Management Basics (Fach) / SJ - Risikomanagement (Lektion)

Reifephase

Diese Lektion wurde von LEJ2010 erstellt.

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• Erfolg ist die Perspektive des Unternehmers Worum geht es? Unternehmen verfolgen als wichtigstes Ziel das Erwirtschaften von Gewinn
• Gewinn Differenz zwischen Umsatz und Kosten
• Ergebnis der Absatzplanung voraussichtliche Umsatzerlöse = Menge x Preis
• Umsatzplanung ...ist Ausgangspunkt für die Erstellung eines Produktionsplanes, d.h. Berücksichtigung der augenblicklichen und zukünftigen Produktionskapazitäten zwecks zeitlicher Planung der Kapazitäten und des Materialeinsatzes
• Investitionsplanung bei Ungleichgewicht zwischen benötigten und vorhandenen Kapazitäten
• Beschaffungsplanung zur Sicherstellung der benötigten Materialien zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit minimalen Kosten
• Kostenplan kostenmäßige Auswirkungen werden dort dargestellt
• Gewinnplan die Zusammenfassung von Umsatz- und Kostenplan
• Finanzplan Sicherstellung von zusätzlichem Finanzbedarf, wenn die Auszahlungen höher sind als die Einzahlungen ODER Finanzmittelüberschuss (gewinnbringende Anlage nicht benötigter Zahlungsmittel)
• Einordnung des Risikomanagements Bestandteil des betrieblichen Rechnungswesens / Controlling Funktionen: Wirtschaftlichkeitskontrolle: Verhältnis von Leistung zu Kosten Ermöglichung innerbetrieblicher Entscheidungen auf betriebswirtschaftlicher Basis: Vermeidung von doppelter Arbeit Information der Unternehmensleitung, Gesellschafter, Gläubiger, Finanzbehörden und anderer Stakeholder
• Ziel der langfristigen Sicherheit wichtiges Ziel für die dauerhafte Existenz von Unternehmen kundenorientierte und am Markt ausgerichtete Entscheidungen Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und Berücksichtigung gesellschaftlicher Werte und normen Gewährleistung der Liquidität angemessenens Management unternehmerischer Risiken durch ein hohes Maß an Sicherheit beim Treffen von Entscheidungen
• eine zentrale Aufgabe unternehmerischer Entscheidungsträger ...ist die zielgerichtete Gestaltung unternehmerischer Zahlungsströme
• Was heißt Risiko Unsicherheit der Realisation einer betrachteten Größe in Abhängigkeit des Eintritts verschiedener, künftiger Umweltzustände. In Abgrenzung zur Ungewissheit sind die Eintrittswahrscheinlichkeiten der möglichen Zustände sicher und objektiv bekannt.
• Wie ist Risiko zu beurteilen? Individuen die Risiko negativ beurteilen, verhalten sich risikoavers positiv beurteilen, verhalten sich risikofreudig in ihrer Entscheidungsfindung nicht berücksichtigen, verhalten sich risikoneutral
• Risiko grundsätzliches unternehmerisches Ziel Senkung unternehmerischer Risiken bei simultaner Erhöhung der ertwarteten Zahlungen Anstreben von Zahlungsmittelüberdeckungen vs. Zahlungsmittelunterdeckungen
• Beispiele für Zahlungsmittelunterdeckungen die Auszahlungen einer Periode übersteigen die Einzahlungen vorhandene Geldmittel reichen nicht aus, um die fälligen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen Unternehmen muss Kredit beschaffen, um z.B. offene Rechnungen oder Löhne zu zahlen worst case: Zahlungsunfähigkeit
• Beispiele für Zahlungsmittelüberdeckung die Einzahlungen einer Periode übersteigen die Auszahlungen das Unternehmen hat die Möglichkeit, das momentan nicht benötigte Geld anzulegen und dafür Zinsen zu erhalten hohe Flexibilität
• Risikomanagement Messung und zielgerichtete Einflussnahme auf das unternehmerische ökonomische Risiko eine zielgerichtete Einflussnahme auf die zugrunde gelegte Risikokomponente ist grundsätzlich nur dann möglich, wenn einzelne Risikoquellen identifiziert worden sind
• zu setzende Prioritäten im Risikomanagement Kontinuität des Risikomanagement Prozesses Fokus auf wertbeeinflussende Risiken (Value Driver) Berücksichtigung von Wechselwirkungen / Kumulationseffekten Wert bewahrende / steigernde Risikobewältigung (Risk-Return-Optimierung) Einbindung in Planung, Steuerung und Ziel-Gefüge des Unternehmens einheitliche Berichtwesen mit Frühwarnindikatoren Risikobewusstsein bei den Mitarbeitern (Change Management) Entwicklung zur integrierten Gesamtsteuerung (Chancen / Risiken)
• Risikomanagement Prozess Risikoidentifikation Risikobewertung Risikoaggregation Risikobewältigung Risikoüberwachung Externes Berichtswesen
• Risikoidentifikation Bestimmung des Beobachtungsbereiches Identifikation der wesentlichen Strategie- und Leistungsrisiken
• Risikobewertung Bewertung nach Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit wesentliche / bestandgefährdende Risiken (Risikoportfolio)
• Risikoaggregation   Aussagen zur Verteilung und Korrelation der Risiken Bestimmung der Gesamtrisikoposition  
• Risikobewältigung Präventive und reaktive Maßnahmen Ad-hoc-Maßnahmen
• Risikoüberwachung Beschreibung der Ablauf- und Aufbauorganisation (Verantwortlichkeiten) Messgrößen, Indikatoren, Limit (Berichtswesen)
• Externes Berichtswesen Inhalte der Berichterstattung an die Stakeholder
• Risikopolitische Gegenmaßnahmen Risiken vermeiden Risiken vermindern Risiken überwälzen Risiken selbst tragen Ziel: Steigerung des Unternehmenswertes
• Instrumentarium Risikocontrolling Break-Even-Analyse RoI / Du-Pont Kennzahlensystem Leverage Effekt / Return on Equity / Kurs-Gewinn-Verhältnis Cash Flow Return on Investment Liquiditätskennzahlen Ecconomic Value Added (EVA) Balanced Scorecard SWOT-Analyse / Benchmarking
• Du Pont Zahlensystem häufig RoI Kennzahlensystem genannt Darstellung zwischen Stromgrößen des Gewinns und den durchschnittlichen Bestandsgrößen des eingesetzten Kapitals ältestes Kennzahlensystem Bei der Berechnung werden folgende Einflüsse eliminiert: vermögenspolitische kapitalstrukturbedingte kapitalmarktbedingte So wird die ökonomische Tätigkeit im Zeitablauf gleichartig gestellt
• Vorteile Du-Pont-Kennzahlensystem trägt dem Rentabilitätsziel Rechnung ermöglicht Planung, Kontrolle und Steuerung enge Verzahnung und Kompatibilität des operativen und strategischen Controllinginstrumentariums enthält die bedeutendsten Kennzahlen aus allen Bereichen besitzt gute Frühwarneigenschaften zur Schwachstellenanalyse Übersichtlichkeit bei Informationsoptimierung
• Nachteile Du-Pont-Kennzahlensystem Innovationshemmend übergreifende, ganzheitliche, wertsystemorientierte Untersuchungs- und Führungsperspektive nicht möglich
• Balanced Scorecard Konzept der Strategieumsetzung und -überprüfung im Mittelpunkt steht die Vision und Strategie Ausrichtungen / Einflussgrößen: Finanzielle Prozesse Interne Geschäftsprozesse Kunden Lernen und Entwicklung
• Ablauf zur Erarbeitung einer BSC Vision identifizieren Strategie definieren Perspektiven und kritische Erfolgsfaktoren festlegen Kennzahlen definieren Scorecard auswerten Aktivitätspläne erstellen Management und Weiterentwicklung der Scorecard
• Ablauf zur Erarbeitung einer BSC Vision identifizieren Strategie definieren Perspektiven und kritische Erfolgsfaktoren festlegen Kennzahlen definieren Scorecard auswerten Aktivitätspläne erstellen Management und Weiterentwicklung der Scorecard
• typische Kennzahlen der BSC Wirtschaftlichkeit Rentabilität Umschlagshäufigkeit Produktivität Marktanteile Stundenumsatzleistung Reklamationshäufigkeit.......
• Vorteile der BSC genzheitliche Betrachtung hilft kritische Erfolgsfaktoren an einer Strategie auszurichten und zwar auf allen Ebenen des Unternehmens vermittelt dem Management ein umfassendes Bild der Geschäftstätigkeit die Methode vereinfacht die Kommunikation und das Verständnis von Geschäftszielen und Strategien auf allen Ebenen einer Organisation Konzept ermöglicht strategisches Feedback und Lernen geht über die einseitige Betrachtung des Du-Pont-Kennzahlensystems hinaus
• Nachteile der BSC umfassende Marktkenntnisse sind erforderlich umfangreiche Überzeugungsarbeit ist im Vorfeld notwendig hochmotivierte, zukunftsorientierte MA sind eine Voraussetzung mittleres Management muss hoch qualifiziert sein, denn wichtige Aufgabe: Vermittlung der Visionen und Strategien an die MA der qualitative Aspekt ist nicht angemessen berücksichtigt

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