Wirtschaftsfachwirt Unternehmensführung (Fach) / Wirtschaftsbezogene Qualifikation Unternehmensführung (Lektion)

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• Demokratische Führung Kooperativer Führungsstil: Vorgesetzte bezieht Mitarbeiter mit ein, Diskussionen und sachlicher Unterstützung erlaubt und erwartet. Vorteile: Hohe Motivation der Mitarbeiter, Förderung der Leistungsfähigkeit, höhere Selbstständigkeit, Entlastung der Vorgesetzten, höhere Identifikation Nachteile: Entscheidungsgeschwindigkeit eventuell verlangsamt, zu viele Ideen.
• Einflussfaktoren Führungsstil Persönlichkeit des Vorgesetzten Persönlichkeit des Mitarbeiters Unternehmensphilosophie Qualifikation des Mitarbeiters Qualifikation der Vorgesetzten Leistungsbereitschaft/Arbeitsergebnisse Alter/Erfahrung des Mitarbeiters Alter/Erfahrung des Vorgesetzten
• Elemente der Corporate Identity Corporate Design Corporate Communication Corporate Governance Corporate Complaints Corporate Vision Corporate Mission Oder: Kleidung Produkte Logo Farben Internetauftritt Verhaltensregeln
• Extrinsische Motivation und deren Motivatoren Die extrinsische Motivation ist von Außen beeinflusst oder an äußere Impulse geknüpft, z.B. Lob, positive Kritik begründen Verhalten oder die Nichtausführung einer Tätigkeit ist an Tadel oder negative Kritik geknüpft.Die extrinsische Motivation besteht lediglich aus der positiven oder negativen Verstärkung: Belohnung oder vermeiden von Sanktion. Motivatoren: Lob und Anerkennung Entwicklungsmöglichkeiten Innerbetriebliche Aufstiegsmöglichkeiten Titel Prämie, Zielerreichungsprämie, Leistungsprämie
• Strategische Planung Aufaben: Finanzstrategie planen Marktanteile vergrößern Personalstruktur zukunftsorientiert ausrichten Planungszeitraum: 3-5 Jahre und größer (langfristig) Hierarchieebene: Top Management
• Mögliche Checkliste für eine Bildungseinrichtung (Training off the Job) Ort der Bildungsmaßnahme/Erreichbarkeit? Teilnehmerzahl begrenzt? Teil- oder Vollzeitmaßnahme Existiert eine Referenzliste? Ausstattungsqualität wie Räume, EDV, Übungsmöglichkeiten Existiert ein Qualitätssicherungskonzept? Aufbau, Inhalt sowie Lehr- und Lernmethoden Fachliche und soziale qualifizierung des Lehrpersonals
• Management by Exception Mitarbeiter entscheiden innerhalb eines vorgegeben Rahmens selbsständig, Vorgesetzte entscheiden nur im Ausnahmefall (Exception) Ziele: Entlastung der Vorgesetzten, Systematisierung der Informationsflüsse, Binden von Entscheidungen an gewisse Richtlinien Kritik: einseitig, Tendenz zur Delegation nach oben, negative Verhaltensmotivation, Lerneffekte sind beschränkt Gesamturteil: kein eigenständiges Modell, einfaches geregeltes Prinzip, löst nur einen Teil der Managementprobleme
• Management by Delegation - Ziele, Voraussetzungen und Kritik Kompetenz und Handlungsverantwortung wird an die Mitarbeiter übertragen Ziel: Entlastung der Vorgesetzten, Förderung der Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter, Entscheidungen sollen auf der Ebene getroffen werden wo sie Inhaltlich und vom Sachverstand her hingehören. Voraussetzungen: Delegationsbereitschaft des Vorgesetzten und Delegationsfähigkeit der Mitarbeiter Kritik: Hierarchien werden u. Umständen nicht abgebaut sondern gefestigt, zu stark aufgabenorientiert, Vorgesetzte delegieren u.U. nur uninteressante Aufgaben. Gesamturteil: einfaches Prinzip, allgemein anwendbar, nur begrenzt wirksam, zu statisch, stark erweiterungsbedürftig
• Laisser-faire-Führung / Laissez-faire-Führung Nicht Führung: lässt den Mitarbeitern viele Freiheiten, Informationen fliessen zufällig, Vorgesetzte greift nicht in das Geschehen ein- Vorteile: Gewährung von Freiheiten und in der eigenständigen Arbeitsweise der Mitarbeiter Nachteile: Mangelnde Disziplin, Kompetenzstreitigkeiten, Rivalitätem, Unordnung
• Konkurrierende Zielbeziehungen Maßnahmen behindern sich gegenseitig bei der Zielerreichung: Maßnahmen die der erreichung des Ziel A dienen mindern den ZEG von Ziel B.
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• Komplementäre Zielbeziehungen Maßnahmen unterstützen sich gegenseitig bei der Zielerreichung: Maßnahmen die den ZEG von Ziel A erhöhen, fördern gleichzeitig den ZEG von Ziel B
• Intrinsische Motivation und motivatoren Hier geschieht die Handlung aus sich heraus die z.B. von Neugier, Interesse oder Spass hergeleitet ist. Die intrinsische Motivation setzt sich also zusammen aus Sachinteresse (Neugier), dem Anreiz (positives Gefühl) und der Erfolgserwartung. Motivatoren: Work-Life-Balance Entscheidungsfreiräume Mitspracherechte Innovationsklima im Unternehmen Unternehmenskultur
• Vorteile der Teamarbeit Erhöht den Erfahrungs- und Wissensaustausch zwischen MA Bündelung von Kräften, Know-How, führen zu Veränderungen die alleine nicht möglich gewesen wären. Jeder kann sich im Team auf das konzentrieren was er gut kann Steigerung der Motivation durch personalisierte Aufgaben Synergieeffekte durch gemeinsame Ergänzung Entsehung von positivem Druck durch gegenseitige Abhängigkeit Arbeit im Team bietet die Möglichkeit für direktes pos. Feedback
• Nachteile von Teamarbeit Negative gruppendynamische Effekte (Neid, Missgunst) Überzogenes Konkurrenzdenken Überforderung einzelner Teammitglieder Interessenkonflikte zwischen einzelnen Teams
• Interview als Istaufnahmetechnik Eine mündliche Befragung der am Leistungserstellungsprozess beteiligten Mitarbeiter wird in offener oder geschlossener Form durchgeführt. Vorteile: Lösungsvorschläge der Mitarbeiter können eingebracht werden Nachteile: Zeit und Kostenaufwändig
• Fragebogen als Istaufnahmetechnik In einem systematisch aufgebauten Fragenkatalog werden Mitarbeiter mit offenen und/oder geschlossenen Fragestellungen befragt. Vorteile: Viele Mitarbeiter in kurzer Zeit, organisatorisch und technisch leichter durchführbar, offene und geschlossene Fragen möglich Nachteile: Rücklauf nicht steuerbar, Missverständnisse bei unklaren Formulierungen, Mitarbeiter können den Fragebogen in "Zusammenarbeit" ausfüllen  
• Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst des Unternehmens und legt somit die Rahmenbedingungen fest. D.h welche Aufgaben von welchen Mitarbeitern mit welchen Mitteln bewältigt. Die Ablauforganisation hingegen regelt die innerhalb dieser Rahmenbedingungen ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse.
• Def. Cost-Center Cost-Center ist die Bezeichnung für eine eigenständige Unternehmenseinheit, die normalerweise ein Budget zur Verfügung hat. Denkbar wäre z.B. eine Marketingabteilung als Cost-Center zu führen da hier die Kostenverantwortung möglich ist aber die Zuweisung von Erlösen (im Gegensatz zu Profit- oder Investment-Centern) eher schwierig.
• Def. Profit-Center Das Profit-Center ist ein organisatorischer Teil des Unternehmens, für den ein Periodenerfolg ermittelt wird. Das Profit-Center kann z.B. aus einer Spartenorganisation entstehen. Verantwortung und Entscheidungsbefugnis für die Produktgruppen werden in hohem Maße den Spartenleitern übertragen. Die Sparten werden so zu relativ selbstständigen Einheiten.
• Zielsetzung der Personalplanung Personal sollte: in der richtigen Menge in der richtigen Qualität am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt zu den optimalen Kosten geplant werden.
• Möglichkeiten des indirekten Personalabbaus Abbau von Überstunden Einführen von Kurzarbeit Keine Übernahne von Azubis Frei werdende Stellen nicht nachbesetzen (Einstellungsstop) Abbau von Leiharbeit
• Berechnung quantitativer Personalbedarf Zuerst muss der Kapazitätsbestand berechnet werden: Mitarbeiter x (Arbeitszeit - Abwesenheitszeit) = Kapazitätsbestand (Kapazitätsbedarf - Kapazitätsbestand) / Arbeitszeit pro MA = Bruttopersonalbedarf   Bruttopersonalbedarf + Abgänge - Zugänge = Nettopersonalbedarf  
• Mögliche Phasen des Produktlebenszyklus Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang
• Boston Consulting Group Matrix 1. Questionmarks (Fragezeichen): Entweder Marktanteil deutlich steigern, falls gegenüber Konkurrenten aussichtsreich (Offensivstrategie) oder Marktanteil senken bzw. Verkauf, falls aussichtslose Marktsituation 2. Stars: Marktanteil halten bzw. leicht ausbauen (Wachstumsstrategie) 3. Cash Cows: Marktanteile halten bzw. leicht senkten (Gewinnstrategie) 4. Poor Dogs: Marktanteil stark senken bzw. Verkauf (Desinvestitionsstrategie)
• Produktlebenszyklus und BCG-Matrix 1. Einführungs- und Wachstumsphase --> Questionmarks 2. Wachstums- und Reifephase --> Stars und Cashcows 3. Sättigung und Rückgang --> Poor Dogs
• Schritte zur Vorbereitung eines AC Schritt 1: Abstimmung mit der GeFü und Personalleitung, Klärung der Anforderungen, Erwartungen und Ziele für das geplante AC Schritt 2: Klärung der Anforderungen an die AC Teilnehmer, Analyse der Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile Schritt 3: Auswahl und ggf. Entwicklung geeigneter A-C-Bausteine Schritt 4: Zusammenstellung und Schulung des Beobachterteams, dies können eigene Mitarbeiter (Fachabteilung, Personaler, Linienvorgesetze) und oder externe Personen sein. Schritt 5: Abschluss der Vorbereitung, Anschliessend Organisation und durchführung des AC, zuletzt Evaluation und Controlling des AC  
• Instrumente der Analysetechniken ABC-Analyse Szenario-Techniken Stärken-Schwächen-Analysen Produktlebenszyklus Portfolio-Analyse Benchmarking
• Instrumente der Kontrollsysteme Früherkennungssystem MIS (Managementinformationssystem) Soll-Ist-Analysen Kostenrechnungssysteme Rentabilitätsberechnung Benchmarking
• Def. Situativer Führungsstil Ist eigentlich kein Führungsstil, setzt sich aus den Komponenten: der jeweiligen Situation der Führungsaufgabe der Leistungsfähigkeit der Leistungsbereitschaft der Motivation des Mitarbeiters Dabei werden sowohl autoritäre als auch kooperative Elemente berücksichtigt. Er führt und steuert jedes Gruppenmitglied mit dem entsprechenden und der Situation angepassten, Sanktions- und Motivationssystem. Er muss also die Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter kennen und lenkt/führt danach unter Berücksichtigung der Aufgabenstellung.
• Kriterien für die Wahl der Organisationsform Sortiment des Unternehmens: Sind die Produkte sehr unterschiedlich, eignet sich eher die Spartenorganisation. Haben die Produkte viele Gemeinsamkeiten (Rohstoffe, Herstellungsverfahren, Kunden) eignet sich eher die Matrixorganisation Flexibilität des Unternehmens: In der Spartenorganisation können leichter neue Produktbereiche hinzugefügt/abgetrennt werden. Die Matrixorganisation erfordert eher Kontinuität.
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• Grundsätze der Delegation von Aufgaben Es darf nicht nur die Aufgabe delegiert sondern auch die notwendige Handlungsverantwortung eingeräumt werden Dem Mitarbeiter dürfen nur Aufgaben übertragen werden, die seinen Fähigkeiten entsprechen. Unter- bzw. überforderung ist zu vermeiden. Es müssen alle Informationen zur Verfügung gestellt werden die zur Erledigung der Aufgabe benötigt werden. Delegation sollte schriftlich mit Inhalt und Kompetenz festgehalten werden. Delegationsbereitschaft muss auf beiden Seiten vorhanden sein. Aufgaben sollten dauerhaft übertragen werden. Dem Mitarbeiter muss die Aufgabe min. mittelfristig besser aber langfristig übertragen werden.
• Moderator vs. Mediator Der Moderator ist ein neutraler Gesprächsanleiter von z.B. Gesprächsrunden oder Workshops. Der Mediator ist ein neutraler Vermittler zwischen Konfliktparteien (Mitarbeiter, Teams, usw.). --> Stuttgart21
• Einflussfaktoren auf Gruppenkohäsion (Gruppenzusammenhalt) Gruppengröße: Je größer die Gruppe desto kleiner der Zusammenhalt Interaktionshäufigkeit: Je mehr die Gruppenmitglieder miteinander zu tun haben desto stärker wird der Zusammenhalt Wie gut kennen sich die Gruppenmitglieder?
• Beschreibung verschiedener Rollen in der Gruppe Gruppenführer: Er hat die Aufgabe die Gruppe zusammenzuhalten, bestimmt und koordiniert die Gruppenziele. Im Unternehmen wird dieser meist bestimmt und mit Kompetenzen ausgestattet. Informeller Gruppenführer: Er gewinnt seine Rolle aufgrund seiner Autorität, seiner Beliebtheit und seinem persönlichen Einsatz für die Leistungsfähigkeit der Gruppe. Mitläufer: Orientiert sich an der Gruppe bzw. dem Gruppenführer. Außenseiter: kann sich selbst isoliert haben oder wurde von der Gruppe isoliert. Sündenbock: Er wird für das nicht erreichen der Gruppenziele verantwortlich gemacht, meist das schwächste Gruppenmitglied.
• Ziele der Netzplantechnik Ablaufplanung Terminplanung Ermittlung der Meilensteine Ermittlung von Pufferzeiten Ermittlung des kritischen Pfades
• Gründe für den Einsatz von Netzplantechnik Identifizierung kritischer Aktivitäten, was ein eingreifen des Managements erfordern kann bessere Kostenplanung und Kostenüberwachung Reduktion der Planungsunsicherheiten genaue Überwachung komplizierter Projekte Zweifel bei Zeiteinschätzungen können beseitigt werden mögliche Voraussage von Engpässen
• Inhalte einer Umwelterklärung Name des Unternehmens, Name und Anschrift des Standorts Beschreibung der betrieblichen Aktivitäten am Standort Beurteilung aller bedeutsamen Umweltfragen in Zusammenhang mit den betrieblichen Aktivitäten Daten über Schadstoffemissionen, Abfallaufkommen, Rohstoff-, Energie, und Wasserverbrauch Darstellung der Umweltpolitik, des Umweltprogramms, des Umweltmanagments Name des Umweltgutachters Produktionsdaten am Standort besondere Ereignisse am Standort Notfallmanagement am Standort Namen von Ansprechpersonen am Standort
• Grundmodele der Personalentwicklung Training-on-the-Job: Unterweisung am Arbeitsplatz Training-off-the-Job: Unterweisung außerhalb des Arbeitsplatz Training-along-the-Job: berufsbegleitendes, lebenslanges Lernen Training-into-the-Job: Ausbildung, Grundqualifizierung
• Def. Ausbildung im "Dualen System" Verbindung von Theorie in der Berufschule und der Praxis im Betireb und deren Verzahnung
• Vor- und Nachteile externer Personalbeschaffung Vorteile: Neuer Input von außen Unbefangenheit gegenüber betrieblichen Strukturen bessere Akzeptanz des neuen Mitarbeiters Nachteile: höhere Kosten in der Beschaffung längere Einarbeitungszeit Einarbeitungskosten keine interne Aufstiegsmöglichkeiten
• Def. Break-Even Point BEP ist der Schnittpunkt der Gesamtkosten und der Umsatzerlöse.

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