Controlling (Fach) / Controlling Golowko (Lektion)

Controlling Golowko

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• 3. Abgrenzung von Controller, Controlling und Controllership     Controller: Stelleninhaber, der bspw. Kosteninformationen bereitstellt, Ergebniskontrolle übernimm. Controlling: Spezielle Führungs- oder Managementfunktion, die von unterschiedlichen Aufgabenträgern - u. a. Controller, aber nicht nur - vollzogen wird. Controlling bezeichnet primär keine Stelle oder Person, sondern ein funktionelles Aufgabenfeld, das von verschiedenen Personen oder auch von der GF selbst wahrgenommen werden kann. Controllership: bezeichnet das Gesamte Aufgabenbündel  
• 4. Was beinhaltet die Rationalitätssicherung der Führung durch das Controlling? Es kann zwischen zwei Arten von Rationalitätsdefiziten unterschieden werden: Wollens-Beschränkungen und Könnens-Beschränkungen Als Wollensbeschränkungen werden Handlungen aufgefasst, die sich über die Ziele des Gesamtunternehmens hinwegsetzen, um einen persönlichen Vorteil zu erlangen. Könnenbeschränkungen resultieren aus den begrenzten Fähigkeiten, bspw. fehlender Fachkenntnis. Die Aufgabe des Controllings diese Defizite zu vermindern oder zu vermeiden.  
• 5. Wozu braucht ein Unternehmen ein Controlling? Die Komplexität und Dynamik am Markt wächst zunehmend. Durch Globalisierung und die schnell fortschreitende techn. Entwicklung kann es schnell passieren, den Überblick zu verlieren. Deshalb ist es nützlich eine Art "Frühwarn-System" im Unternehmen zu installieren. Der Controller stellt Informationen kurz und prägnant bereit und unterstützt damit die Geschäftsführung. Der Controller sorgt für Transparenz der Ergebnisse, der Finanzen und anderer Prozesse im Unternehmen.
• 6. Vor- und Nachteile von Controlling im Unternehmen Vorteile: - Prozessoptimierung (Kosten sparen; Controller schafft Transparenz) - gebündelter Informationsfluss - Frühwarnsystem durch Marktbeobachtung Nachteile: - Personalkosten - Controller wird als Kontrolleur verstanden - Bewährte Abläufe werden verändert
• 7. Welche Arten von Informationen gibt es? monetäre Informationen und nicht-monetäre Informationen. Monetäre Informationen sog. hard facts sind traditionell dem Controlling zugeordnet. Sie sind aufgrund gestiegener Komplexität oft zu wenig aktuell. Beispiele für monetäre Informationen: Erlös- und Kostendaten /-Kennzahlen. Nicht-monetäre Informationen, sog. soft facts, erlangen eine zunehmende Bedeutung in der Informationsversorgung des Managements. Beispiele für nicht-monetäre Informationen: Mengen-, Qualitäts- und Zeitdaten. Die Analyse des Zusammenspiels von monetären und nicht-monetären Steuerungsgrößen ist eine wichtige Aufgabe des Controllers.
• 8. Nennen Sie Qualitätskriterien für Informationen! Relevanz/Anwendungsbezug Nachhaltigkeit/Wichtigkeit Eindeutigkeit/Klarheit Aktualität Glaubwürdigkeit/Nachprüfbarkeit/Transparenz Vollständigkeit Preiswürdigkeit/Kosten-/Nutzenverhältnis (lohnt der Aufwand?)
• 10. Erklären Sie den Unterschied zwischen deutscher und internationaler Rechnungslegung!     Rechnungslegung! deutsche Rg.-Legung: Oberstes Ziel: Gläubigerschutz und das daraus erwachsene Vorischtsprinzip Inhaltliche Unterschiede: Häufig niedriges Gesamtvermögen, häufig höhere Gesamtschulden, häufig niedrigere Schwankungen im Ergebnisausweis internationale Rg.-Legung Oberstes Ziel: Vermittlung entscheidungsnützlicher Informationen an die Stakeholder im Sinne des "true and fair view" Inhaltliche Unterschiede: häufig höheres Gesamtvermögen, häufig niedrigere Gesamtschulden, häufig höhere Schwankungen im Ergebnisausweis  
• 11. Erklären Sie die wichtigsten Zwecke der Kostenrechnung?     Bereitstellung der Informationen für externe Adressaten: Preiskalkulation für öffentliche Aufträge Bestandsbewertung Bereitstellung der Informationen für interne Adressaten: Erfolgsermittlung für das Gesamtunternehmen Fundierung und Kontrolle von Prozess- und Programmentscheidungen Wirtschaftlichkeitskontrolle  
• 12. Zeigen Sie Stärken und Schwächen der externen Rechnungslegung auf! Stärken: Die Informationen basieren auf einem standardisierten und transparenten Regelwerk  Kontrolle durch einen unabhängigen Wirtschaftsprüfer möglicher Vergleich der Daten zwischen Unternehmen  Schwächen: abgebildete Unternehmenswert und der ermittelte Gewinn entsprechen nicht dem Unternehmenswert und dem Gewinn im ökonomischen Sinne Daten hängen von Annahmen ab, wodurch Spielräume für Bilanzpolitik und Manipulation entstehen stark vergangenheitsorientiert keine Berücksichtigung der weichen Erfolgsfaktoren  
• 13. Anwendungsgefahren der Vollkostenrechnung?     Verschlechterung von Unternehmensergebnis durch Streichung von (scheinbaren) Verlustprodukten aus dem Produktions- und Absatzprogramm, weil die vom entsprechenden Produkt bislang ertragenen Fixkostenanteile jetzt von den verbleibenden Produkten übernommen werden müssen Falsche Verfahrenwahlentscheidungen aufgrund von Vollkostenwerten  
• 16. Nennen Sie die Formel zur Errechnung der Verbrauchsabweichung in der Plankostenrechnung!     VA = Sollkosten - Istkosten Sollkosten = PKvar/Planbesch. x Istbeschäftigung + PKfix  
• 17. Nennen Sie die Formel der Beschäftigungsabweichung in der Plankostenrechnung! BA = verr. PK bei Istbesch. - Sollkosten verr. PK bei Istbesch. = PKges. / Planbesch. x Istbesch. Sollkosten = PKvar / Planbesch. x Istbesch. + PKfix  
• 18. Interpretieren Sie Fälle der VA und BA!     Verbrauchsabweichung: negatives Vorzeichen: Mehrverbrauch an Gütern und DL Hinweis auf unwirtschaftliches Verhalten --> Verantwortung beim KST-Leiter positives Vorzeichen: wir haben besser/effizienter gearbeitet, als gedacht; Minderverbrauch an Gütern und DL Beschäftigungsabweichung: negatives Vorzeichen: zu wenige Fixkosten wurden verrechnet positives Vorzeichen: zu viele Fixkosten wurden verrechnet -> nicht in Verantwortung des KST-Leiters Eine BA weist auf eine Unter- oder Überdeckung der geplanten Fixkosten hin, die durch den Beschäftigungsgrad verursacht wird. Zurückzuführen ist diese Abweichung auf ungenutzte Kapazitäten.  
• 19. Worüber geben DB Auskunft?     ob die von einzelnen Produkteinheiten erzielten Bruttoerfolge ausreichen, um die Fixkosten abzudecken (Stückrechnung) ob die danach verbleibenden DB noch genug hoch ist, um die Produktgruppenfixkosten zu tragen (Periodenrechnung) ob schließlich der DBnoch genug hoch ist, um die  Untern.-fixen Kosten auszugleichen (mehrstufige DB-Re.)  
• 20. Nennen Sie Anwendungsvoraussetzungen der Plankostenrechnung!     Existenz einer periodenbezogenen laufenden Planung Getrennte Verantwortung für Kapazitätsnutzung Systematische Kostenplanung Annahme, dass Kosten den wesentlichen Treiber der Wirtschaftlichkeit einer KST darstellen  
• 21. Nennen Sie die Anwendungsvoraussetzungen der Deckungsbeitragsrechnung!     Annahme, dass sich die Nettoerlöse unproblematisch den einzelnen Produkten zuordnen lassen Kein Ziehen falscher Schlüsse bei Auftreten positiver DB auf einer beliebigen Deckungsbeitragsstufe Vermeidung einer zu nachgiebigen Preisstellung  
• 22. Pro und Contra der Kostenrechnung     Pro Vermittlung eines für die Führung wichtigen Grundmusters ("Jeder Faktorverzehr kostet") wichtige Datenbasis für die operative Planung und Kontrolle Schaffung von Kostenbewusstsein Charakter eines Standardinstruments Contra erreichte Komplexität der Rechnung Bedeutungsverlust kostenbasierter operativer Entscheidungen Gefahr einer zu starken Betonung der Innenperspektive und gegebener Strukturen  
• 23. Wie viele Kennzahlen sind sinnvoll? Verwendung von nur wenigen Messgrößen Gefahr, ein wenig repräsentatives Bild zu liefern Potentielle Erzeugung einer falschen Einschätzung bei den Informationsadressaten Möglicher Anstoß eines selektiven Leistungsverhaltens --> "für die Zahlen rechnen" Verwendung von zu vielen Messgrößen Gefahr, dass der Blick fürs Wesentliche verloren geht Potentielle Auswahl "falscher" Messgrößen zur Beurteilung der Leistung (auf Seiten der Info-Adressaten) Möglichkeit, immer genau diejenigen Messgrößen nach außen zu betonen, die ein positives Bild vermitteln (auf Seiten der Informationsproduzenten)
• 24. Wozu dienen Kennzahlen? Kennzahlen dienen dazu, schnell und prägnant über ein ökonomisches Aufgabenfeld zu berichten.  
• 25. Welche Arten von Kennzahlen gibt es?     monetär(in Geldeinheit) oder nicht-monetär relativ (%) oder absolut quantitativ (Mengen, Zahlen) oder qualitativ (Wert) lokal oder global vorlaufend (zukunftsorientiert) oder nachlaufend (vergangenheits-orientiert)  
• 26. Welche Funktionen haben Kennzahlen?     Anregungsfunktion --> pos. oder neg. Konsequenzen ziehen Operationalisierungsfunktion --> in Zahlen fassen/rechenbar bzw. vergleichbar machen Vorgabefunktion --> "Welchen Wert wollen wir haben?" Steuerungsfunktion Kontrollfunktion (Soll-/Ist-Vergleich)  
• 27. Können Kennzahlen von verschiedenen Unternehmen uneingeschränkt für Vergleiche herangezogen werden?     Die exakte Berechnung von Kennzahlen ist nicht standardisiert. Somit hat jedes Unternehmen einen gewissen Spielraum, was die Ermittlung der Kennzahlen angeht. So hängen viele Kennzahlen bspw. von den zugrundeliegenden Rechnungslegungsvorschriften ab, die sich international unterscheiden. Eine Vergleichbarkeit von Unternehmen verschiedener Länder ist daher nur bedingt möglich.  
• 28. Was versteht man unter einem Kennzahlensystem?     Kennzahlen, die in Beziehung zueinander stehen, können zu Kennzahlensystemen zusammengefasst werden. Bekannte Kennzahlensysteme sind das DuPont-Kennzahlensystem (umfasst rein monetäre Größen; im Mittelpunkt steht ROI) oder Balanced Scorecard (es werden auch Soft Facts berücksichtigt)  
• 30. Wo sind im Gesamtkostenverfahren der EBITDA und der EBIT zu finden?     Der EBITDA ist das Betriebsergebnis vor Steuern, Zinsen und immateriellen sowie materiellen Abschreibungen. Der EBIT ist das Betriebsergebnis vor Steuern und Zinsen (ohne außerordentliche Erträge und Aufwendungen)  
• 32. Wozu dient eine Balanced Scorecard?     Die Balanced Scorecard dient als Führungsinstrumentzur für die strategische Ziele (Finanzen, Kunde, Prozesse, Mitarbeiter). Im Gegensatz zu Unternehmensleitbildern macht die Balanced Scorecard die Erreichung von strategischen Zielen messbar.    
• 33. Chancen und Gefahren der Balanced Scorecard!     Chancen die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Unternehmenszielen werden deutlich Durch die BSC werden die Mitarbeiter gestärkt Die BSC bezieht neben monetären auch nicht-monetäre Ziele mit ein Gefahren Es besteht die Gefahr, die BSCs mit zu vielen zu komplexen Zielen zu überfrachten durch die Fixierung von Kennzahlen kann es zur bewussten Manipulation oder zu einer einseitigen Optimierung der Kennzahlen kommen  
• 34. Was sind die Grundprinzipien von EVA?     oberstes primäres Ziel vom Unternehmen ist Wohlstandsoptimierung/-maximierung der Aktionäre Wert vom Unternehmen berechnen: Differenz zwischen den zukünftigen Gewinnen und den Kapitalkosten Wenn der EVA zunimmt, nimmt auch eder Marktwert des Unternehmens zu  
• 35. Wie errechnet sich der EVA?     EBIT - Steuern = NOPAT (net operating profit after taxes) NOPAT - Kapitalbelastung = EVA  
• 37. Unterschiede zwischen wertorientierten und trad. Steuerungssystemen!   wertorientierte Steuerungssysteme bspw.: Cash Flows / WACC; EVA; ERIC; CVA und CFROI "+" basieren auf Cash Flows "+" berücksichtigen Opportunitätskosten des Kapitals "+" Erfordern neue Systeme und Methoden zur Ermittlung -> Weiterentwicklung "-" Erfordern neue Deckweise -> macht Arbeit "+" wir arbeiten mit Liquidität -> Geld, das tatsächlich zur Verfügung steht Trad. Rechnungssysteme werden zunehmend in der Praxis verdrängt "+" Gewohnt für das Management "+" Relativ einfach zu berechnen "+" Zahlen verfügbar aus ReWe "-" ignorieren Opportunitätskosten sowie Wachstum "-" Verzerrung durch Bilanzpolitik  
• 38. Vor- und Nachteile zum Einsatz von Kennzahlen Vorteile Führungserleichterung durch Komplexitätsreduktion (zumeist) unmittelbare Verständlichkeit beim Informationsempfänger positive Wirkung auf die Entscheidungsqualität und die Güte der Durchsetzung der Entscheidung erreichbar Nachteile Mögliche Überbetonung von Zahlen gegenüber qualitativen Größen Gefahr des opportunistischen Ausnutzens der Komplexitätsreduktion (Konzentration auf Kennzahlen zu Lasen nicht in Kennzahlen erfasster Aspekte)
• 39. Welche Kritik kann an der klassischen Budgetierung verübt werden? Budgets haben in der Regel keine Verbindung zur Strategie Sie fördern eine Ausrichtung auf Kostenreduktion und kurzfristige finanzielle Steuerungsziele (statt langfristiger/nachhaltiger Wertsteigerung) Budgets sind starr und können nicht ausreichend schnell an Umweltveränderungen angepasst werden Budgets wirken oft innovationsverhindernd, orientieren sich nicht am dynamischen Markt Budgets liefern keine Messgrößen zur Steuerung weicher Faktoren (soft facts) Budgetierung ist (zeit-)aufwändig und teuer  
• 15. Abgrenzung Controlling zu Rechnungswesen. ReWe… … soll lückenlos dokumentieren, wie sich das Unternehmen in Bezug auf Vermögen und Schulen entwickelt … liefert mit der jährlichen Ergebnisrechnung eine Auswertung für das Finanzamt … arbeitet ausschließlich mit realen Buchungen und Werten ... arbeitet vergangenheitsorientiert   Das Controlling… … folgt internen Anforderungen des Managements …soll analysieren und konkrete Handlungsalternativen benennen, um das Unternehmen zu steuern … liefert monatlich oder häufiger Auswertungen für die Entscheider im Unternehmen … arbeitet mit realen und mit kalkulatorischen Buchungen und Werten …arbeitet sowohl vergangenheits- als auch zukunftsorientiert   Aus den unterschiedlichen Aufgaben, Schwerpunkten und Perspektiven lässt sich ablesen, dass sich ReWe und Controlling ergänzen.    
• 14. Abgrenzung Controlling zu Management.     Die Leistung des Controllers besteht darin, den Manager in seiner Führungsfunktion zu unterstützen, indem er zum einen das System "Unternehmung" auf- und ausbaut und zum anderen die Teilsysteme der Unternehmung auf das Unternehmensziel hin ausrichtet und koordiniert. Um dies zu erreichen, soll der Controller die Führungskräfte mit notwendigen Informationen versorgen und ihnen als betriebswirtschaftlicher Berater zur Seite stehen.    
• 29. Aufgabe eines Controllers     Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz im Unternehmen Controller versorgen die Manager mit benötigten Daten und Informationen Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme."  
• 1. Gliederung der Kostenarten nach der Zurechenbarkeit Einzelkosten               • auch direkte Kosten, Kostenträgereinzelkosten               • können direkt den einzelnen betrieblichen Leistungen zugeordnet werden   Gemeinkosten               • auch indirekte Kosten, Kostenträgergemeinkosten               • geldmäßiges Äquivalent des Verbrauches an innerbetrieblichen Leistungen               • sind einzelnen Kostenträgern nur indirekt zurechenbar: Verteilung auf Kostenstellen über Schlüsselgrößen               • Unterscheidung zwischen echte und unechte Gemeinkosten  
• 42. Innerbetriebliche Leistungsverrechnung     Verteilung der Kosten auf Kostenstellen über Betriebsabrechungsbogen (BAB)    • Verteilung primärer Gemeinkosten               • Kostenstelleneinzelkosten – können direkt den Kostenstellen zugeordnet werden               • Kostenstellengemeinkosten – indirekte Verteilung auf die Kostenstellen über                 Verteilungsschlüssel oder Umlageschlüssel    • Verteilung sekundärer Gemeinkosten               • innerbetriebliche Leistungsverrechnung               • Verrechnungvarianten                        • einseitige, einstufige Leistungsabgabe an eine oder mehrere                           Hauptkostenstellen                        • einseitige, mehrstufige Leistungsabgabe an eine oder mehrere Hilfs- oder                          Hauptkostenstellen, Leistungsstrom geht über mehrere Stufen                          (z. B. Stufenleiterverfahren)                        • gegenseitige Leistungsabgabe (z. B. Gleichungsverfahren)  
• 41. Berechnung der Selbstkosten     Materialeinzelkosten MEK             Materialkosten + Materialgemeinkosten (Zuschlagssatz) MGK + Fertigungseinzelkosten FEK Fertigungskosten + Fertigungsgemeinkosten (Zuschlagssatz) FGK + Sondereinzelkosten der Fertigung SEK = Herstellkostender Produktion HK d.P - Bestandserhöhung BMe + Bestandsminderung BMi = Herstellkosten des Umsatzes HR d.U + Verwaltungsgemeinkosten (Zuschlagssatz) VwGK + Vertriebsgeminkosten (Zuschlagssatz) VtGK + Sondereinzelkosten des Vertriebes SEK d.V + Entwicklungskosten   = Selbstkosten SB d.U  
• 49. Vollkostenrechnung – kritische Würdigung Kritikpunkte an der Vollkostenrechnung   • willkürliche Schlüsselung der Gemeinkosten   • Erfolgsgrößen werden verzerrt   • fehlende Aufteilung in fixe und variable Kosten • Gefahren für die Programmplanung und -analyse • Gefahr von Fehlentscheidungen bei make-or-buy-Analysen • keine Entscheidungshilfe für Zusatzaufträge • keine Angabe über eine kurzfristige Preisuntergrenze • kritischer Output kann nicht ermittelt werden   → keine Eignung als Grundlage für wichtige unternehmerische Entscheidungen   Vollkostenrechnung jedoch notwendig für • Bewertung von Lagerbeständen für externes Rechnungswesen • Bestimmung von Angebotspreisen • zur Ermittlung der Verrechnungspreise innerhalb multinationaler Konzerne  
• 47. Teilkostenrechnung     • Erfassung der variablen Kosten in der Kostenartenrechnung • Verteilung der variablen Kosten über die Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung • Fixe Kosten bleiben getrennt als Kostenblock erhalten • Zentraler Begriff: Deckungsbeitrag = Differenz zwischen Umsatz/Absatzpreis und   (verrechneten) direkt zurechenbaren/variablen Kosten • Formel db = p – kv • Deckungsbeitrag > Fixkosten → Gewinn  
• 48. Teilkostenrechnung – kritische Würdigung Vorteile • Keine Schlüsselung der fixen Kosten • Periodengerechte Zurechnung der fixen Kosten • Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze • Auswirkungen von Entscheidungen sind ersichtlich • Berechnung des Break-Even-Point ist möglich   Nachteile   • Größerer Aufwand (Belege, Datenerfassung, EDV)   • Fixkosten dürfen nicht auf Dauer als fix angesehen werden, da sie in der Realität abbaubar sind  
• 43. Prozesskostenrechnung auch: Vorgangskalkulation Ergänzung zur Vollkostenrechnung Problemstellung • Einzelkosten werden mit Hilfe klassischer Verfahren der Kostenrechnung den Kostenträgern zugerechnet • Probleme ergeben sich bei den Gemeinkosten: • Gemeinkosten werden in den Kostenstellen erfasst, sie entstehen aber durch Prozesse, die sich i.d.R. über mehrere Kostenstellen erstrecken   Ziele • Verteilung der Gemeinkosten der indirekten Bereiche auf die Produkte gemäß der spezifischen Inanspruchnahme (Verursachung) • Verbesserung des Gemeinkostencontrolling der indirekten Bereiche durch Erhöhung von        • Leistungstransparenz: Welche Leistungen werden erbracht?        • Kostentransparenz: Was kostet welche Tätigkeit und welches sind die kostenbeinflussenden Faktoren?  
• 44. Prozesskostenrechnung - Kritische Würdigung   Vorteile • Transparenz der Gemeinkosten • Finden von Rationalisierungspotentialen • Vermeiden von strategischen Fehlentscheidungen • Aufzeigen der Kapazitätsauslastung   Nachteile • komplex • Verursacht selbst Kosten •  Informationsaufwand  
• 46. Target Costing (Zielkostenrechung) – wesentliche Zielsetzungen • Marktorientierung des gesamten Unternehmens • Einsatz des Kostenmanagements schon in frühen Entwicklungsphasen eines Produktes •  Berücksichtigung der Kunden-, Konkurrenz- und Lieferantensituation • Verbesserte Motivation der Mitarbeiter  
• 45. Target Costing (Zielkostenrechung) – Kritische Würdigung     • Das Target Costing stellt auf die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen ab • Dazu gehören aber nicht nur Kostenvorteile, sondern auch die Einhaltung von Qualitätszielen!  
• Was ist Budgetierung? Budgetierung bezeichnet den betriebswirtschaftlichen Planungsprozess, mit dem Ziel, ein Budget zu erstellen. Ergebnis ist ein kurzfristiger, operativer Unternehmensplan, der das Geschäft für die Zukunft des Unternehmens abbildet. Das Budget enthält unterschiedliche Teilpläne, z. B. Absatzplan, Umsatzplan, Personalplan, Investitionsplan, Liquiditätsplan oder Marketingplan.
• Was sind Teilkosten? Die Teilkosten sind ein Oberbegriff für variable Kosten (Grenzkosten) und Einzelkosten (direkte Kosten)
• Was ist alles balanced in der BSC? • Perspektiven• Kennzahlen       • qualitative und quantitative       • vergangenheits- und zukunftsbezogene       • monetäre und nicht-monetäre       • interne und externe• Strategisches Denken und operatives Handeln

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