BWL UI

Die µ- Regel: Der Manager orientiert sich am erwarteten Mittelwert des Payoffs. Dieser wird jedoch ohne die Risikobereitschaft des Managers abzuwägen berechnet und ist so             wenig aussagekräftige wie das Petersburger Spiel zeigt.                        → Folien 21, 23    

•    Umfasst neben dem Erwartungswert µ auch die Standartabweichung σ und ist somit in der Lage die Risikoeinstellung der Entscheider abzubilden.               Die Präferenzfunktion hat somit folgende Form: Φ (Ai) = U(μi,σi)             (wichtiger Spezialfall: U(μi,σi) = μi - a * σi )               → Folien 24, 25

Risiko: Umweltzuständen kann eindeutige Ereigniswahrscheinlichkeit zugewiesen werden. Ungewissheit (Unsicherheit im engen Sinne):   •    Keine exakten Wahrscheinlichkeiten für Umweltzustände.

Maximin-Regel:             Höchstmöglicher minimaler Erfolg, d.h. nur die schlechtesten Ergebnisse jeder             Alternative werden in Betracht gezogen.

Maximax-Regel: Maximaler Erfolg, d.h. nur die besten Ergebnisse jeder Alternative werden in Btracht            gezogen.

              Es werden jeweils die besten und die schlechtesten Ergebnisse in Betracht             gezogen. Zur Gewichtung wird ein Optimismusindex a (0 ≤ a ≤1) eingeführt, mit     dessen Hilfe der Hurwicz-Wert (HV) bestimmt wird.               → Folie 29

Alle möglichen Ergebnisse werden in Betracht gezogen und mit einer identischen   Zustandswahrscheinlichkeit multipliziert (Prinzip des unzureichenden Grundes).

•    Unter Sicherheit Entscheider weiß welcher Umweltzustand auftreten wird und bestimmt, welche Handlungsalternative zu welchem Ergebnis führt.

Additives Modell (Scoring-Modell, Zielgewichtungs-Modell):               Alternativen werden durch Ausprägungen in m verschiedene Ziele charakterisiert.     Hierbei ist w ≥ 0 das sogenannte Zielgewicht oder Skalierungskonstante der             jeweiligen Ausprägung.                        → Folien 34, 35

•    Vollständigkeit des Zielsystem (alle bewertungsrelevante Aspekte berücksichtigen) •    Redundanzfreiheit des Zielsystems (inhaltliche Teilaspekte nicht in mehreren Zielen gleichzeitig) •    Präferenzunabhängigkeit des Zielsystems (Nutzenfunktion u und Zielgewichte w können unabhängig von den anderen Zielen festgelegt werden)                                                                                                                                                           Problem des Bandbreiteneffektes:             Zunächst wird meist die Zielgewichtung unabhängig von Ausprägungswert erfragt.   Hierbei wird die Bandbreite der Ausprägung außer Acht gelassen.             → Die pauschale Abfrage der Gewichte (direct ratio) kann zu falschen Entscheidun-            gen führen             → Abfragen der Gewichte mit expliziten Ausprägungsintervallen, keine abstrakten    Zielgewichte

Gesamtheit aller internen und externen Mechanismen, die dazu dienen einen Interessenausgleich zwischen Management und Eigentümern (Stakeholdern) herzustellen und den langfristige Unternehmenswert zu steigern. Ebenen und Instrumente der Corporate Governance •    Interne Ebene: Vorstands- und Leistungsstrukturen, Aufsichtsrat •    Externe Ebene: Eigentümer, Märkte

•    Dualistisches Aufsichtsratsystem (Trennungsmodell): •    Aufsichtsrat überwacht Vorstand, welcher steuert •    vor allem in Deutschland, Österreich und Dänemark •      •    Monistisches Aufsichtsratsystem (Board System): •    Board of Directors, überwacht und steuert             vor allem in USA, Großbritannien

•    Überwachung des Managements: Kontrolle der Interessenwahrung von Aktionären, präventive und vergangenheitsbezogene Kontrolle von Geschäftsaktivitäten •    Beratung des Managements: Einbringen eigener Managementexpertise •    Wahl des Managements: Bewertung, Auswahl

•    Kontrollaufgaben: Zustimmungspflichtige Geschäfte,  allgemeine Kontrollaufgaben •    Entscheidungsaufgaben: Mitwirkungskompetenz, Entscheidungskompetenz   →  Verbindung von Unabhängigkeit und Kompetenz

Zweistufiges Agency-Problem: Eigentümer → Aufsichtsrat → Vorstand   ⁃   Unabhängigkeit = ⁃   Abwesenheit jeglicher signifikanter Interessenskonflikte (Vorstandsunabhängigkeit, Interessenunabhängigkeit)

Bei einer große Anzahl an Aufsichtsradmitgliedern besteht die Gefahr ineffizienter Entscheidungsprozesse, welche durch Verlagerung von Tätigkeiten oder Entscheidungen in Ausschüsse verhindert werden soll. •    z.B.: •    Vorstandangelegenheiten •    Rechnungslegung und Risikomanagement •    Auswahl von Aufsichtsratskandidaten •    Strategien- und Finanzangelegenheiten •     

Rechte des Vorstandes werden durch Leistungs- und Vertretungsbefugnisse definiert. Seine primäre Aufgabe ist die operative Führung der Aktiengesellschaft. Der Aufsichtsrat ist von der aktiven Geschäftsführung ausgeschlossen.

•    Leitung der AG unter eigener Verantwortung (Leistungsbefugnis) •    Realisationskompetenz, vertritt die AG nach außen (Vertretungsbefugnis)   → Reduzierung der Vorstandsbefugnisse rechtlich nicht vorgesehen  

  •    mindestens eine Person, ab 3 Mio. Euro Grundkapital mindestens 2 Vorstände •    keine Hierarchie (Kollegialprinzip), gemeinschaftliche Geschäftsführung, Vorsitzender kann durch Aufsichtsrat bestimmt werden

•    Satzung regelt Aufgabenverteilung zwischen Vorstand und Gremien •    Geschäftsordnung regelt Funktionsweise des Vorstands •    Geschäftsverteilungsplan regelt Ressortverteilung und Kompetenzen und •    Aufgabenverteilung der Vorstandsmitglieder

Rechte von Eigentümern in AGs •    Gewinnrechte (cash-flow rights): Recht auf Gewinne der AG •      •    Stimmrechte (voting rights): Recht auf Hauptversammlung abzustimmen •      •    Transferrechte: Recht, die Aktien zu verkaufen •      → kein Recht auf Nutzung des Gutes, begrenzte Haftung, keine Verantwortung über Führung der AG

Abstufungen Gesellschaftsbeteiligungen 1. Einfache Minderheit 2. Qualifizierte Minderheit (Sperrminorität, >25%) 3. Einfache Mehrheit (>50%) 4. Qualifizierte Mehrheit (satzungsändernde Mehrheit, >75%) 5. Alleinbesitz   → Folie 65

Institutionell: zweckgebundenes Sozialsystem mit Regelwerk                         → „eine Unternehmung ist eine Organisation“   Instrumentell: •    handlungsorientiert: Organisationsmaßnahmen, organisieren                         → „eine Unternehmung wird organisiert“ •      •    zielorientiert: Organisationsstrukturen und -rollen,                         → „eine Unternehmung hat eine Organisation“   → „Die Organisation einer Organisation führt zu ihrer Organisation“ Beispiel Kooperation ⁃   Die Kooperation zur gemeinsamen Aufgabenerfüllung durch Arbeitsbündelung und Arbeitsteilung führt notwendigerweise zur einer erhöhten Koordination. Die Problematik liegt in verschiedenen Zielen oder Motivationen der Beteiligten.  

Institutionell: zweckgebundenes Sozialsystem mit Regelwerk                         → „eine Unternehmung ist eine Organisation“   Instrumentell: •    handlungsorientiert: Organisationsmaßnahmen, organisieren                         → „eine Unternehmung wird organisiert“ •      •    zielorientiert: Organisationsstrukturen und -rollen,                         → „eine Unternehmung hat eine Organisation“   → „Die Organisation einer Organisation führt zu ihrer Organisation“ Beispiel Kooperation ⁃   Die Kooperation zur gemeinsamen Aufgabenerfüllung durch Arbeitsbündelung und Arbeitsteilung führt notwendigerweise zur einer erhöhten Koordination. Die Problematik liegt in verschiedenen Zielen oder Motivationen der Beteiligten.  

Die langfristige Werteorientierung einer Organisation umfasst die Ziele Effektivität und Effizienz   •    Effektivität der Organisation   Interne Aspekte passen zusammen (Konsistenz) Externe und interne Faktoren passen zusammen (Kongruenz)   •    Intra-System-Fit •    Intra-Strategie-Fit •    Strategie-System-Fit •    Strategie-Umwelt-Fit •    System-Umwelt-Fit   → „die richtigen Dinge tun“ - grundsätzliche Wirksamkeit und Eignung

Effizienz der Organisation   •    Anreizkompatibilität (individuelle Ebene) •    Unternehmensziele passen zu Zielen und Motivation der Mitarbeiter •      •    Anforderungskompatibilität (individuelle Ebene) •    Anforderungen an Einzelne zur Aufgabenerfüllung passen zu Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter •      •    Koordinationseffizienz (organisationale Ebene) •    Anforderungen an Strukturen und Prozesse passen zu Effizienz existierender Strukturen und Prozesse   → „die Dinge richtig tun“ - sparsamer Faktoreinsatz

  Globale Umwelt -technologische Umwelt -sozio-kulturelle Umwelt -Makroökonomische Umwelt -politisch- rechliche Umwelt -ökologische Umwelt   Aufgaben- und Branchenumwelt -zulieferer -wettbewerbsstruktur / Externes Netzwerk -substitute / Markteintrittsfaktoren -abnehmer   Unternehmen   → Folie 74    

Drei zentrale Stellhebel des Organisationsmanagements: •    Design von Arbeitsteilung und Abteilungsgliederung •    Wahl der Weisungsstruktur •    Grad allgemeiner Regelungen(„Formalisierung“)  

Basisstruktur einer Organisation   funktional (nach Aufgaben strukturiert) •      •    Kombination und Gruppierung ähnlicher Aufgaben •    In Richtung der spezifischen Wertekette •      •    Vorteile: •    Gute Koordination/Ressourcennutzung, Spezialisierungen, hoher Kontrollgrad •    Nachteile: •    Rigidität (starres System) gegenüber anderen Funktionen/Kunden, Zurechenbarkeit Erfolg, Entwicklung Manager

divisional (nach Bereichen strukturiert) •      •    Spartenorganisation nach Regionen, Zielgruppen, Produktgruppen, Vertrieben •      •    Vorteile: •    Zurechenbarkeit Erfolg, Anreize am Business, Kundennähe •    Nachteile: •    Dopplung zentraler Ressourcen, Eigenleben zentraler Abteilungen, Wettbewerb um gleiche Kunden → normalerweise wird nicht ein Gliederungskriterium über gesamte Organisation durchgehalten. Auch bei nicht funktionalen Organisation kommt es zu Clusterbildung. 

Einliniensystem (Standardnormalfall) •      •    eindeutige Zugehörigkeit zu Subsystemen •    eindeutige Weisungsbeziehungen . •      •    Vorteile: •    Klare Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Zurechenbarkeit Erfolge •    Nachteile: •    oft schwerfällig und starr, Überlastung mittleres Management   → In aller Regel sinnvoll. Ergänzung um Stäbe und direkte Kommunikation

•      •    eindeutige Zugehörigkeit zu Subsystemen •    mehrdeutige Weisungsbeziehungen •    Vorteile: •    Internalisierung natürlicher Konflikt •    Nachteile: •    Aufwändige Koordination, langsame Entscheidungsprozesse   → Erfahrungsgemäß nie als Weisungsstruktur, beschränkt auf Koordinationselemente

•      •    eindeutige Zugehörigkeit zu Subsystemen •    mehrdeutige Weisungsbeziehungen •    Vorteile: •    Internalisierung natürlicher Konflikt •    Nachteile: •    Aufwändige Koordination, langsame Entscheidungsprozesse   → Erfahrungsgemäß nie als Weisungsstruktur, beschränkt auf Koordinationselemente

•    eindeutige Zugehörigkeit zu Subsystemen •    mehrdeutige Weisungsbeziehungen •      •    Vorteile: •    Internalisierung natürlicher Konflikt •    Nachteile: •    Aufwändige Koordination, langsame Entscheidungsprozesse   → Erfahrungsgemäß nie als Weisungsstruktur, beschränkt auf Koordinationselemente

Internes Netzwerk (Projektorganisation)   •    Mehrfache Zugehörigkeit zu Subsystemen •    mehrdeutige und eindeutige Hierarchiestruktur möglich •      •    Vorteile: •    Starker Wissensaustausch, flexibel, hohe Motivation •    Nachteile: •    Aufwändige Koordination, Gefahr der Überlastung  

„Wenn die Variabilität betrieblicher Tatbestände hoch ist, so ist die Effizienz genereller Regelungen gering und umgekehrt“   Die Effizienz organisatorischer Regelungen steigt mit dem organisatorischem Regelungsgrad bis zu einem Optimum. Danach fällt sie im gleichen Maße wieder.     Unterorganisation → Optimum → Überorganisation

Implikation mechanischer und organischer Anpassungen an Unsicherheit und Dynamik der Umwelt.   Mechanistisch (Kontrolle hoch)   Hoch spezialisierte Stellen, klare Regeln und Verantwortliche, Hirachien, objektive Belohnungs- und Auswahlkriterien, eher unpersönlich   → Regelungen für Ausnahmefälle, enge Kontrollspanne, Hierarchien gestützt durch Stäbe → Hohe formale Kontrolle, bei hohen administrativen Kosten und Motivationsverlust   Organisch (Kontrolle gering)   Breit gefächerte Aufgaben, keine klaren Regeln und Verantwortliche, diffuse Kommunikativ, subjektives Belohnugs- und Auswahlsystem, persönlich   → Mehr Spielraum, erweitertes Kommunikationsnetzwerk, Kontrolle über Output → Schnell Antworten auf Ungewissheiten, bei Verlust von formalen Kontrollmöglichkeiten      

Strategiebegriff nach Grant = Strategie ist ein verbindendes Thema, das den Maßnahmen und Entscheidungen eines Individuums oder eines Unternehmens einen Zusammenhang und eine Richtung gibt         Strategisches Management   •    Unternehmensebene Unternehmensstrategie, „where to compete“, Erfolg des Gesamtunternehmens   •    Geschäftsfeldebene             Wettbewerbsstrategie, „how to compete“, Erfolg einzelner Geschäftsfelder     Idealtypischer Prozess des strategischen Managements   → Folie 91

Ziele normativ festlegen  und Anspruchsniveau bestimmen um eine gemeinsames Zielverständnis zu bekommen

als Bezugsrahmen der externen und internen Analyse. Externe und interne Analyse zum Verständnis der Situation   SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Bezugsrahmen der Analyse)  ⁃   Externe Analyse (Market Based View)   ⁃   Strategien entwickeln, die Chancen nutzen und Risiken meistern ⁃   → Identifizierung externer Chancen und Risiken zur Prognose von Umwelt und Industrie ⁃     •    Umweltfaktoren verstehen •    Auswirkungen der Industriestruktur auf Wettbewerb und Attraktivität •    Kundenwünsche- und Bedürfnisse verstehen •    Möglichkeiten identifizieren um Industrieentwicklung sowie Kundenbedürfnisse zu bestimmen •    Erfolgsfaktoren identifizieren

  Betonung interner Kernkompetenzen ergänzt die martktorientierte Strategieauffassung Kernkompetenzen: Ressourcen und Fähigkeiten -> Stärken und Schwächen -> Strategien entwickeln, die Kernkompetenzen und Fähigkeiten schaffen Strategiefokus: Kernkompetenzen und FähigkeitenInterner Ausgangspunkt für Strategieentwicklung (ressource based view) Identifizierung von Stärken und Schwächen Ziele für die Analyse und Prognrose von Unternehmensmerkmalen Die Wertschöpfungskette des Unternehmens verstehen Die Quellen unverwechselbarer Kompetenzen eines Unternehmens kennen Verstehen, wie Kompetenzen im Wettbewerb ausgeschöpft werden können. Porters Wertschöpfungskette Bewertung interner Schwächen und Stärken muss nach Bedeutung/Wichtigkeit erfolgen.        

Wettbewerberanalyse   Analyse basierend auf Konkurrenzanalyse •      •    Ziele •    Strategie •    Wahrnehmung Industrieumfeld •    Ressourcen   → Wie wird der Konkurrent seine Strategie ändern und auf unsere strategischen Unternehmungen reagieren?     Porters „Five Forces“ , Branchenstruktur und Wettbewerbsintensität   → Folie 99

Porters Wertschöpfungskette   Primär- Aktivitäten Eingangslogistik→ Produktion→ Ausgangslogistik→ Marketing und Verkauf→     Service   Support- Aktivitäten Firmen- Infrastruktur, Personalmanagement, Technologieentwicklung     Berwertung von interer Stärke und Schwäche muss nach ihrer Bedeutung erfolgen   → Folie 103

Überprüfung und Entwicklung von Strategien zur Aufstellung der möglichen strategischen Optionen Wettbewerbsstrategien nach Ansoff (Produkt- und Marktstrategien)   → Folie 106

Generische Wettbewerbsstrategien•      •    Leistungsvorteil •    Einzigartiges Produkt mit Spitzenpreis (Höchstpreis) → Differenzierung •      •    Preisvorteil •    Standardprodukt mit günstigerem Preis → Kostenführerschaft

Die Bewertung der Strategiealternativen sollte finanziellen Wert und strategischen Wert berücksichtigen    Finanzielle Bewertung Wert des Unternehmens, oder der Geschäftseinheit bei Realisierung jeder Alternative. Strategische Bewertung •    Ausmaß des erzielten Wettbewerbsvorteils (Knappheit, Bedeutung), •    Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils (Dauerhaftigkeit, Imitierbarkeit), •    Verwertbarkeit des Wettbewerbvorteils    

•    Allokation von Ressourcen •    zeigt Investitionsbedarf und Voraussichtliche Erträge verschiedener Geschäftsfälle •      •    Formulierung der Strategie des Geschäftsbereich •    ergibt Strategieempfehlungen wie z.B. „aufbauen“, „halten“, „ernten“ •      •    Setzen von Leistungszielen •    Analyse der voraussichtlichen Ergebnisse in Form von cash flow / Rendite •      •    Portfolio-Gleichgewicht •    kann Unternehmensziele unterstützen wie z.B. ein ausgeglichener cash flow   Die BCG- Wachstums- Marktanteil- Matrix   → Folien 115, 116

  Planung und Kontrolle bei der Durchsetzung der Strategie und deren Verwirklichung (change management)     Fähigkeit, das Unternehmen in Richtung bestimmter Ziele zu beeinflussen   •    Aktiver, rationaler Ansatz •    Management kann klare Ziele erreichen, Folge eines klareren und stringenten •    Prozess •      •    Emergenzprozess- Ansatz •    Management kann den Prozess zu teilweise kontrollieren, dynamischer Prozess der nicht vollständig durchzuplanen ist •      •    Reaktiver, eingeschränkter Ansatz •    Möglichkeiten des Managements sind eingeschränkt, wenig oder keine Aussichten sich in gewünschte Richtig zu bewegen, Management kann kaum wirksam werden