Projektmanagement (Fach) / PM-Definitionen ICB 3.0 (Band 1 und 2) (Lektion)

Definitionen von PM-Begriffen aus Handbuch für Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0 (5. Auflage, 2012)

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• 0.00 IPMA-Kompetenz-Level -Kennen -Wissen -Können -Managen
• 0.00 Kompetenz und Performanz Basis eines erfolgreichen Projektmanagements ist die Kompentenz des PM-Personals, die sich als Performanz erst und nur in konkreten Situzationen zeigt.
• 0.00 PM-Handlungskompetenz und PM-Kompetenzarten Die PM Kompetenzarten verdeutlichen, dass Projektmanagement nur auf Basis abgestimmter Prozesse, Methoden und Verfahren (PM-technische Kompetenzen) mit anderen Personen (PM-Verhaltenskompetenzen) und in Abstimmung mit den relevanten Kontexten (PM-Kontextkompetenzen) erfolgreich sein kann. In der PM-Handlungskompetenz sind die drei PM-Kompetenzarten integriert.
• 0.00 Anwendung und Entwicklung Ein kompetenzbasierter PM-Ansatz bietet eine Hilfestellung sowohl für typische Aufgaben und Situationen als auch für neuartige Probleme und Situationen im Projekt. Ein erfolgreiches Projektmanagement erfordert Anwendung und Entwicklung des Status quo, um der Einmaligkeit der Bedingungen eines Projekts in seiner Gesamtheit gerecht zunwerden.
• 0.00 Person und System Kompetente Personen und kompetente Systeme sind zwei Seiten einer Medaille, weshalb Kompetenz und Performanz au beiden Ebenen, Person und System, erforderlich sind.
• 0.00 Stabilität und Flexibilität Ein kompetenzbasierter Ansatz betont die Notwendigkeit, dass Stabilität (u.a. Regeln, Struktuen, Prozesse) und Flexibilität (u.a. Situation, Änderung, Entscheidung) im Projektmanagement miteinander zu verbinden sind.
• 1.00 Definition Projekt EinProjekt ist ein "Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation."
• 1.00 Definition Projektmanagement Projektmanagement ist gemäß DIN 69901-5 die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken, und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten
• 1.00b Projektarten Projekte können mit Hilfe von Projektarten klassifiziert werden, Projekte der gleichen Projektart weisen einen vergleichbaren "Projektcharakter" auf mit oftmals ähnlichen Herausforderungen, Arbeitsweisen, Risiken und Chancen. Das Verständnis von Projektarten hilft, typische Herausforderungen, Arbeitsweisen, Risiken und Chancen von Projekten zu antizipieren. Projekte sind meist eine Mischung aus verschiedenen Projektarten: z. B. "internes Projekt" + "strategisches Projekt" + "F&E-Projekt" + usw.
• 1.01 Projekterfolg Projekterfolg ist die ERfüllung der vertraglich vereinbarten Leistungen in angeforderter Qualität und Quantität sowie im Rahmen des finanziellen und terminlichen Rahmens unter Berücksichtigung der genehmigten Nachträge (Claims). Die Prioritäten und das Verhältnis der einzelnen Parameter zueinander sind nur projektbezogen und damit situativ festlegbar. Zusätzlich müssen die Stakeholder des Projekts, insbesonderes die Auftraggeber, Kunden, Projektmitarbeiter und betroffenen Mitarbeiter, mit der Umsetzung und den Ergebnissen zufrieden sein und das Projekt als positiv und erfolgreich beurteilen.
• 1.01 Projektmanagementerfolg (Kernaussage) Projektmanagementerfolg beginnt bereits bei der Projektauswahl. Es ist seitens des strategischen Projektmanagements besonders wichtig, die richtigen Projekte für das Unternehmen auszuwählen, Prioritäten zu setzen und zu initiieren. Dabei müssen einerseits unnötige Projekte vermieden und andererseits dürfen wichtige Projekte nicht übersehen werden.
• 1.01 Projektmanagementerfolg (Definition) Projektmanagementerfolg ist der effektive und effiziente Einsatz von Methoden und Instumenten des Projektmanagements zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs und der Zufriedenheit der Stakeholder einzelner Projekte, des Projektportfolios insgesamt sowie projektübergreifend der Erfolg der Organisation. Die dafür erforderlichen Projektmanagement-Aktivitäten müssen definiert und umgesetzt werden. Grundsätzlich sollte das Vorgehenim Projektmanagement hierfür standardisiert und eingeführt ("gelebt") werden.
• 1.01 Unterschied zwischen Erfolgskriterium und Erfolgsfaktor Umgangssprachlich werden häufig die Begriffe Kriterium und Faktor gleichbedeutend verwendet und verstanden. Hier besteht allerdings einwesentlicher Unterschied. Ein Kriterium ist ein Merkmal, womit der Zustand einer Sache oder einer Person von anderen unterschieden werden kann. Unter einem Faktor versteht man ein Einflussmittel über den Zustand einer Sache oder Person. Ein ERfolgskriterium kann z. B. die Anwesenheitsquote in einem Unternehmen oder einem Projekt sein. Ein Erfolgsfaktor, der die Ausprägung dieses ERfolgsfaktors beeinflusst, kann zum Beispiel eine aktive Einbeziehung der Mitarbeiter sein. 
• 1.02 Stakeholder Stakeholder sind bei allen Themen des Projektmanagements über den gesamten Projektlebenszyklus involviert. Häufig sind diese Personengruppen nach Abschluss des Projekts auch Nutzer oder Betroffene des entstandenen Projektgegenstandes. Deshalb gilt: Ein gutes Management der Stakeholder fördert ein exzellentes Projektmanagement und damit exzellente Projekte!
• 1.02 Projektumfeldfaktoren -sachlich -sozial -intern -extern  
• 1.02 Kommunikationsmatrix In der Kommunikationsmatrix wird die Kommunikation mit den Stakeholdern (externen und internen) systematisch dokumentiert. Ein Kommunikationsmatrix beinhaltet insbesondere folgend Informationen: Wer im Projekt (Zuständigkeit / Funktion) kommuniziert mit wem (Stakeholder) worüber (Inhalt) in welcher Weise (Art) wann/wie häufig (Anlass/Frequenz) wie genau (Umfang/Detaillierungsgrad) mit welchem Ziel auf Basis wlcher Beeinflussungsstrategie (B-Strategie).
• 1.02 Methoden der Einflussnahme Wirkliche Motivation entsteht innerhalb des Individuums, sie ist intrinsisch. Der Projektmanager kann nur Rahmenbedingungen zur Motivation beeinflussen. Es gilt deshalb, die eigenen Ziele so zu vermitteln, dass diese von den interessierten Parteien möglichst als die ihrigen übernommen werden. Die Beeinflussungsmethoden nach Glowitz sind die fünf großen "B" Bedrohen, Bestrafen, Bestechen, Belohnen, Belobigen Diese Metoden können vier Strategien zugeordnet werden: Zwang, Ködern, Verführung, Vision
• 1.03 Zielfunktionen -Kontrollfunktion -Orientierungsfunktion -Verbindungsfunktion -Koordinationsfunktion -Selektionsfunktion Erst wenn Zielformulierungen diese fünf Funktionen im Projekt ermöglichen, sind Ziele auch tatsächlich Projektziele. Leitfrage zur Prüfung: Sind die Ziele hinreichend sozial geklärt und sachlich präzisiert, dass Kontrolle/Orientierung/Verbindung/Koordination/Selektion im Projekt ermöglicht wird?
• 1.03 Zielarten A) Ergebnisziele -Finanzziele -Leistungsziele -Sozialziele -Ökologische Ziele B) Vorgehensziele -Projektrahmenziele -Projektdurchführungsziele
• 1.03 Meilensteine Meilensteine sind definierte Ereignisse von besonderer Bedeutung. Hierzu zählen insbesondere Liefergegenstände oder auch Zwischenergebnisse, Prüfungen (z.B. Abnahmen, Reviews), Entscheidungen (z.B. go) und Phasenübergänge. Liefergegenstände und Zwischenergebnisse, Prüfungen und Entscheidungen leiten sich aus den Ergebniszielen ab; Phasenübergänge sind aus den Vorgehenszielen ableitbar. Kurz: Meilensteine sind materrialisierte Ergebnis- und Vorgehensziele!
• 1.03 Zielkonkurrenz und Zielpriorität Als Zielkonkurrenz bezeichnet man das Verhältnis zwischen mehreren Zielen, wenn die Erfüllung eines Ziels die Erfüllung anderer Ziele beeinträchtigt. Dies ist die in der Projektarbeit bedeutungsvollste und häufigste Beziehung zwischen Zielen. Lösung: Priorisierung
• 1.03 Zielidentität Bei zwei Zielen, die vollständig deckungsgleich sind, spricht man von Zielidentität. Dies kann z. B. vorkommen, wenn zwei Stellen ihre Ziele aus der jeweiligen Sicht sprachlich verschieden definieren. Erst mit Hinzuziehung von Hintergrundinformation oder nach der "Übersetzung" der beiden Fachsprachen wird die Identität klar erkennbar.
• 1.03 Zielantinomie Wenn sich zwei Ziele vollständig ausschießen, handelt es sich um die Zielantinomie.
• 1.04 Zielneutralität Von Zielneutralität spricht man dann, wenn die Erfüllung von zwei oder mehreren Zielen voneinander vollkommen  unabhängig ist. Dieser Zustand kommt in einem Unternehmen oder einem Projekt nur selten vor. Sollten in einem Projekt Ziele bestehen, die zu dieser Kategorie gehören, so ist der Fall insoweit unproblematisch, als alle Ziele nebeneinander gleichzeitig verfolgt werden können.
• 1.03 Zielkomplementarität Von Zielkomplementartität spricht man, wenn die Verfolgung eines Ziels gleichzeitig das Erreichen eines anderen Ziels fördert. Meist handelt es sich dabei nicht um gleichwertige Ziele, sondern um Ziele, die in einer Zielmittelbeziehung zueinander stehen. Wenn nicht schon geschehen, so sollten solche Ziele in eine Ober- bzw. Unterbeziehung gebracht werden.
• 1.03 Zentrale Prozesse im Projektverlauf gemäß DIN 69901:2009 5 Phasen: -Initialisierung -Definition -Planung -Steuerung -Abschluss
• 1.03 Zieleigenschaften - Anforderungen an gute Ziele S Spezifisch (Einfach und verständlich, nich allgemein sondern konkret) M Messbar (Operationalisiert u.a. Leistung, Kosten) A Akzeptabel (Erreichbar und sozial ausführbar, akzeptiert R Realistisch (Sachlich erreichbar und bedeutsam) T Terminiert (zeitlich planbar) In Ähnlicher Art und Weise werden die Komponenten einer guten Zieldefinition durch den Begriff AROMA wiedergebeben (Annehmbar, Realisierbar, Objektiv, Messbar und Aussagefähig)
• 1.04 Risikomanagement - Aussage Wer kein Risikomanagement betreibt, btreibt riskantes Management
• 1.04 Risikomanagement - Begriffsbestimmung Das Risiken- und Chancenmanagement ist ein fortlaufender Prozess währedn aller Phasen des Projektlebenszyklus, von der Ausgangsidee bis zum Projektabschluss. Bei Projektabschluss stellen die während des Projektverlaufs im Risiko- und Chancenmanagement gewonnenen Erfahrungen einen wichtigen Beitrag zum Erfolg zukünftiger Projekte dar.
• 1.05 Qualität nach ISO 9000 Nach der ISO 9000 Norm ist Qualität (positiv oder negativ begutachtet) ein "Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt" (EN ISO 9000, 2000:18)
• 1.05 Qualitätsmanagement nach ISO 9000 Unter Qualitätsmanagement versteht die EN ISO 9000:2000 das Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich der Qualität, was in der Regel das Festlegen der Qualitätspolitik und Qualitätsziele sowie die Planung, Lenkung und Sicherung der Qualität einschließlich deren kontinuierlichen Verbesserung umfasst. Eine Organisation kann dabei ein Unternehmen, ein Unternehmensbereich oder auch ein Projekt sein.
• 1.05 Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9000 Ein Qualitätsmanagementsystem ist nach EN ISO 9000:2000 "ein System zum Festlegen von Politik und Zielen sowie zum Erreichen dieser Ziele durch Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich der Qualität" (EN ISO 9000, 2000:20)
• 1.05 Projektaudit Ein Projektaudit ist nach der DIN 69905 eine von einem unabhängigen  Projektauditor durchgeführte Projektanalyse, die zu einem Stichtag durchgeführt wird und deren Gegenstand, Inhalt und Ziele vorweg festgelegt werden. Sie wird oft als Überprüfung des Projekts auf Ergebnisse, Risiken oder Schwachstellen in einem Problemfall verstanden, wenn z.B. der Lenkungsausschuss mit dem Projektverlauf unzufrieden ist.
• 1.05 Projektmanagement-Audit Ein Projektmanagement-Audit ist nach der DIN 69905 ein Projektaudit, das sich auf das Projektmanagement bezieht. Im Projektmanagement-Audit werden alle Bereiche des Projektmanagements daruf untersucht, ob sie richtig festgelegt, einwandfrei und nachweisbar durchgeführt und dokumentiert und ob die Vorgaben des Projektmanagement-Handbuchs (sofern vorhanden) eingehalten wurden. PM-Audits werden in der Regel in Trägerorganisationen mit einem eingeführten Projektmanagement-System am Ende der Projekte durcchgeführt und dienen dem organisationalen Lernen und der kontinuierlichen  Verbesserung des PM-Systems der Trägerorganisation.
• 1.05 Werkzeuge zur Qualitätslenkung -Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa- / Fishbone-Diagramm) -Qualitäts-Regelkarte (Control card) -Flussdiagramm -Histogramm -Pareto-Diagramm -Wertverlauf-Diagramm -Streudiagramm
• 1.05 Grundsätze des QM nach ISO 9000 1. Kundenorientierung 2. Führung 3. Einbeziehung der Personen 4. Prozessorientierter Ansatz 5. Systemorientierter Managementansatz 6. Ständige Verbesserung 7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung 8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
• 1.06 Projektorganisation Die Projektorganisation besteht aus einer Gruppe von Menschen und der dazugehörigen Infrastruktur, für die Vereinbarungen bezüglich Autorität, Beziehungen und Zuständigkeiten unter Ausrichtung auf die Geschäfts- und Funktionsprozesse getroffen wurde. Dieses Kompetenzelement umfasst die Entwicklung und Aufrechterhaltung von geeigneten Rollen, Organisationsstrukturen, Zuständigkeiten und Fähigkeiten für das Projekt.

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