Arbeits- und Organisationspsychologie (Fach) / 4. Berufsleistung und Personalbeurteilung (Lektion)

Berufsleistung und Personalbeurteilung

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• OCB Organizational Citizenship Behaviour (OCB) → selbstbesimmtes Verhalten – das die Funktionsfähigkeit der Organisation befördert – durch deren Anreizsystem aber nicht unmittelbar belohnt wird   Altruismus Internalisierte Gewissenhaftigkeit Arbeitsrelevante Höflichkeit Sportgeist Bürgertugenden   → hohe Interkorrelationen: besteht tatsächlich Mehrdimensionalität korreliert .2 bis .32 mit Arbeitszufiredenheit, Gewissenhaftigkeit und Unterstützung durch Vorgesetzte   Auswirkungen auf die Performanz von Arbeitseinheiten überwiegend positive Befunde   Untergeordnete Rolle für Vorgesetztenurteil
• Kontraproduktives Verhalten willentlich, tatsächlich oder potentiell schädigend, gegen legitime Interessen des Geschädigten verstoßend   Untescheidung CWB-O und CWB-I // Organisations- und mitarbeitenschädigendes Verhalten positive Zusammenhänge zu Gewissenhaftigkeit vs Verträglichkeit ? Negative Zusammenhänge zu emotionaler Stabilität, organisationaler Gerechtigkeit, Zufriedenheit, Commitment Moderat negative Korrelation zu OCB   Quelle der Variation: Person vs Situation   Erklärungsmechanismus: Motivation vs Kontrolle    siehe Taxonomie Marcus 2001
• Adaptive und proaktive Leistung = Leistung in der durch Instabilität gekennzeichneten Arbeitswelt adaptive Leistung: acht spezifische Dimensionen u.a. Kreativität, Unsicherheitstoleranz und Lernmotivation   proaktive Leistung: Gestaltung von Entwicklungen für die Zukunft aus eigener Initiative
• Kriterienproblem bei der Personalbeurteilung Kriterienproblem: Logische Schwierigkeit bei der Bestimmung kriterienbezogener Validität - Suche nach einem Gütekriterium für das Lesitungskriterium (und warum nicht gleich das Gütekriterium nehmen?) Marcus und Schuler → Unterscheidung der eher technischen Maßstäbe – klassische psychometrische Gütekriterien, Urteilstendenzen und Akkuratheit untechnisch → Verwendungskriterien Psychometrische Gütekriterien für Personalbeurteilung → Retest-Reliabilität: Leistungsbeurteilungen durch Vorgesetzte im Mittel r = .81 Reliabilität: BeurteilerInnenübereinstimmung Konstruktvalidität: Beurteilung aus unterschiedlichen Gründen   Inhaltsvalidität: anforderungsanalystische Fundierung 
• Maßstab der Urteilsqualität: Urteilstendenzen Maßstab der Urteilsqualität: Urteilstendenzen Aufgrund der Schwierigkeit psychometrische Gütekriterien finden zu können, wurde lange Zeit die (relative) Freiheit von sog. Urteilstendenzen als Ersatzmaßstab zur Evaluation von Beurteilungsverfahren genommen. → Mittelwertstendenzen: Milde, Strengetendenz → Streuungstendenzen → z.B. Tendenz zur Mitte   → Korrelationstendenzen → BeurteilerInnen überschätzen Interkorrelationen // true halo vs illusory halo 
• Beurteilung als Informationsprozess Beurteilung als Informationsverarbeitungsprozess kognitive Wende BeurteilerInnen entwerfen ein durch eine Reihe kognitiver Vereinfachungen (Schemate, Prototypen etc) gefiltertes Bild der Realität Laborstudien konnten keinen klaren Zusammenhang zwischen Urteilstendenzen und Akkuratheit der Urteile finden → Halo Effekt wirkt sich teilweise sogar positiv auf die Genauigkeit aus (simple heuristics) Zweck der Beurteilung beeinflusst den gesamten Urteilsprozess: anhand dessen Phasen folgende Beufnde: Beobachtung und Informationssuche: Ungewöhnliches Verhalten wird aufmerksamer beobachtet und eher external-situativ attribuiert Enkodierung: Evaluation findet bereits bei der Enkodierung statt und nicht erst am Ende des Urteilsprozesses; Verhalten wird eher retrograd aus globalen Evaluationen erschlossen als umgekehrt, wobei erfahrene und intelligente Beurteiler differenzierter und weniger schematisch enkodieren Speicherung und Abruf: Genauigkeit der Speicherung verbessert sich wenn der Zweck der Beurteilung vorher bekannt ist und jedes Gruppenmitglied individuell beurteilt werden soll (gegenüber Nominierung der Besten). Verhaltensverankerung der Urteilsskalen kann Verhalten suggerieren, das gar nicht stattgefunden hat. Integration und Wiedergabe: Bei mehr als einem Tag zwischen Verhalten und Urteilsabgabe nimmt die Genauigkeit bereits ab. Urteile über eine bestimmte Periode werden durch das Verhalten vor und nach dieser Zeitspanne beeinflusst, wobei frühere Leistung den Unterschied zur Beurteilung eher vergrößert (Kontrasteffekt), spätere Beobachtungen diesen Unterschied eher verkleinern (Assimilationseffekt).  
• Maßstab Urteilsqualität: Akkuratheit negativ definiert als Abweichung von einem wahren Wert, Maß der (durchschnittlichen) Urteilsqualität eines bestimmten Beurteilers Elevation: globales Maß der Abweichung von den wahren Werten, über alle Beurteilten und Dimensionen gemittelt Differential elevation: beurteiltenspezifische Ungenauigkeit, gemittelt je Beurteiltem über alle Dimensionen (wichtig besonders für interpersonale Entscheidungen) Stereotype accuracy: merkmalsspezifische (Un-)Genauigkeit, gemittelt je Dimension über alle Beurteilten Differential accuracy: Genauigkeit bei der Identifikation individueller Stärken und Schwächen, nachdem globale Merkmals- und Beurteilteneffekte   eliminiert wurden (wichtig besonders für intrapersonale Entscheidungen)
• Maßstab für Urteilsqualität: Verwendungskriterien = Kriterien der praktischen Verwendung von Leistungsbeurteilungen → können sein: Nutzen (17% → 10000 Dollar pro MitarbeiterIn und Jahr) Schäden: Akzeptanz und psychische Belastung als mögliche Schäden   Praktikabilität 
• Quellen der Beurteilung: Objektive Indikatoren Verkaufszahlen, Zitationsanalysen etc. berufsspezifisch: Verkaufszahlen, generalisierbar: Anwesenheit Vorteil:Freiheit von bewussten oder undbewussten Urteilsverzerrungen Nachteile: Defizienz- und Kontaminationsprobleme sehr geringe Vergleichbarkeit teils schwer zu finden Folgen bei den Betroffenen (Electronic Performance Monitoring -EPM) Im Mittel korrelieren objektive Maße r=.4 → können Beurteilungen ergänzen aber kaum ersetzen   Paradoxerweise sind objektive Kriterien für viele interpersonale Entscheidungen wenig geeignet, obowohl sie gut akzeptiert werden
• Quellen der Beurteilung: Subjektive Indikatoren Menschen können äußere Unstände in Beurteilung mit einfließen lassen, nichtsdestotrotz scheint es, als wäre subjektive Beurteilungen sogar stärker kontaminiert als objektive Kriterien Unter dem Gesichtpunkt der Definzienz keine Alternativen, da sich ein Großteil beruflichen Verhaltens nicht unmittelbar in direkt beobachtbaren Ergebnissen niederschlägt Vorgesetztenurteile; Gehört zur Aufgabe des Vorgestzten – erhöht auf beiden Seiten die Akzeptanz → im Mittel die beste einzelne Urteilsquelle (Interraterreliabilität auf die einzelnen Beurteiler heruntergerechnet r=.52 → allerdings auch Sympathieeffekte, mikropolitische Erwägungen oder impression management → Andere Ergänzende Quellen: Gleichgestellte: r.42 → Für Entwicklungszwecke und Feedback gut, für interpersonale Entscheidungen schlecht ähnlich für untergestelle MitarbeiterInnen Externe Quellen – KundInnen, GeschäftsparterInnen Selbstbeurteilungen Vergleich zwischen Selbst und Fremdurteil Selbstbeurteilungen: milder, geringere Streuung, differenzierter → tragen eigene Perspektive bei: Korrelieren mit Fremdurteilen verschiedener Quellen deutlich geringer als diese untereinander   Fremdurteile: .57-.79, Selbst und Fremd: .26-.31
• Ergänzende Quellen zur Personalbeurtielung Gleichgestellte: r.42 → Für Entwicklungszwecke und Feedback gut, für interpersonale Entscheidungen schlecht ähnlich für untergestelle MitarbeiterInnen Externe Quellen – KundInnen, GeschäftsparterInnen Selbstbeurteilungen Vergleich zwischen Selbst und Fremdurteil Selbstbeurteilungen: milder, geringere Streuung, differenzierter → tragen eigene Perspektive bei: Korrelieren mit Fremdurteilen verschiedener Quellen deutlich geringer als diese untereinander Fremdurteile: .57-.79, Selbst und Fremd: .26-.31  
• 360° Feedback Integration der Perspektiven von Selbst- und Fremdbeurteilung unterschiedlicher Quellen Selbst: KollegInnen, Vorgesetzte, KundInnen, MitarbeiterInnen quantitativ und qualitativ, geeignet für Feedback-Gespräche und Personalentwicklung, aber weniger für Personalauswahl, dafür, dass so hohe Erwartungen, ist die Leistungssteigerung sehr gering d= .15, nimmt im Zeitverlauf sogar ab, bei Underrater kann sogar ein Leistungsabfall eintreten Ablauf des 360° Feedbacks Information der Beteiligten → Freigabe durch den Betriebsrat Persönliches Aushändigen von Fragebogen Eingang und Auswertung der Fragebögen Rückmeldung der individuellen Ereignisse an die Führungskräfte Johari-Fenster – Wirkung von Feedback Vier Wissensteile: Öffentlich (einem selbst und anderen bekannt), Blind (einem selbst nicht bekannt aber anderen bekannt), Privat (einem selbst aber anderen nicht bekannt) und Unbewusst (niemandem bekannt) → nach Feedback ist der Öffentliche Teil stark angewachsen – blinder Fleck und Privater Bereich sind geschrumpft – Unbewusstes bleibt unberührt   Self-Other-Rating- Agreement ?
• Beurteilungsverfahren - Überblick freie Eindrucksschilderung, qualitativ, für Entwicklungs und Beratungszwecke in Ordnung nicht geeignet aber für administrative Entscheidungen, dazu werden benötigt: standardisierte Urteilsskalen Einstufungsverfahren Auswahlverfahren Rangordnungsverfahren zielsetzungsorientierte Verfahren → Leistungsgrad wird an der Erreichung zuvor gesetzter Ziele gemessen (Instrument des Personalmanagements) Management by Objectives → zyklisches System aus Zielvereinbarung, Aktionsplan und regelmäßiger Fortschritsskontrolle Partizipative Produktivitätsmanagement – einzelne Arbeitsgruppen   Balanced Scorecard → Verfahren zur Einbeziehung der Humanressourcen in die betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme zur strategischen Unternehmensführung
• Einstufungsverfahren, Ratingskalen Ausprägung von Leistungsmerkmalen, die im Itemstamm spezifiziert sind, werden durch Ankreuzen auf einer mehrstufigen Skala eingeschätzt.   Graphische Einstufungsskalen
• Verhaltensverankerte Einstufungsskala  → beruht auf einem mehrstufigen Prozess, bei dem mehrere Gruppen von Berufsexperten unabhängig voneinander mittels CIT Verhaltensbeispiele für unterschiedliche Leistugnsausprägungen generieren. → diese den durch allgemeine Definitionen beschriebenen Leistungsdimensionen zuordnen → die Zuordnungen durch unabhängige Rückübersetzung kontrollieren → Übrig bleibt je Dimension eine Skala, deren Ausprägungen durch Verhaltensbeispiele verankert sind, über deren Einstufung sich die Beteiligten relativ einig waren  
• Verhaltensbeobachtungsskalen basiert zur Itemgenerierung ebenfalls auf der CIT, folgt für weitere Konstruktion aber den Schritten der Testentwicklung nach der Klassischen Testtheorie Aussagenliste mit einheitlicher Ratingskala  
• Mixed Standard Scale (MSS) bei der Aussagen nach der Guttman-Skala in einer Form hierarchisch geordnet sind, die er erlaubt die Urteile auf logische Inkonsistenzen zu uberprüfen → Die Zustimmung einer höherrangigen Aussage sollte die zustimung einer niedrigränigen ausschließen
• Verteilungsmessung → neben dem Niveau der Leistung wird auch die Konsitenz des gezeigten Verhaltens eingeschätzt – konnte sich vermutlich aufgrund der Schwierigkeiten bei der Konstruktuion noch nicht durchsetzen    
• Rangordnungsverfahren MitarbeiterInnen werden in eine Rangreihe ihrer Leistung gebracht direkte Rangreihenbildung – kognitiv Anspruchsvoll, nur bei kleinen Gruppen möglich alternierende Rangbildung → sequenziell zunächst der beste, dann der schlechteste Paarvergleich → erlaubt Prüfung auf logische Inkonsistenzen → durch Quotenvorgabe kann Normalverteilung erzwungen werden → geht auf Kosten der Akzeptanz der Beurteilten, da nur jemand aufsteigen kann, wenn gleichzeitig jemand anderes verdrängt wird   Bei Verhaltenssteuerung und Feedback → sorgfältig konstruierte Ratingskalen wie BARS und BOS von Vorteil Bei interpersonalen Entscheidungen sind Auswahl und Rangordnungsverfahren psychometrisch überlegen Einstufungsverfahren als Kompromiss für beides geeignet
• Verbesserungsmöglichkeiten in der Leistungsbeurteilung nicht vereinbare Funktionen müssen konsequent getrennt werden Day-to-day feedback und formales Feedback müssen getrennt werden, dann letzteres ist ein mehrstufiges Vorgehen und erfordert eine explizite Zielformulierung, die Partizipation der Betroffenen, und eine anforderungsanalytische Fundierung → technische Messqualität und rechtliche Rahmenbedingung müssen beachtet werden (Betriebsverfassungsgesetz) → Beurteilertrainings Urteilsfehlertraining: Sensibiliseriung für und Vermeidung von Urteilstendenzen Leistungsdimensionentraining: Identifikation und korrekte Zuordnung von Verhalten zu Urteilsdimensionen Verhaltensbeobachtungstraining: Trennung zwischen Beobachtung und Bewertung Bezugsrahmentraining: Vermittlung von an Anforderungen orientierten Urteilsmaßstäben → Beurteilungsgespräch Form des Mitarbeitergesprächs bei dem Informationsvermittlung, Beziehungsklärung, Feedbakc, Bewertung, Zielsetsung und Entwicklung verwoben sind Idealtypische Phasen Gründliche Vorbereitung Begrüßung:; Schaffen einer offenen, entspannten Atmosphäre Ausführliche Beurteilungsphase Vereinbarung von Zielen (inkl. Schriftlischer Dokumentation)   Gesprächsausklang und Nachbereitung
• Auswahlverfahren vorgegebene Liste von Verhaltensweisen dichotomes Wahlformat (ja/nein) Mehrfachwahlformat Weighted Checklist → Zustimmung oder nicht, jedes Item ist gewichtet Wahlzwangsverfahren → Items scheinen gleich attraktiv, stehen aber für unterschiedliche Leistungsniveaus (Bevorzugungsindex homogen, Diskriminationsindex unterschiedlich)   Milde und Symoathieeeffekte werden verhindert, faktische Entmündigung der BeurteilerInnen

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