Unternehmensführung (Fach) / Strategische Entscheidungsträger (Lektion)
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Strategic choises, Upper Echelons Perspective
Diese Lektion wurde von M1406 erstellt.
- Ablauf einer Strategiewahl unter begrentzter Wahrnehmung Situationen - Unternehmensintern und -extern Wahrnemung der Situation auf Grund von... Congitive Base - Jeder Manager hat seine eigene Wahrnehmungsgrundlagen Values - Werte und Normen des Managers Limited Field fo VisionWeder einzelne Manager noch Gruppen können alle Aspekte der Situation wahrnehmen und erfassen Selective Perspective Weitere Selektion Aufgrund von begrentzter Wahrnehmung InterpretationInterpretation der selektierten Information Managerial PerceptionsErkenntnisse des Managers verbunden mit seinen Werten als Basis für die Strategiewahl Strategic choise
- Upper Echelons Perspective (Gesamtmodell) Objective Situation(Ausgangspunkt) Intern/Extern Top-Management Charakteristika Psychologische (Wahnehmung, Selektion, Interpretation eriner Situation) Kognitive Basis Werte Direkt beobachtbar (Demographische Merkmale) Alter Funktionshintergrund BIldungsgrad ... Strategische Wahl (Bestimmen die strat. Ausrichtung des Unternehmens) Produktinnovation Akquisition Unverbundene / Verbundene Diversifikation Performance (Outputmaße, die sich aus der Zielsetzung des Unternehmens ergeben) Rentabilität Wachstum Innovationskraft
- Upper Echelons Perspektive - Aufgabe der Objektiven Situation Determiniert die Zusammensetzung des Top-Managements Je nach Beschaffenheit der internen/externen Umwelt einer Unternehmung kommen Individuen mit unterschiedlichen Charakteristika ins Top-Management
- Upper Echelons Perspektive - Annahmen zum Top-Management Persönlichkeitsmerkmale determinieren strat. Wahlentscheidung des Managements Ausschlaggebend sind Charakteristika von Top-Management-Teams Hohe Heterogenität des Teams erweitert die kognitive Basis und erhöht die Wkt., dass hochwertige und kreative Problemlösungen gefunden werden
- Upper Echelons Perspektive Erweiterung - Einfluss auf die Wahl der Strategie des Top Managements Arbeitsplatzanforderung Anforderungen an einzlene Manager variieren Annahme: ein straker Einfluss von Persönlichkeitsmerkmalen auf strat. Entscheidungen ist dann zu erwarten, wenn Manager in "high pressure" Jobs arbeiten Grad der Entscheidungsfreiheit des Managers Wird bestimmt durch externe Faktoren (zB Branchenwachstum) interne Gegebenheiten (zB schwacher Aufsichtsrat) die Person selbst ist Hoch, wenn sich Umweltgegebenheiten nicht als Restriktionen erweisen In Kulturkreisen mit höherer Akzeptanz von risikoreichen Verhalten und hohem Maß an Autonomie haben CEOs signifikanten Einfluss auf die Unternehmensperformance
- Upper Echelons Perspektive - Kritik - Heterogenitätsannahme Eine hohe Heterogenität des Teams erweitert die kognitive Basis und damit die Objektivität sowie Qualität der strategischen Entscheidungen. Kritik Wenn behavioral integration in Informationsaustausch und kooperativem Verhalten ausgedrückt wird, darf dann noch von Heterogenität gesprochen werden? Nur, bei hoher Integration, können leistungssteigernde Konsequenzen via Heterogenität erwartet werden.
- Upper Echelons Perspektive - Kritik - Kongruenzannahme Fokus auf einfach zu erfassende demographisch/ sichtbare, Merkmale als Einflussfaktoren strategischer Entscheidungen Kritik Das Modell fällt keine Aussage über Interpendenzen von psychologischen und direkt beobachtbaren Charakteristika. Nur Leader als einflussgeben-> Kein EInfluss von Followern im Modell Wirkt sich das Top-Management wirklich so stark auf das Unternehmen aus? - Untersuchungen besagen Gegenteil
- Strategiebestimmung aus der SWOT Analyse SO-Strategien Konsequenter Einsatz von Stärken zur Nutzung von Gelegnheiten WO-Strategien Überwindung der eigenen Schwächen durch Nutzung von Gelegenheiten ST-Streategien Nutzung der internen Stärken zur Abwehr von Bedrohung WT-Strategien Einschränkung der eigenen Schwächen und Vermeidung von Bedrohungen
- Kritiken am Upper Echelons Modell Heterogenitätsannahme Kongruenzannahme Implicit Assumputions
- Der klassische Managementprozess Planung + Entscheidung Organisation Führung Kontrolle
- Wieso gilt der Idealtypische Ablauf nicht (klassicher Managementprozess) Arbeitstag ist zerstükelt Prozess ist nicht linear; kann auch umgekehrt laufen Kein geschlossener (Arbeits-) Zyklus, prmanentes lösen von Problemen Ambiguität: Entscheidungen unter Unsicherheit Mündliche Kommunikation: Steuerung erfolgt über mündliche Kommunikation Fragen und Zuhören: Managen über ein Netzwerk von Kontakten
- Managementtätigkeit in der Praxis [10] - Mintzberg (Bereich, Rollen) Interpersonelle Rollen Galionsfigur (Symbolfigur) Vorgesetzter (Anleitung und Motivation, Auswahl und Beurteilung) Vernetzer (Aufbau und Pflege eines funkt. Netzwerkes) Informationsrollen Radarschirm (Sammlung von Information) Sender (Übermittlung und Interpretation von relevanter Info) Sprecher (Vertretung nach Außen) Entscheidungsrollen Innovator (Innitierung und Realisation von Wandel) Problemlöser (Schlichtung von Konflikten) Ressourcenzuteiler (Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen) Verhandlungsführer (Verhandlung als Vetreter des Unternehmens)