Unternehmensführung (Fach) / Strategisches Management auf Geschäftsfeldebene - Externe und interne Analyse (Lektion)

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Externe und interne Analyse

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  • Betrachtungsebene - Market-based View Structure/Resouce Ebene "Branche" Auswahl attraktiver Branchen Homogene & mobile Ressourcen Prozesse in der Firma als black box Conduct Positionierung innerhalb einer Branche Fokusierung interorganisationale Beziehungen Performance Renten aus der Positionierung in attraktiven Branchen Ausnutzung von Unvollkommenheiten auf dem Markt
  • Betrachtungsebene - Resource-based View Structure/Resource Ebene "Firma" Fokus auf überlegende (Kern-)Kompetenzen Heterogene & immobile Ressource Umfeld als black box Conduct Aufbau und Nutzung überlegener (Kern-)Kompetenzen Fokussiert interorganisationale Beziehungen Performance Renten durch überlegene (Kern-)Kompetenzen Ausnutzung der Einzigartigkeit der Ressourcen
  • Grundproblem der externen Analyse - hohe Komplexität Unüberschaubar viele Einflussfaktoren aus der externen Umwelt Einflussfaktoren beeinflussen sich gegenseitig Veränderung an einer Stelle führt zu mehreren gleich- oder gegenläufigen Entwicklungen an anderer Stelle Ziel: Komplexität der Umwelt auf ein fassbares Maß zu reduzieren
  • Grundproblem der externen Analyse - hohe Dynamik Steigende Intensität der Veränderung Steigende Häufigkeit der Veränderung (Frequenz)
  • Grundprobleme der externen Analyse hohe Komplexität hohe Dynamik Grade von Unsicherheiten eingeschränkte Wahrnehmung
  • Grundproblem der externen Analyse - Grade von Unsicherheiten Entscheidend zu wissen was für ein Grad von Unsicherheit vorliegt. Vollkommende Mehrdeutigkeit Weder die Entwicklungen noch die Zusammenhänge lassen sich klar identifizieren Analyseinstrumente Szenariotechnik Entscheidungsmodelle Spieltheoretische Modelle Hinreichend klare Zukunft Weitgehende Klarheit über die Entwicklung der Umwelt Analyseinstrumente Trendprognosen Kontinuum Es existiert ein abgrenzbares Spektrum möglicher Entwicklungen Analyseinstrumente Szenariotechnik Entscheidungsmodelle Alternative Entwicklungen Analyseinstrument Szenario- Technik
  • Grundprobleme der externen Analyse - eingeschränkte Wahrnehmung Annahme beschränkter Rationalität: Individuen nehmen die Umwelt subjektiv verzerrt wahr Manager lassen sich durch ihre Erfahrungen aus der Vergangenheit leiten Bei der Einschätzung von Sachverhalten   lassen sich Managern durch Ihre Erfahrung aus der Vergangenheit leiten orientieren sich Manager an Sachverhalte aus der Vergangenheit lassen sich Manager von ihren Werten leiten Neuartige und kontroverse Sachverhalte werden oft übersehen oder untergewichtet Heterogenes Analyseteam, Einsatz externer Berater
  • Abgrenzung der eigenen Branche Ziel: Komplexität der Umwelt auf ein fassbares Maß zu reduzieren In welcher Branche ist das Unternehmen aktiv? Methoden zur Abgrenzung der eigenen Branche Preiselastizität Kreutpreiselastizität
  • 5- Stufenmodell der Branchenanalyse Gewinn durch Wettbewerb Gewinn durch Asweitung der Wertschöpfung Gewinn durch Angebot komplementärer Leistungen Gewinn durch Substitution Gewinn durch Kooperation
  • Kritik an der Branchenstrukturanalyse Wohlfahrtsreduktion durch Strategien die die Wirkung von bestehender Wettbewerbskräfte beeinträchtigen Mangelnde Dynamik Dynamische Aspekte einer Branche werden vernachlässigt Das Verhalten der Wettbewerber, die Branchenstruktur sowie der ökonomische und technologische Kontext wird als weitgehend stabil angenommen Tempo des Wandels nicht greifbar Variablenvielfalt und Indeterminiertheit der Interaktionen Branchenanalyse nach Porter erklärt nicht den Einfluss aller Variablen auf die Zielgrößen Strategischer Planer wird aber gezwungen alle Zusammenhänge eines Entscheidungsproblems zu durchdenken Vernachlässigung kognitiver Prozesse Der Bezugsrahmen suggeriert die Fiktion einer objektiven, eindeutig determinierbaren Branchenstruktur Der „Threat Bias“ sowie die Rolle , die Persönlichkeitsmerkmale bei der Identifikation relevanter Umweltmerkmale spielen, zeigen das es keine eindeutig klassifizierbaren Branchenstrukturmerkmale gibt.
  • Wertschöpfungsarchitekten - Grundlagen Auslöser: Verändertes Kundenverhalten Analyse sich verändernder Wettbewerbsmuster Wettbewerbsvorteile durch neue Geschäftsmodelle
  • Wertschöpfungsarchitekten Layer Player (Schichtenspezialist) Pionier Orchastrator Integrator
  • Wertschöpfungsarchitekten - Layer player Eine Stufe der Wertschöpfungskette wird für mehrere Branchen angeboten Potentielle Vorteile Spezialisierungsvorteile und Größenvorteile Geringe Kosten Höhere Qualität
  • Wertschöpfungsarchitekten - Market Maker Erweiterung bestehender Wertschöpfungsstufen um weitere Stufen -> Neue Standard Potentielle Vorteile Innovation für mehrere Branchen anwendbar Vorerst wenige Wettbewerber
  • Wertschöpfungsarchitekten - Orchestrator Koordination eines Wertschöpfungsnetzwerks, Fokus auf einzelne Stufen Potentielle Vorteile Hohe Spezialisierung Hohe Flexibilität
  • Wertschöpfungsarchitekten - Integrators Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette Potentielle Vorteile Min. von Transaktionskosten zw den Stufen

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