Organisationspsychologie (Fach) / 5. Führung (Lektion)

Führung und Management

Diese Lektion wurde von mariechen12 erstellt.

Lektion lernen

zurück  |  weiter 1 / 1

• Was ist Führung? ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Ziele (Leistung und Mitarbeiterzufriedenheit) im Kontext einer struktureirten Arbeitssituations zugrunde liegt bedeutet andere Menschen gezielt zu beeinflussen  
• Wie lässt sich Führung aufgliedern? Führungsperson, auf dessen Führungsverhalten die Situation Einfluss hat Mitarbeiterverhalten als Antwort auf das Führungsverhalten ist abhängig von geführten Mitarbeitern und der Situation Führungserfolg ist abhängig von Mitarbeiterverhalten und Situation
• Was ist der eigenschaftorientiert Ansatz zu Führungspersonen? Fähigkeit zu führen als relativ stabile, zeit- und situationsunabhängige Persönlichkeitsdisposition basierd auf "Great Man Theory" (Carlyle) Ursachen u.a.: Fundamentaler Attributionsfehler (Verhalten wird Persönlichkeit und nicht auf Situation zugeschrieben) Einfachheit der Erklärung gegenüber komplexen Kontextkonstellationen  
• Was ist Charisma? ist die außeralltägliche Qualität einer Persönlichkeit, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen zugäglichen Kräften oder Eigenschaften begabt oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als "Führer" gewertet wird Gerade wegen "durchrationalisiertem" Wirtschaften (sensu Max Weber) Bedarf nach Sinnvermittlung durch charismatische Führungspersonen
• Gibt es Befunde zu den Eigenschaften von Führungskräften? Führungserfolg hängt weder allein von der Persönlichkeit der FK ab noch ist diese unwichtig Intiligenz eher moderat, p=.27 Korrelation mit den Big Five: Neurotizismus, p=-.24 Extraversion, p=.31 Offenheit, p=.24 Verträglichkeit, p=.08 Gewissenhaftigkeit, p=.28 Weiterhin: Selbstvertrauen, internale Kontrollüberzeugung, Stresstoleranz, Leistungsmotiv, hohes sozialisiertes Machtmotiv, gering ausgeprägtes Anschlussmotiv
• Was sagt der verhaltensorientierte Ansatz zur Fuhrungsperson? entwickelt aus Unzufriedenheit mit eigenschaftsorientiertem Ansatz Bedürfnis, direkt beobachtbare Einflussgrößen des Führungserfolgs zu identifizieren Hoffnung auf Lern- und Veränderbarkeit Frührungsstil = relativ stabiles Verhaltensmuster, das die Interaktion der FK mit ihren Mitarbeitern unabhängig von der Situation beschreibt
• Was sagt der verhaltensorientierte Ansatz zur Fuhrungsperson? entwickelt aus Unzufriedenheit mit eigenschaftsorientiertem AnsatzBedürfnis, direkt beobachtbare Einflussgrößen des Führungserfolgs zu identifizierenHoffnung auf Lern- und VeränderbarkeitFrührungsstil = relativ stabiles Verhaltensmuster, das die Interaktion der FK mit ihren Mitarbeitern unabhängig von der Situation beschreibt
• Was gibt es für verschiedene Theorien zu den Dimensionen des Führungsverhaltens? Gruppe um Kurt Lewin unterscheidung von drei Führungsstilen anhand Gruppenstudien mit Kindern: autoritär laissez-faire demokratisch "Mischigan Studien" - Kontinuum von Aufgabenorientierung Mitarbeiterorientierung "Ohio-Studien"- 2 Faktoren-Lösung des Leader-Behavior-Description Questionnaire
• Wie sehen die Führungsstile in der Ohio Studie bzw. in "Cosideration and Initating Structure" aus? unterteilt in Beziehungsorientiertung und Aufgabenorientierung: Bo hoch und Ao niedrig: Schwerpunkt auf Bedürfnissen und Wünschen der MA zu befriedigen Bo hoch und Ao hoch: Fk leitet im Bezug auf die Aufgabenbewältigung viel an, wobei Wünsche und Bedürfnisse besonders beachtet werden Bo niedrig und Ao niedrig: Fk scheitert daran, die notwendigen Aufgabenorientierung bereitzustellen und schenkt den Wünschen und Bedürfnissen der Ma wenig Beachtung Bo niedrig und Ao hoch: Schwerpunkt auf Aufgaben der Ma zu strukturieren  
• Was besagt die Ohio Studien zu den Führungsdimensionen? 2 Faktoren-Lösung des Leader-Behavior-Deskription Questinonnaire Mitarbeiterorientierte Führung (geprägt durch Wertschätzung, Fairness und Einbezug der Mitarbeiter) Aufgabenorientirte Führung (initiiert + organisiert Handeln der Gruppe, betont Einhaltung von Standards + Termin) in Hinblick auf Führungserfolg keine eindeutige Präferenz
• Gibt es Ideale Führungskräfte und ideales Verhalten? Es gibt weder die ideale Führungspersönlichkeit noch den optimalen Führungsstil, sondern es ist stets zu fragen: in welcher Situation sich Führung vollzieht und wleche Art von Erfolg angestrebt wird Gleiches Führungsverhalten kann in der einen Situation zum Erfolg führen, in der anderen zum Misserfolg Führungerfolg folgt aus der Passung zwischen individuellen Verhaltensstilen und Anforderungen der Situation
• Situationaoreientierte Ansätze Relevante Merkmale der Situation u.a.: Machtmittel zu r Durchsetzung von entscheidungen Hilfsbereitschaft von Kollegen und Mitarbeitern Technische und organisatorische Hilfsmittel, Marktbedingungen Schwierige Aufgabe Organisationsziele und -struktur Drei zentrale situationsorientierte Ansätze: Kontingenztheorie von Fiedler Reifegradmodell von Hersey unf Blanchard Entscheidungstheoretischer Ansatz von Vroom und Yetto
• Kontingenzansatz nach Fiedler - situationsorientierte Ansätze Mitarbeiterorientierung in verschiedenen Situationen unterschiedliche Auswirkungen auf Führungserfolg Korrelation zwischen dem LPC-Wert (Mitarbeiterorientierung, Grad der Sympathie für schwächstes Mitglied) der FK und Gruppenleistung Besonders günstige Situation für die Führungskraft ist, wenn: Beziehungsqualität gut Aufgabenstruktur niedrig Positionsmacht schwach
• Reifegrad-Modell nach Hersey & Blanchard - situationsorientierte Ansätze Unterscheidung von 4 Führungsstilen in Abhängigkeit des "Reifegrads" der Mitarbeiter: geringe Reife: unterweisen (stark aufgabenbezogen, wenig mitarbeiterbezogen) geringe bis mäßige Reife: verkaufen (stark aufgabenbezogen, stark mitarbeiterbezogen - zunehmend) mäßige bis hohe Reife: pratizipieren (stark mitarbeiterbezogen, wenig aufgabenbezogen - abnehmend) hohe Reife: delegieren (wenig mitarbeiterbezogen, wenig aufgabenbezogen) Reifegrad als Produkt aus Motivation und Kompetenz
• Entscheidungstheorie nach Vroom un Yetton - situationsorientierte Ansätze Führungskräfte strukturieren Führungssituationen anhand eines Entscheidungsbaums (normativ) Entscheidungsbaum untergliedert sich in Kriterien zur Situation und zum vorliegenden Problem (Strukturieung anhand Entscheidungsbedingungen) Je nach Ausprägung der Kriterien, entscheide die Führungskraft, ob sie ihre Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einbeziehen soll (partizipativer Führungsstil) und wann nicht (direktiver Führungsstil)
• Einschätzung der drei zentralen situationsorientierten Ansätze Kontingenztheorie von Fiedler: Kritik aufgrund methodischer Mängel und geringer theoretischer Fundierung, keine Replizierbarkeit der empirischen Befunde Reifegradmodell von Hersey & Blanchard: Beliebt bei Praktikern, aufgrund Beliebigkeit, geringer theoretischer Fundierung und Stringez eher naive Alltagtheorie, keine empirischen Belege Entscheidungstheoretischer ansatz von Vroom & Yetton: Wird genutzt, um Entscheidungsstrategien von FK zu erweitern und kann Entscheidungskompetenz verbessern
• Wie sollte ideales Verhalten von FK nach dem Modell des Führungshandelns nach Fleishman aussehen? Management der Personalen Ressourcen: Beschaffung und Zuweisung von Personal Personalentwicklung Motivation Überachung und Berichterstellung Management materieller Ressourcen: Beschaffung + Zuweisung von materiellen Ressourcen Aufbewahrung un Pflege Überwachung und Berichterstellung Informationssuche und -strukturierung Informationssuche Informationsauswertung Feedback und Kontrolle Informationsnutzung zur Problemlösung: Bedürfnisidentifikation Planung und Koordination Kommunikation
• Was sind die Tätigkeiten einer FK "in Wirklichkeit"? Großteil der Arbeitzeit für Kommunikation; zumeist mit Personen auf gleicher Ebene oder Extern Inhalt der Kommunikation: neben Aufgabenbezug häufig auch Netzwerkbildung und Sicherung der eigene Position (Mikropolitik) Arbeitstätigkeit i.d.R. extrem fragmentiert Episoden oft nicht selbstbestimmt abgeschlossen, sondern durch extrene Störungen und unvorhergesehene Kontakte geringe langfristige Planung von Tätigkeitszielen, wenig Zeit für Reflexion
• Interaktionistische Ansätze Explizier Fokus auf Interaktion von Vorgesezten und Mitarbeitern Führungskraft entwicklet mit jedem Mitarbeiter seperate Austauschbeziehung Annahme: spezifische Beziehung wirkt sich auf Zufriedenheit und Produktivität der Ma aus Zwei zentale Ansätze: Leader-Member-Exchange (LMX) Transaktionale vs./und transformationale Führung
• Leader-Member Exchange (LMX) - interaktionistische Ansätze Zentrale Annahme: es gibt kein einheitliches, über alle Mitarbeiter generalisierbares Führungsverhalten Ingroup: Mitarbeiter, die in hohem Austausch mit der Führungskraft stehen Outgroup: Mitarbeiter die wenig Aufmerksamkeit von ihrer Führungskraft erhalten LMX-Skalea mit 7 Items - je mehr man bejaht, desto stärker die Austauschbeziehung Korrelation mit AZ, Orga Commitment, objektive Leistungsmaßen Kritik: Gefahr von Same-source und Halo-Biases Skala misst weniger die Interaktion als das Ergebnis der Interaktion
• Transaktionale Führung - interaktionistische Ansätze Führung als Austauschbeziehung zwischen FK und MA Lerntheoretisches Prinzip der Verstärkung: FK kontrolliert sowohl den Weg, den die Ma bei der Verfolgung ihrer Zile einschlagen, als auch dir Zielerreichung Ma lassen sich für die Ziele der Führenden gewinnen, wenn diese dafür sorgen, dass die Wünsche der MA (Gehalt, Beförderung, Stauts) erfüllt werden Führungskraft muss herausfinden, welche Anreize für die verschiedenen Ma relevant sind (Kontingente Belohnung vs. Management by Expeption)
• transformationale Führung - interaktionistische Ansätze setzt bei der normalen Anstrengung der Mitarbeiter an und erhöht ("transformiert") sie zu einer Extrs-Anstrengung; Führung als "Verwandlung" FK beeinflusst die MA dahingehend, dass diese die durch FK verkörperte Mission (übergeordnete Werte und Interessen) unterstützen und eingeständig verfolgen Folge: die mit der Arbeit verbundenen Aktivitäten werden als selbstkokordant und sinnvoll erlebt, führt zu größeres Motivation und mehr Anstrengung (idealisierter Einfluss, inspirierende Motivierung, intellektuelle stimmulierung, individuelle Behandlung)
• Vier Techniken der transformationalen Führung Idealisierter Einfluss (Charisma): Fk zeigt Überzeugung, betont Vertrauen, positioniert sich auch bei kritischen Themen Beipiel aus MLQ: "FK macht mich stolz darauf, mit ihr zu tun zu haben." Inspirierende Motivierung: formuliert attraktive Zukunftsvisionen, betont Bedeutung von Aufgaben und Zielen, zeigt sich optimistisch, engagiert und enthusiastisch Beispiel: "FK spricht mit Begeisterung über das, was erreicht werden soll." Intellektuelle Stimulierung: MA werden dabei unterstützt eine kritische Haltung zum status quo einzunehmen (eigene Überzeugungen wie die der FK und die der Orga infrage zu stellen) Beispiel: "FK bringt mich dazu, Probelme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten Individuelle Berücksichtigung: FK berücksichtigt die Bedürfnisse und Fähigkeiten der MA Beispiel: "FK hilft mir, meine Stärken auszubauen." je mehr ja desto höher AZ und Leistung (Belge durch Bono und Judge)
• Bewertung transaktionale und transformationale Führung Vorteil : Beide Führungsarten bedingen langfristige Führungserfolg Sollten gemeinsam eingesetzt werden, sich ergänzen trainierbar Nachteil: spiegelt viel von amerikanischer Lebensart Verehrung der FK und pot. Infantilisierung der MA Erfordert hohe moralische und ethische Standards
• indirekte und implizite Ansätze Entpersonalisierte Führung Kein sichtbares Eingreifen der FK Systemkonformes Handeln wird sichergestellt durch Führungssubstitute, z.B. Strukturen, Vorschriften, technische Rahmenbindungen (Artefakte), Einstellung/Orientierung der Mitarbeiter, Arbeitsgruppe, Ziele, Symbole Eigenschaften die Ma mitbringen und das was sie von FK denken entscheidet
• Symbolische Führung - indirekte und implizite Ansätze Analyse und bewusster Umgang mit Insignien, Artefakten, Ritualen Unterstreicht Relevanz der Mitarbeiter als Interpretirende Position von Vorgesetzten mit Insignien und Attributen (Privilegien, Haltung, Pflichten, Sprach, Kleidung etc.) ausgestattet Mythen und Rituale, die zur Aufrechterhaltung von Machtstrukturen beitragen und z.B. im Rahmen einer CI Sinn stiften (z.B. Unternehmensleitsätze, Firmenlogo, Außen- und Innenarchitektur, Briefkopf, Visitenkarten, sportsponsoring, Zutrittskontrollen, etc.) Man hat nicht die Wahl symbolisch zu führen - das tut man immer. Man hat nur die Wahl, ob man es bewusst tut oder nicht.
• Implizite Führungstheorien - Prototypenansatz Implizite Annahme zu Eigenschaften und Fähigkeiten einer Führungsperson (Prototyp einer Führungskraft) Sowohl sozial geprägt und tradiert als auch ideosynkratisch dienen als Grundlage zur Interpretation des Führungsverhaltens je näher am Prototyp, desto offener sind Geführte für den Einfluss der FK
• Authentische Führung - indirekte und implizite Ansätze Integrität als kulturbegreifend erwartete Eigenschaft von Führungspersonen basiert auf positiven psychologischen Eigenschaften und einem positiven ethischen Klima Hauptbestandteile Selbsterkenntnis und selbstregulatorische Prozesse, die sich in einer internalisierten moralischen Perspektive, balancierter Info-verarbeitung und Beziehungstransparenz wiederspiegeln und eine positive Selbstentfaltung fördern
• Prototypenansatz - Social Identity Theorie der Führung Führung als gruppenbasierter Prozess In einer Gruppe wird prototypischen Mitgliedern wird mehr Einfluss zugeschrieben (passive Führung) Prototypische Mitgliedern wird mehr Charisma zugeschrieben (Konstruktion von Führung) Prototypische Mitglieder können andere auch aktiver eher beeinflussen (aktive Führung) Prototypische FK als wesentlich effektiver beurteilt als nicht pototypische (Frauen haben z.B. dadruch schlechtere Chancen)
• Warum gibt es Mitarbeiterorientierte Ansätze? Vorgesetzte immer häufiger Mitarbeiter fachlich nicht mehr überlegen (z.B. aufgrund von Spezialisierungen) neue Organisationsstrukturen (z.B. dezentrale Einheiten und flache Hierarchien) stärken Mitarbeitereinfluss Wertewandel (Werte wir Ghorsam, Unterordnung und formale Autorität haben an Bedeutung verloren, Werte wir Unabhängigkeit, Gleichberechtigung und Überzeugungsfähigkeit werden wichtiger)
• geteilte Führung (Shared Leadership) - Gruppenzentrierter Ansatz geteilte Führung bedeutet, dass Führung unter mehreren Teammitgliedern aufgeteilt ist Geteilte Führung als Kontinuum: zwischen ein Teammitglied beeinflusst den Teamprozess und Alle Teammitglieder beeinflussen den Teamprozess
• Macht- und einflussorientierte Ansätze Macht als Fähigkeit, Ergebnisse in Organisationen zu bewirken oder zu beeinflussen Führungsgeschehen als wechselseitiger Einwirkungsprozess von Führendem und Geführtem Formale Macht ergibt sich aus der Position der Mitglieder in der Unternehmenshierarchie (Autorität) verbunden mit Rechten und Pflichten Informelle Macht entsteht im "Verborgenen", äußert sich in den spezifischen Beziehungen und Netzwerken eines Organisationsmitgliedes
• Wer sind die erfolgreichsten und wer die effekivsten Manager am erfolgreichsten sind die Manager, die am meisten Networking betreiben am effektivsten, die die am stärksten Kommunikation einsetzen
• Was haben die Geführten für einen Einfluss? auch Mitarbeiter versuchen, das Verhalten der Vorgesetzten zu beeinflussen, um ihre Ziele zu erreichen Inventar zur Erfassung intraorganisationaler Einflussstrategien Wirksamste Taktik: sachliche Überzeugung, gefolgt von Freundlichkeit und der Bitte um Beratung Einfluss auf die Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzte, weniger jedoch auf Gehalt und Beförderung
• Substitute der Führung - indirekte und implizite Ansätze Substitution von operativer aufgabenbezogener Führung = Führung so ausführen, dass sie teilweise überflüssig wird in Bezug auf Gruppenmitglieder, Aufgabe und Organisation

zurück  |  weiter 1 / 1