Grundlage die Leistung und die daraus resultierende Belohnung ist. Eine Zielvereinbarung regelt, welche Erwartungen an MA gestellt werden und welche Vor- bzw. Nachteile er zu erwarten hat. Bei der transformationaler Führung steht die Vorbildwirkung der Führungsperson im Fordergrund, es geht also viel mehr um ein emotionales Prinzip. Führungsmodell, bei dem die Geführten Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft empfinden und dadurch überdurchschnittliche Leistungen erbringen.
• Transaktionale Führung Basiert auf dem Prinzip des Austausches von rational kalkulierten Beiträgen zwischen MA (Leistung) und FK (Belohnungen wie Geld, Weiterbildung etc.) --> Reziprozität (Gegenseitigkeit im soz. Austausch) Beispiel --> Managment by Objectives (MbO) --> Managmentprinzipien Klare innerbetriebliche Zielsetzung Zielspezifität Zielinstrumentalität Partizipation Zielhöhe Feedback Prioritäten bei Zielpluralität Dezentrale Selbsregulation
• Transformationale Führung Emotion ist hier das leitende Prinzip: Der Führende wird idealisiert und bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit der Identifikation. Gefühle und Verstand der MA werden gleichermaßen angesprochen. Vier wichtige Dimensionen: Charisma: FK schafft duch Vorbildwirkung Identifikationsmöglichkeiten; emot. Bindung inspirierende Motivierung: FK artikuliert Visionen für die Zukunft intellektuelle Simmulierung: Krative, unkonventionelle Ideen der MA fördern Individuelle Berücksichtigung: auf individuelle Bedürfnisse/ Potentiale der MA eingehen Plus Visionen und gegenseitiges Vertrauen! Ziel: Motivation erhöhen, Befriedigung aus dem Zusammenhalt gewinnen, Bewusstsein für Leistung stärken, Führungsdistanz zu verringern und Kontaktsituationen zu den MA schaffen.
• Full Range Modell of Leadership (Bass & Avolio; 1994) Versucht komplettes Führungsspektrum abzubilden: Transformationale Führung wird darin als eigenständige Dimension erfasst und ergänzend zu transaktionalen Führung gesehen, welche um die Dimension "Laissez faire" ergänzt wurde. FK sollen beide Seiten bedienen können, also nicht nur eine Vision begeistert vermitteln können, sondern auch die Fähigkeit haben Strukturen und Belohnungssysteme zu etablieren, welche die MA in die Lage versetzen die angestrebten Ziele zu erreichen. (Beispiel: Astro Airlines; große Vision, aber den MA keine Struktur geboten) Transaktionale Führung: Abhängigkeit der Belohnung: Leistung durch Belohnung anerkannt Managment durch Ausnahmen (aktiv): Abweichungen von der Regel korrigieren Managment durch Ausnahmen (passiv): intevenieren wenn Standads nicht erreicht werden) Laissez- faire: Vermeiden von Entscheidungen Transformationale Führung: Idealisierter Einfluss (Charisma): Vision vermitteln; Stolz, Respekt, Vertrauen Inspiration: kommuniziert hohe Erwartungen; Ziele verständlich dastellen Intellektuelle Stimmulierung: fördern Individuelle Hinwendung: MA als Indivduum
• Authentisches Leadership (Luthans und Avolio; 2005; --> Ethische Führungskonzepte) Basiert auf 3 Elementen: Selbstbestimmungstheorie: Selbstkompetenz, Autonomie, Zugehörigkeit positiver Psychologie: gesunde positive Aspekte menschlicher Prozesse und Zusammenhang mit Organisationsdynamiken --> demnach hat Authenzität substantielle Bedeutung für die Wahrnehmung von Sinn durch MA im Führungsprozess. Aspekte der transformationalen Führungstheorie Authentische FK handen nach hohen integeren Maßstäben aufgrund einer inneren, wertbasierten Überzeugung. Sie verstehen es ein Vertrauensverhältnis zu ihren MA aufzubauen, sie vermitteln Sicherheit, es gelingt ihnen Selbstmotivation anzuregen und individuelle Ressourcen zu Stärken. Sie sind offen für Selbstreflexion und vertiefende Einsicht in eigene Haltung und damit verbundene Handlungen. Integrität im Sinne der Übereinstimmung von eigenen Überzeugungen und dem, was an die MA übermittelt wird ist zentral. Moderiert über das Gefühl der gegenseitigen Anerkennung und Steigerung des Selbstwertes werden positive Effekte aud Leistung und Wohlbefinden erziehlt.   Operationalisierung: ALQ _ Authentic Leadership Questionaire
• Servant Leadership (Ethische Führungskonzepte) Gute Führung muss zu allererst im Dienste der Bedürfnisse anderer stehen. Fokus: Dienst an den MA, deren Wertschätzung und Entwicklung Ziel: Andere bei der Erreichung gemeinsamer Ziele zu unterstützen Dienst an MA und die Verfolgung der Unternehmensziele müssen nach der Servant Leadership Theorie in Einklang gebracht werden. Die Oganisationsziele werden auf der Basis der von den MA als sinnvoll erlebten Arbeit und des Wohlbefindens der MA erreicht. Bedingungen: Verlässlichkeit, Unterstützung und Ressourcen bereitstellen, Ehrlichkeit, Stärkung der Zusammenarbeit, klare Kommunikation, Wertschätzung
• Systemische Führung (Ethische Führungskonzepte) Stellt traditionelle Führungsverständnis radikal in Frage! Nicht FK lenkt oder steuert, sondern die Selbstorganisationskräfte (vernetzte System von psychischen, sozialen und organisationalen Subsystemen) stehen im Vordergrund. Diese Selbstorganisation baut auf der Verantwortung des Einzelnen auf. Direkte, lineare Einflussnahme durch FK ist nicht möglich. FK nur Kontextfaktor. Ma soll Ziele innerhalb der bestehenden Systemdynamik verfolgen können. Interventionen sollen zielgerichtete Eigenaktivitäten anregen, also Prozesse der Selbstorganisation unterstützen. --> zeigt, dass FK in komplexen sozialen Systemen nicht auf einfache, kausale Schrittfolgen des Planens und Organisierens reduziert werden kann, sondern einer Prozessorientierten und einer dynamischen, gesamthaften Betrachtung des organisationalen Geschehens bedarf.
• Erkläre das Konzept Symbolische Führung (Neuberger, 2002; Ethische Führungskonzepte) Durch symbolische Führung wird dem Geführten der Glaube an die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns und die Legitimität der Organisation und ihrer Ziele vermittelt. Symbolische Führung trägt somit dazu bei, das Vertrauen der Geführten in die Führung zu stabilisieren und sie auf gleiche Wertorientierungen hin auszurichten. Symbolische Führung gewinnt damit vor allem dann an Bedeutung, wenn Menschen oder Gruppen an den Zielen, die erreicht werden sollten, zweifeln und die dadurch mitverursachte subjektive Legitimationskrise der Organisation, der sie angehören, dazu führt, dass der Sinn des eigenen Tuns in Frage gestellt wird.   Führung wird grundstätzlich über Symbole und Medien übermittelt, die den Tatsachen und Fakten einer Organisation Sinn verleihen. verbale Medien (Geschichten, Slogans, Mottos,...) interaktionale Medien (Rituale, Bräuche, ...) artifizielle Medien (Gebäude, Logos, ...) Auch die MA selbst dienen als Symbole, welche die Werte und Überzeugungen des Unternehmens und der FK wiederspiegeln. Die Wirkung von Führung entsteht durch subjektive und kollektive Interpretationen. Die gezielte Nutzung dieser Tatsache nennt man symbolische Führung _ Zwei Seiten: symbolisierte (sinngebende) Führung: Ansprüche an MA werden durch Symbole konkretisiert und eine allgemein gültige Deutung wird nahegelegt. Diese Symbole müssen aber von allen akzeptiert und ähnlich gedeutet werden symbolisierende (sinnbildene) Führung: Die von MA auf bestimmte Weise interpretierte Symbole können von den FK genutzt werden, um ihnen eine neue Deutung zu verleihen. Spielt bei Veränderungsprozessen eine große Rolle im Hinblick auf Erfolg von Maßnahmen. Symbolische Führung als Kreislauf: Die Frage, wie die MA das Verhalten von Vorgesetzten interpretieren, beeinflusst den Führungserfolg, und dieser hängt wiederum davon ab, wie gut es Führungskräften gelingt, ein System geteilter Meinungen und Interpetationen der Wirklichkeit herzustellen bzw. zu verflüssigen und festigen.

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