Wirtschaftsfachwirt Unternehmensführung (Fach) / Wirtschaftsbezogene Qualifikation Unternehmensführung (Lektion)

Diese Lektion wurde von Geraint erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 2

• Leitungsstelle Leitungsstellen (Instanzen) sind Stellen, die gekennzeichnet sind durch Kompetenz und Verantwortung. Kompetenz bedeutet zum einen Entscheidungskompetenz, zum anderen Weisungskompetenz. D.h. Leitungsstellen treffen Entscheidungen und setzen diese in Weisungen um, die von untergeordneten Stellen auszuführen sind. Leitungsstellen tragen nicht nur Eigen-, sondern auch Fremdverantwortung. Dies bedeutet, dass Vorgesetzte nicht nur für ihre eigene, sondern auch für die Aufgabenerfüllung durch untergeordnete Stellen in ihrem Bereich verantwortlich sind.
• Funktionale Organisation / Verrichtungsorganisation Erkennt man im Schaubild daran, dass die Gliederung der zweiten Hierarchieebene nach Funktionsbereichen (z.B. Verkauf, Personal, Einkauf, Fertigung, Controlling,...) gegliedert ist. Die Funktionsbereiche sind der Geschäftsführung gemäß dem Einlinienprinzip direkt unterstellt.
• Funktionale Organisation / Verrichtungsorganisation Vor- und Nachteile? Vorteile: Überschaubare Organisationsstruktur Nutzung der Spezialisierungsvorteile klar abgegrenzte und damit gut kontrollierbare Funktionsbereiche Nachteile: Überbetonung des Spezialistentums eingegrenzte Möglichkeiten der Personalentwicklung Koordinationsprobleme bei zunehmender Breite und Komplexität des Produktionsprogramms Gefahr von Bereichsegoismen, eigene (Kosten-)Ziele der Funktionsbereiche werden ohne Rücksicht auf die Nachbarbereiche durchgesetzt.
• Profit Center Ein Profit Center ist eine nach dem Verrichtungsprinzip gebildeter Aufgabenbereich eins Unternehmens. Ausgehend von Zielvorgaben wird die Verantwortlichkeit am Erfolg orientiert.
• Führungskräften geht der Überblick verloren, was tun? Einrichten von Stabstellen mit Koordinationsaufgaben bereichsübergreifende Beratungs- und Entscheidungsausschüsse Quantitative und qualitative Entlastung von  der Unternehmensführung durch Erhöhung der Leitungskapazität (z.B. Einstellen von Führungskräften)
• Personalbedarfsplanung Maßnahmen zur Ermittlung des derzeitigen und zukünftigen quantitativen und qualitativen Bedarfs an Führungskräften und Mitarbeitern eines Unternehmens. Mit Hilfe der Personalbedarfsplanung wird abgeschätzt, wie groß der Personalbedarf eines Betriebs in der Zukunft sein wird. Der Personalbedarf wird qualitativ und quantitativ geplant. Bei einer Planung nach Qualität werden die in Zukunft (kurz-, mittel- oder langfristig) notwendigen Qualifikationen/Fähigkeitsprofile ermittelt. Bei der Planung der Quantität werden, meistens zu statistischen Zwecken, Köpfe gezählt.
• Definition und Aufgabe der Personalentwicklung Sie umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einem Unternehmen zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden. Das Ziel ist, Menschen, Teams und Organisationen dazu zu befähigen, ihre Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen. Sie umfasst die gezielte Förderung von Humankapital, um die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikation des Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern optimal zu erreichen.
• Personalmarketing Hauptziel des Personalmarketings besteht in der Schaffung von Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung eines Unternehmens mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. Personalmarketing richtet sich an vorhandene und potentielle Mitarbeiter bzw. Bewerber.
• Personalführung Personalführung ist die zielorientierte Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Aufgaben des Unternehmens. Sie ist ein Teil der Unternehmensführung. Dazu gehören Unternehmenskultur, Führungsstil und Managementmodelle, Führung und Motivation, Führungsinstrumente, Individualführung und Teamführung, Vorschlagswesen und Ideenmanagement, Gehaltsstruktur und Anreizsysteme und Führungsspanne.
• Management by Objectives Führung/Führen durch Zielvereinbarung Ziel dieses Verfahrens ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen. Ziele für jede Organisationseinheit und Mitarbeiter werden gemeinsam festgelegt. Ziele müssen der S.M.A.R.T. Formel entsprechen.  Einzelziele müssen auf das Unternehmensziel ausgerichtet sein. Gängige Methode für das Führen mit Zielen ist das Zielvereinbarungsgespräch.
• Anzeige
• S.M.A.R.T. S – spezifisch (zur jeweiligen Abteilung),M – messbar (klare Vorgaben),A – aktiv beeinflussbar (erreichbar; auch: angemessen, attraktiv, akzeptiert oder anspruchsvoll),R – realistisch (umsetzbar)T – terminiert (klares Zeitlimit).
• Autoritärer Führungsstil - Beschreibung Ein autoritärer Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft das Zepter allein in der Hand hat. Mit dem Führungsgedanken, dass alle Fäden an einem Punkt zusammenlaufen, leitet und delegiert hier eine Person alle anderen nach dem Top-Down-Prinzip. Er gibt dem Führenden uneingeschränkte Machtfülle und verpflichtet den Untergebenen zu Gehorsam. Fehlleistungen werden bestraft. Der Führende fungiert als Autorität ohne Zugang zu seiner Person. Er hat dadurch Kontrolle über alle Vorgänge, kann schnell entscheiden und verändern. Gleichzeitig beschneidet er aber auch Motivation und den innovativen Einsatz seiner Untergebenen. Autoritärer Führungsstil bedeutet auch ein höheres Risiko bei Fehlentscheidungen, denn die Entscheidungsgewalt liegt ausschließlich in der Hand einer einzigen Person.
• Autoritärer Führungsstil - Die Vor- und Nachteile Vorteile: Führungskräfte mit der Tendenz zu autoritärer Führung sind in der Regel fachlich äußerst kompetent und ehrgeizig im Erreichen der eigenen und der Unternehmensziele. Von eher passiven, oder unsicheren Mitarbeitern wird "milde, väterliche Strenge" positiv wahrgenommen. Durch die dichte Kontrolle werden termingerechte Arbeitsergebnisse erzielt Nachteile: Je nach Ausprägung des autoritären Führungsstils kann es bei den Mitarbeitern zu Motivationsverlust kommen. Die Erfolge werden letztlich einzig der starken Führung zugesprochen  Während andererseits eventuelle Schwierigkeiten oder Misserfolge an mangelnder Kompetenz und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter festgemacht werden. Eine weitere Gefahr liegt darin, dass fehlender Austausch und Kreativität zu starren Arbeitsabläufen führt. Die Quantität der Arbeit wird bewältigt, während die Qualität stagniert, die Mitarbeiter "brennen aus". Im Extrem kann es auch zu Widerstand, Ablehnung, oder Trotzreaktionen gegen die autoritäre Führung kommen.
• Rollen im Projektteam Leader, Projektleiter: Führungspersönlichkeiten, Teamplayer Mitläufer, Angepasster: Lassen sich leiten und lenken Clown: Versucht mit Witzen usw. im Mittelpunkt zu stehe, eher unsicher Vermittler, Moderator: Will bei Problemem und zwischen Aussenseitern und anderen Vermitteln Worker: Arbeitet Aufträge ab ohne zu hinterfragen Kritischer, Denker, Intellektueller: hinterfragt alles Opportunist: Will immer die beste Figur machen. Indifferenter: Ihm sind Projekt und Unternehmensziele egal.
• Formelle Rollen im Projekt Projektauftraggeber Projektentscheider Projektleiter / Projektmanager stellvertretender Projektleiter Fachentscheider (Einzelperson oder Gruppe) Projektmitarbeiter Stakeholder Projektlenkungsausschuss (Steering Comitee)
• Definition Assessment-Center (AC) Hierbei handelt es sich um ein Werkzeug der Personalbeurteilung. Es kann sowohl zur Beurteilung der vorhandenen Mitarbeiter (Personalentwicklung) als auch von Bewerbern (Personalbeschaffung) eingesetzt werden. In einem AC werden die MA vor Probleme gestellt um deren Umgang von Beobachten anhand von Beurteilungskriterien bewertet. ACs werden meist in Gruppen von mehreren Personen (6-18) und über ein oder mehrere Tage abgehalten.
• Assessment-Center - Aufbau Ein- oder Mehrtägig Methodenvielfalt Übungen die die Verhalten provozieren und beobachtbar machen Übungen werden mit Anforderungsprofil verglichen Sie können Beobachtungen, Befragungen, Psychologische Test enthalten welche auf die Anforderungen des Tätigkeitsfelds orientieren Es werden geschulte Beobachter benötigt
• Assessment Center - Funktion Prüfung von fachlichen und sozialen Kompetenzen Prüfung von Stressresistenz Rechtfertigung der Personalentscheidung, die Auswahl kann anhand der ergebnisse und dem Anforderungsprofil klar nachvollzogen werden und schützt somit vor eventuellen Klagen bzgl. der Nichtbeachtung des Gleichheitsgrundsatz  
• Üebungen im Assessment-Center Einzelinterviews Gruppendiskussionen Bearbeitung einer Fallstudie Postkorbübung als Einzelaufgabe Rollenspiele Präsentation eines Problems Vortrag durch Teilnehmer Fragebögen Analyse von Unternehmensproblemen Selbsteinstufung am Ende des AC Einstufung andere Teilnehmer des AC
• Zeitlohn Der Zeitlohn ist eine Form des Arbeitsentgeltes, bei welcher der Arbeitnehmer ausschließlich auf Basis der geleisteten Arbeitszeit sein Entgelt erhält. Handelt es sich bei der zugrunde gelegten Einheit um die Stunde, spricht man vom Stundenlohn. Trotz der Bezeichnung als Lohn wird der Begriff Zeitlohn auch auf das Gehalt eines Angestellten angewendet, wenn dieser nach der geleisteten Arbeitszeit vergütet wird.Quantität und Qualität der tatsächlichen Arbeitsleistung bleiben bei der Entgeltbestimmung unberücksichtigt, nicht dagegen die Arbeitsanforderungen. Der Arbeitgeber trägt zunächst das Risiko von Minderleistungen des Arbeitnehmers. Häufig wird der Zeitlohn daher durch eine Leistungszulage ergänzt.
• Zeitlohn Vor- und Nachteile Vorteile: einfache Lohnabrechnung weniger Leistungsdruck, weniger Unfälle, weniger Stress festes, für den Arbeiter besser kalkulierbares Einkommen meist bessere Qualität Die Nachteile des Zeitlohns:   keine Berücksichtigung der Leistungsunterschiede meist keine Leistungsanreize für Arbeitnehmer Unzufriedenheit selbst bei leistungsfreudigen Arbeitnehmern
• Leistungslohn Hier werden die Arbeiter nach ihrer tatsächlich erbrachten, persönlichen Leistung oder einer Gruppenleistung entlohnt. Der Leistungslohn basiert auf folgendem Grundgedanken: Es verdient derjenige viel, der viel leistet! Unterschieden werden jeweils der Akkordlohn, der Zeitlohn mit einer Leistungszulage sowie der Prämienlohn.
• Leistungslohn - Vor- und Nachteile Die Vorteile des Leistungslohns sind: eine leistungsgerechte Bezahlung die Arbeiter beeinflussen die Lohnhöhe und Leistung Vorplanung der Arbeitsabläufe: Leerzeiten müssen nicht bezahlt werden Vorplanung der Arbeitskräfte und Betriebsmittelbedarf Die Nachteile des Leistungslohns sind: Qualität steht hinter Quantität Qualitätskontrollen werden notwendig  
• Management by Objectives Führen durch Zielvereinbarung besagt, dass die Ziele durch Zielvereinbarung (gemiensame Festlegung von Sollergebnissen) mit den Mitarbeitern des Unternehmens und die operationalen Einheiten/Bereiche zielführen - schriftlich - abzuschliessen sind. Dies ollen führen, steuern und die Mitarbeiter durch Motivation zur optimalen Leistungserfüllung lenken. Damit ist die Förderung der Eigeninitiative und der Leistungsmotivation verbunden. Die Mitarbeiter sollen ihr Handeln an klaren Zielen orientieren. Zielvereinbarungen sollen durch eine leistungsorientierte Entlohnung unterstützt werden.
• Vor- und Nachteile von Management by Objectives Vorteile: organisatorisch institutionalisierter Zielbildungsprozess Top-Down-Planungsansatz bewirkt Zielpooling (???) Leistungsbeurteilung wird einfacher und klarer  Motivation durch klare Struktur durch gekoppelte Prämienentlohnung leistungsorientiertes System zur Personalführung Nachteile: Leistungsdruck Gefahr der Überschätzung des Mitarbeiters beim Zielvereinbarungsprozess Misserfolgsmotivierung bei Nichterreichen der Zielee Schwierigkeiten bei qualitativen, nicht oder schwer meßbaren Zielen Vorgesetzte müssen in der Lage sein, zu delegieren und regelmäßige Beurteilungs- / Abweichungsgespräche zu führen Abhängigkeit von Zielen untereinander ist aufwendig zu koordinieren. Zeitintensives System
• Zielvereinbarung mit SMART-Formel Die Aspekte Inhalt, Zeit und Außmaß müssen in der Zielvereinbarung enthalten sein. Am sinnvollsten ist der Aufbau der Zielvereinbarung mit der SMART Formel: S = spezifisch M = messbar A = angenommen, attraktiv, anspruchsvoll R = realistisch T = terminiert
• Nachfolgeplanung Hier steht die zu besetzende Stelle im Vordergrund. Eine zukünftig frei werdende Stelle soll intern besetzt werden. Hierfür wird ein geeigneter Mitarbeiter gesucht. Geplant wird auf den Zeitpunkt der Stellenübergabe.
• Laufbahnplahnung Hier steht der Mitarbeiter im Vordergrund. Es eine individuelle Karriereplanung für Nachwuchsförderkräfte, die für die spätere Übernahme von Schlüsselpositionen vorbereitet werden.
• Rollen innerhalb einer Gruppe Gruppenführer Experte Außenseiter Mitläufer Sündenbock
• Einflussfaktoren auf die Gruppenkohäsion (Gruppenzusammenhalt) Gruppengröße: Je größer die Gruppe, desto kleiner die Kohäsion Interaktionshäufigkeit: Je mehr die Mitglieder miteinander zu tun haben desto größer die Kohäsion Cliquenbidlung: Führt zu einer starken Kohäsion innerhalb der Clique kann aber zur Abgrenzung zum Rest der Gruppe führen. Gegenseitige Vertrautheit: Wie gut kennen sich die Mitglieder?
• Anzeige
• Freiwillige soziale Leistungen im Unternehmen Personalverpflegung Personalverkauf/Belegschaftsverkauf Personalwohnungen Freizeitmöglichkeiten Kinderbetreuung Betriebsfeste Beratung bei wirtschaftlichen und psychischen Problemem
• Ziele freiwilliger sozialer Leistungen im Unternehmen Steigerung der Motivation Senkung von Fehlzeiten Stärkung der Identifikation mit dem Betrieb Verbesserung des Betriebsklimas Steigerung der Leistungsbereitschaft Verringerung der Mitarbeiterfluktuation Außenwirkung und Selbstdarstellung des Betriebs
• Vorsorgeprinzip Durch den frühen Einsatz entsprechender Maßnahmen soll über vorbeugende und verhindernde Abwehr von Gefahren und die Beseitigung von Schäden dem Entstehen von Umweltschäden vorgebeugt werden.
• Verursacherprinzip Hier geht es um die Frage, wer letztlich die Kosten für die Durchführung von einer bestimmten Maßnahme zu tragen hat. Der Verursacher des Umweltschadens hat auch die Kosten für deren Beseitigung aufzukommen. Diese sind nicht der Allgemeinheit aufzubürden.
• Kooperationsprinzip Hier wird versucht die Zusammenarbeit von Staat und Gesellschaft, Gemeinden und Bürgen zu aktivieren, soweit gesetzliche Vorschriften dem nicht entgegenstehen. Durch die Mitwirkung der Betroffenen sollen die durchsetzung von umweltbedeutsamen Entscheidungen verbessert werden. Das Prinzip entspringt der Erkenntnis, dass die Aufgaben des Umweltschutzes leichter mit als gegen die Betroffenen durchsetzbar sind.
• Wann muss die Allgemeinheit Kosten für Umweltschäden tragen bei Altlasten wenn der Verursacher nicht zu ermitteln ist
• Vorteile der Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen Informationen für Entscheidungsträger sind vor Ort Entscheidungsträger sind vor Ort und kennen die konkreten Situationen Entscheidungen aus der Zentrale basier oft auf Informationen aus 2. oder 3. Hand welche womöglich falsch und verzerrt sind. Die Entscheidungsträger werden stärker in die Verantwortlichkeit genommen --> "Unternehmer im Unternehmen" können schneller sein das keine langen hierarchischen Wege.
• Vorteile der Zentralisation von Entscheidungen Die Zentrale wird bei dezentralisierung unter Umstanden komplett von Entscheidungen entkoppelt und ist von daher nicht mehr ausreichend Informiert "Jeder macht was er will", womöglich werden einheitliche Verfahren nicht mehr eingehalten und die Corporate Identity leidet darunter Ähnliche Problemstellungen werden unnötigerweise wiederholt oder sogar parallel mehrfach behandelt und somit redundanter Lösungen erarbeitet --> höhere Kosten Entscheidungs- und Verantwortungskompetentzen sind möglicherweise nicht genug verteilt wodurch Entscheidungsträger vor Ort überlastet werden könnten Der Informationsrückfluss zur Zentrale muss nicht gesondert organisiert werden.
• Zusammenhang zwischen Finanzierung und Investion Finanzierung dient der Mittelbeschaffung und Bereitstellung, Investion stellt die der Verwendung der bereitgestellten Mittel dar.
• Ablauf eines Vorstellungsgespräch mit Zielsetzung der Phasen Begrüßung / Smalltalk: Auflockerung der Atmosphäre, Test der Kommunikations- und Kontaktfreude, Einstimmung Vorstellung des Unternehmen, der Abteilung und der Stelle: Besprechung der geforderten Aufgaben, Bildung von Entscheidungsgrundlagen beim Bewerber Bewerber stellt sich vor: Werdegang wird dargestellt, die Person und das Umfeld werden betrachtet Sellenbezogenes und fachliches Interview: Motivation und Gründe für Bewerbung werden geprüft, Kenntnisse werden getestet, Eignung des Bewerbers, Bildungsweg wird beleuchtet. Bewerber kann Fragen stellen: letzte Unsicherheiten bzgl. seines Informationsstands können ausgeräumt werden. Schlussphase /  Verabschiedung: Kurze Auswertung und Absprache bzgl. der weiteren Vorgehensweiße, positive Atmosphäre schaffen, Dank
• Anforderungen an Mitarbeiter in der Matrixorganisation Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Kompromissfähigkeit Teamfähigkeit
• Vorteile interner Personalbeschaffung kostengünstig --> keine Kosten für Personalvermittler, Reisekosten Mitarbeiter die sich bewerben sind in ihren Stärken und Schwächen bekannt und ermöglichen dadurch eine bessere Auswahl schneller Umsetzbar, Bewerbungsverfahren können verkürzt werden Motivation der eigenen Mitarbeiter durch Veränderungs- und Aufstiegschancen
• Vorteile externer Personalbeschaffung Neue Personen mit neuen Ideen kommen ins Unternehmen Interne Seilschaften, Cliquen (informelle Gruppen) können geöffnet werden Veränderung der internen Personalstruktur, z.B. Frauenquote, Altersdurchschnitt
• Vor- und Nachtteile der Matrixorganisation Vorteile: schnellere Reaktionsfähigkeit und Flexibilität gegenüber Kunden bessere Koordinierung aller auf bestimmte Märkte und Kunden gerichtete Aktivitäten höhere Spezialisierung und Objektnähe der Mitarbeiter weniger Abteilungsegoismus Nachteile: erhöhtes internes Konfliktpotenzial erhöhte Gefahr von opportunistischem Verhalten der Mitarbeiter erhöhter Abstimmungsaufwand zwischen Objekt und Funktionsverantwortlichen Doppelunterstellung von Mitarbeitern, mögliche Kompetenzkonflikte erhöhtes Profilierungsstreben  
• Vor- und Nachteile von Umweltmanagementsystemen Vorteile: Imagegewinn / Wettbewerbsvorteil öffentliche Anerkennung Kostenminimierung Erkennen der Einsparpotenziale Reduzierung der Entsorgungskosten Nachteile: Kosten in Bezug auf die entsprechenden Installationen Schulungkosten für Mitarbeiter laufende Überwachung der implementierten Maßnahmen Entsorgung der bisher genutzten Einrichtungen, Maschinen und Materialien  
• Schwerpunkte von Umweltmanagementsystemen bessere Energienutzung bzw. sparsamerer Umgang Fuhrpark auf Alternativantriebe umstellen, z.B. Gas Rohstoffe / Verpackungen / Wasseraufbereitung umstellen bzw. installieren Schulung der Mitarbeiter für höhere Sensibilisierung für das Thema Umwelt Lieferanten- und Kundeneinbindung in die entsprechenden Maßnahmen
• Operative Planung Aufgaben: Personaleinsatzplanung Urlaubsplanung Schulungsmaßnahmen Werbemaßnahmen Planungszeitraum: 1-12 Monate Hierarchieebene: Lower Management
• Strategische Planung Aufaben: Finanzstrategie planen Marktanteile vergrößern Personalstruktur zukunftsorientiert ausrichten Planungszeitraum: 3-5 Jahre und größer (langfristig) Hierarchieebene: Top Management
• Autoritäre Führung Der Vorgesetzte gibt Anweisungen, die Entscheidung trifft der Vorgesetzte allein, ohne Untergebene mit einzubeziehen. Von Untergebenen wird bedingungsloser Gehorsam, keinen Widerspruch oder Kritik erwartet. Vorteile: Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, Übersichtlichkeit der Kompetenz, gute Kontrolle Nachteile: Mangelnde Motivation der Mitarbeiter, Einschränkung der Persönlichen Freiheit, Gefahr von Fehlentscheidungen durch Vorgesetzte  
• Def. Corporate Behaviour Corporate Behaviour ist das Verhalten, wie gehen wir miteinander um; es bezieht sich auf Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner und ist Bestandteil der Public Relations. Es vermittelt Werte und Normen des Unternehmens

zurück  |  weiter 1 / 2