EU Management (Fach) / Theorien, Strategien, Instrumente (Lektion)

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• 1. Internationale Jagdlinie (Perlitz) 2. Dimensionen der Globalisierung (Beck)   1. - Westliche Industrieländer    - Japan    - Schwellenländer    - Entwicklungsländer 2. - Kommunikationstechnik     - Ökologie     - Wirtschaft     - Arbeitsorganisation     - Kultur     - Zivilgesellschaft
• Drei Sichtweise/Paradigmen auf IM 1. Marktliberalismus/Freihandelsperspektive Wohlstandsmehrung und Friedenssicherung durch Freihandel Politik und Ökonomie als autonome, separierte Sphären 2. Unternehemensethik/CSR Fokussierung auf Probleme, Effekte wirtschaftlichen Handelns z.T. Reform/Wandel managerialen Handelns als Ziel Sensibilisierung der gesellschaftlichen Einbettung von Unternehmen 3. kritische Management- und Organisationsforschung Kritische Theorie, Marxismus, Poststrukturalismus Wirtschaftsordnung/Kapitalismus als Macht- und Herrschaftsordnung Kritik/Reform/Umbau der Ökonomie und Gesellschaft politische Ökonomie "cultural political economy"
• Theoretische Ansätze Makroökonomische Perspektiven Theorie der unterschiedlichen Faktorausstattung Entstehung des Handels zwischen Ländern durch Unterschiede in der Faktorausstattung von Arbeit und Kapital reichlich verfügbarer Faktor -> billiger Faktor -> Exportorientierung arbeitsintensiv: Spielzeug- und Textilindustrie kapitalintensiv: Biotechnologie Kritik: zusätzliche Variablen nötig, Leontief-Paradoxon (Produktion trotz teurem Faktor Arbeit, wenn diese = Qualifikation -> Humankapital) Erweiterungen: Bedeutung und Qualität des Faktors Arbeit (Humankapital) Bedeutung und Verfügbarkeit von natürlichen Ressourcen, aber Diamaten-Theorie (Porter) Bedeutung des Ressourcentransfers (Management, Know-How, F&E, verfügbares Kapital) Problem: Angewiesenheit auf endliche Ressourcen -> Wohlstand hängt an Konjunkturzyklen (Venezuela: Erdöl)
• Theoretische Ansätze Makroökonomische Perspektive Lernkurven-Ansatz Lerneffekte als Erklärung für das Zustandekommen von Exporten (Prozess)Technologie eines Landes durch kumulierte Produktionsmenge bestimmt Land mit dem größten kumulierten Produktionsvolumen: erzielt Lerneffekte und damit komparative Kostenvorteile höhere Exportchancen Learning by Doing unterschiedliche Lerngrade und -kurven (Wright) Effekt abhängig von Größe des Inlands- und Auslandmarktes Lerneffekte im Dienstleistungssektor geringer, durch Kundennähe Theoretisch Weiterentwicklung: Erfahrungskurven (BCG)
• Theoretische Ansätze Makroökonomische Perspektive (statische) Economies-of-Scale-Theorie Größe des Inlandmarktes -> Fixkostendegrssionseffekt (Fixkosten nehmen mit steigender Ausbringungsmenge ab)-> Exportchancen bei insb. Massengütern Größe des Inlandmarktes bestimmt durch: Höhe des Bruttosozialprodukts (BSP) Bevölkerungszahl Bevölkerungsdichte
• Theoretische Ansätze Mikroökonomische Perspektiven Monopol-Theorie Ziel: Erklärung der Direktinvestitionen im Ausland Kritik an Erklärungskaft der klassischen Kapitaltheorie (Zinsmotiv: Zukunftskonsum höher als Gegenwartsverzicht): Motiv der (Umwelt-)Kontrolle (Machtmotiv, Sicherstellung Vormachtsstellung) bedeutsam (Hymer) größere Sicherheit für das eigesetze Kapital im Ausland erreichen (analog Zinsmotiv): vor Ort, eigenes Management Wettbewerb im Ausland ausschalten und/oder monopolistischen Vorteil im Ausland ausnutzen: - Vorteile aus der Unvollkommenheit der Gütermärkte (Produktdifferenzierung, Marketingwissen, Preissetzung)- -"- der Faktormärkte (Zugriff auf Patente, Zugang zu Finanzkapital, Know-How)- Größendegressionseffekt- Vorteile aus staatlichen Eingriffen (Marktbedingungen zu eigenen Gunsten beeinflussen; durch Marktmacht Einfluss und Kontrolle)
• Theoretische Ansätze Mikroökonomische Perspektiven Produktlebenszykluskonzept Export von Gütern und Direktinvestitionen hängen von deren Stellung/Phase im Produktlebenszyklus ab: LZ 1: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Niedergang LZ 2: Luxus, Neuheit, Bedarfsgut, Gebrauchsgut ursprüngliches Muster nach Vernon: Einführung im Stammland Reifephase: Export und DI (triggering event), Prolongation der Marktstellung (Produktlaufbahn durch Internationalisierung verlängern: wo ist Gut noch Luxus?) Standardisierungsphase: Produktion in Entwicklungs- und Schwellenländern durch Globalisierung schwieriger: U sowieso international aufgestellt wenige Lücken in gesättigten Märkten kaum Unterschiede in Europa, Nordamerika, z.T. Asien
• Theoretische Ansätze Porters Wettbewerbsmodell der Nationen (Diamantenmodell) Faktorbedingungen (factor endowments): basic factors: natürliche Ressourcen, Klima, Geographie, Demographie advanced facors: Humankapital, Kommunikationsinfrastruktur, Forschungsaktivitäten, technisches Know-How Nachfragebedingungen (demand conditions): Marktgröße, Anspruchsniveau, Werbemöglichkeiten Verwandte und Unterstützende Branchen (related and supporting industries): spill-over Effekte: Wissens-, Technologie-, Humankapitaltransfers, Cluster Strategie, Struktur und Wettbewerb (firm strategy, structure and rivalry) unterschiedliche Managementideologien (technische Orientierung, Finanzmarktorientierung) Wettbewerb korreliert mit Innovationen
• Theoretische Ansätze Eklektisches Paradigma (Dunning) integrativer Erklärungsansatz für Interantionalisierung (insb. DI) von Unternehmen Unternehmen innitiieren DI, wenn 3 Bedingungen erfüllt sind: Ownership specific advantages: Unternehmenspezifische standortunabhängige Wettbewerbsvoreile bezogen auf räumliche und sachliche Marktbearbeitung wie Wissen, Patente, Ressourcenzugang, Größeneffekte (Theorie der monopolistischen Vorteile) Location specific advantages: es muss für das Unternehmen vorteilhaft sein, die Verwertung der Wettbewerbsvorteile im Ausland vorzunehmen (Standorttheorie) Internalization incentive advantages: die Wettbewerbsvorteile müssen für das Unternehmen intern profitabel und nutzbar sein und sollen nicht extern durch Lizenzverträge verkauft etc. werden -> Selbstverwertung durch DI (Internalisierungstheorie i.S. der Institutenökonomik): selbst vor Ort gehen hängt von der Zuverlässigkeit des Partners ab oder Partner vor Ort einkaufen
• Strategische Ansätze EPRG-Modell (Perlmutter) - Ausgangspunkt Grad der Mulitnationalität oft an objektiven Größen festgemacht: Strukturvariablen: Anzahl Niederlassungen, Beteiligungen Leistungsvariablen: Umsatz im Ausland, Anzahl ausländischer Mitarbeiter problematisch, da: Einstellung des Top-Managements bestimmt den Charakter/Grad der Mulitnationalität
• Strategische Ansätze EPRG-Modell (Perlmutter) - Führungskonzepte 1. Ethnozentrisches Führungskonzept: Schlüsselpositionen im Ausland mit Angehörigen aus Stammland besetzt werden als intelligenter, fähiger, zuverlässiger angesehen 2. Polyzentrisches Führungskonzept: Annahme: andere Kulturen für Fremde nur schwer zu verstehen Konsequenz: Schlüsselpositionen im Ausland von einheimischen Kräften besetzt, die hohe Entscheidungsspielräume besitzen 3. Regiozentrisches Führungskonzept: Rekrutierung von Führungskräften aus der gleichen Region (gemeinsamer Kulturraum, etwa Europäischer Markt) 4. Geozentrisches Führungskonzept: Integration der unterschiedlichen Regionen in einem globalen Ansatz; keine Dominanz bestimmter Nationalitäten/Regionen in der Führung des Unternehmens - in der Praxis unterschiedliche Führunngskonzepte in einem unternehmen möglich - Idealtypischer Pfad: ethno - poly - regio - geozentrisch    
• Strategische Ansätze Triade-Modell (Ohmae) - Kernidee, Hintergrund Kernidee: Konzept des Triade-Unternehmens: starke Wettbewerbsposition in den Triade-Regionen USA, Japan, Europa -> Insider-Stellung Erfordernis des Triade-Denkens als fester Bestandteil der Unternehmenskultur/ -führung Hintergrund: verstärkter Einsatz neuer Technologien -> kapitalintensive Produktion Produktionsverlagerung in den High-Tech-Bereich -> Monopolgewinne schmelzen, Kooperations- und Intergrationstendenzen Homogenisierung der Märkte (Konvergenzthese von Levitt: Märkte gleichen sich an) Berücksichtigung Neoprotektionismus (Handelsbarrieren)
• Strategische Ansätze Triade-Modell (Ohmae) - Konsequenzen, Kritik Konsequenzen für das Management: Unternehmensorganisation sollte multiregional sein (regiozentrisch) Aufgaben der Unternehmenszentrale: Motivation, Ziele und Werte vermitteln: allgemeines und spezifisches Wertesystem aktive Verteilung der Unternehmensressourcen zwischen den Triade-Regionen Initiierung von Kooperationen zwischen den Regionen Kritikpunkte: Strategie der Kostenführerschaft (Marktdurchdringung) im Fokus Konvergenzthese fraglich Fokus auf Großunternehmen
• Strategische Ansätze Triade-Modell (Ohmae) - Markeintrittsstrategien 1. Sprinkler-Modell Existenz länderübergreifender Zielgruppen Güter mit kurzen Produktlebenszyklen und hohen F&E-Kosten geringe Markteintrittsbarrieren Europa: Italien, Deutschland, GB, Frankreich Nordamerika: Kanada, USA Süd-Ost-Asien: Japan, Südkorea, Singapur, Hongkong 2. Wasserfall-Modell Einstieg im Stammland: Deutschland Zentral-europäische Länder: Schweiz, Österreich, Niederland europäische Peripherie: Italien, Spanien Europäische Ländern mit schwieriger Wettbewerbsstruktur: GB, Frankreich Überseeische Länder: Japan, USA
• Strategische Ansätze Porter-Matrix und Globalstrategien nach Porter 1. Globale Kostenführerschaft oder Differenzierung das Unternehmen strebt nach Kosten- und Differenzierungsvorteilen mit Hilfe der globalen Konfiguration (Streuung der Aktivitäten) und Koordination (lokale Autonomie) Bsp. Toyota (globale Kostenführerschaft: Vorteile durch geringere Kosten-> Kostenführerschaft), Caterpillar, IBM (globale Differenzierung: günstiger als Konkurrenz-> Preisführerschaft) 2. Globale Segmentierung das Unternehmen bearbeitet weltweit nur wenige Marktsegemente Überschreitung von Größenschwellen, die in der einzelnen Markbearbeitung nicht möglich gewesen wäre Bsp. Japanische Firmen der Mottorad-, Traktoren-, und Fernsehgeräteindustrie und multinationale Unternehmen in Finnland (Nokia) und der Schweiz (Swatch) 3. Geschütze Märkte: staatliche Restriktionen verhindern einen globalen Wettbewerb mit frühen DI verschafft sich ein Unternehmen Marktzutritt und wird Insider, Zollschranken und Importquoten sind keine Probleme mehr Bsp.: Mexiko, Argentinien, Indien 4. Länderspezifische Anpassung: Berücksichtigung der spezifischen regionalen und lokalen Ländercharakteristika und bewusster Verzicht auf die Wettbewerbsvorteile einer Globalstrategie
• Instrumente Strategische Lücken-Analyse strategische Lücke = Potenzial des Unternehmens reicht nicht zur Erfüllung einer Zielvorstellung aus (Ansoff-Matrix) Entscheidungssituation ohne strategische Lücke: Ausland bietet jedoch Möglichkeiten zum Ausbau/Erweiterung der Zielvorstellung aktive Internationalisierung Entscheidungssitation mit strategischer Lücke: Auslandaktivität bietet Möglichkeit zur Schließung der Lücke passive Internationalisierung Entscheidung für Auslandsaktivitäten ableitbar aus theoretischen Modellen (Produktlebenszyklus, Monopol-Theorie)
• Instrumente SWOT-Analyse Allgemeine Voraussetzungen Frage: sind für die aktive oder passive Internationalisierung überhaupt die Voraussetzungen vorhanden? Analyse von Stärken und Schwächen sowie der Umweltsituation Praktische Anwendung: Scoring Modell Länderspezifische Voraussetzungen Frage: sind sie Wettbewerbsvoreile im Inland auf das Ausland übertragbar bzw. können durch Auslandskativitäten bisherige Schwächen beseitigt werden? Informationsgewinnung (aktiv/passiv) Überprüfung und ggf. Neugestaltung des Scoring-Modells Überprüfung der Umweltsituation im Ausland (z.B. Busniss Environment Risk Index)
• Instrumente Industrieanalyse Industriecharakteristiken, die für den Profit relevant sind: Wettbewerb: vollständige Konkurrenz, duopole Struktur, etc. Vertikale Macht: Macht der Anbieter, Zulieferung, Nachfrage (Endkonsument, U) -> beeinflussen eigene Marktmacht Substitute (Alternativen) und Komplemente (Ergänzungen) Markteintritt: Barrieren, Gefahr durch Konkurrenz
• Instrumente Markteintrittsbarrieren Wettbewerbsnachteile neuer Marktteilnehmer: Schutzrechte (Patentrechte) Größenkostenersparnis (Economies-of-Scale) Zugang zu Absatzkanälen (bereits existierendes Netz/Regulierung) Marken, Reputation (Treue zu vorhandener Marke) Regulierungen (Standards, Normen) Wechselkosten für Käufer (z.B. Mobilfunkanbieter) Produktdifferenzierung (etablierte, breit aufgestellte U überstehen Preiskampf leichter Versunkene Kosten
• Instrumente Länderauswahl abhängig von Strategien und Instrumenten, ergänzende Sichtweisen: Diamantenmodell von Porter Umfeldanalyse nach Dülfer (Pyramide):- natürliche Gegegebenheiten- Stand der Realitätserkenntnis und Technologie- kulturell bedingte Wertvorstellungen- soziale Beziehungen und Bindungen- rechtlich-politische Normen- Aufgaben-Umwelt (Industrieanalyse)- Unternehmung - M
• Instrumente Markeintrittsformen - Wahl des Markteintritts/Markteintrittsformen nach Risikogehalt (von arm nach reich) Exporte (direkt: Erzeugnisse über eigene Verkaufsorganisation direkt zum Anbieter; indirekt: Einschaltung eines Mittlerunternehmens - Agenten, Exportfirmen u.ä.) Lizensierung (Produktion oder Verkauf; Anheuser-Busch mit Budweiser, Nike, Disney) Franchising (McDonalds, Holiday Inn) Contract Manufacturing: Subunternehmen, Subkontrakteure (Nike, Textilindustrie) Offshoring/Auslagerung (Toyota in USA, VW in Spanien, manufacturing cluster in China und Mexiko) Diensteleistungs-/Service-Sector / white-collar-Outsourcing (GE, Accenture, Oracle) Turnkey Operations (Fiat in Russland) Management Contracts International Joint Ventures eigene Niederlassungen (Übernahmen: Tata Group, lenovo, DI: Honda, Nissan, Toyota)
• Porter's Five Forces innen: Wettbewerber in der Branche (Rivalität unter etablierten Unternehmen) außen: potenziell neue Konkurrenten Abnehmer Lieferanten Substitute

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