EBWL (Fach) / Skript 3 (Lektion)

Betriebswirtschaftslehre

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• Führung Unternehemensführung (Führung im weiteren Sinn) Menschenführung (Führung im engeren Sinn)
• Management = Unternehmenführung Führung auf der Ebene des Gesamtsystems, die auf die Harmonierung gruppenüberspannender Systeme abzielt.
• Leadership = Menschenführung Alle Handlungen, bei denen einzelne Personen eines sozialen Systems auf andere Personen des Systems einwirken, um diese zu einem zielentsprechenden Handeln zu verandlassen.
• Management kann in... verstanden werden (zwei Bereiche) instituationell (Stellen und dafür geeignete Personen) funktionell (Komplex von Aufgaben)
• Managementebenen Normatives Management Strategisches Management Operatives Management
• Manager-Rollen Interpersonelle Rollen (Entwicklung und Aufrechterhaltung positiver sozialer Beziehungen) Informationelle Rollen (Aufnahme und Abgabe, Weitergabe von Infos) Entscheidungsrollen (Treffen oder Aushandeln von Entscheidungen)
• Interpersonelle Rolle (Managememtrollen) Repräsentant (Figurhead) Führer (Leader) Koordinator (Liaison)
• Informations Rollen (Managememtrollen) Informationssammler (Monitor) Informationsverteiler (Disseminator) Sprecher (Spokesperson)
• Entscheidungsrollen (Managememtrollen) Unternehmer (Entrepreneur) Krisenmanager (Disturbence Handler) Ressourcenzuteiler (Resouce Allocator) Verhandlungführer (Negotiator)
• Managementprozess/Führungsprozess Aktivitäten zu zielorientierten Gestaltung und Lenkung des Unternehmens. Elemente des Prozesses sind Managementfunktionen, die auf allen Führungsebenen mit unterschiedlichem Detaillierungs- und Konkretisierungsgrad auszuführen sind. Abgranzung und Bennenung nicht einheitlich.
• Managementfunktionen (Henri Fayol) Vorschau und Planung Organisation Leitung/Anweisung Koordination Kontrolle
• Managementfunktionen nach Luther Gulick Planning                  ->                Planung Organizing              ->                 Organisation Staffing Directing                  ->                Personalführung Coordinating Reporting Budgeting                ->                Kontrolle und Steuerung (Controlling)
• Managementfunktionen nach Koontz und O'Donnell Planning (Ziele des U. definieren, Wege zur Zielerreichung auswählen,   Aktionspläne furmulieren) Organizing (Aktivitäten zu Aufgaben gruppieren, Aufgaben den Mitarbeitern übertragen, Kompetenzen und Verantwortung zuteilen) Staffing (Personalplanung, -gewinnung, -auswahl, -einsatz, -entwicklung, -entlöhung, -beurteilung) Directing (Ziele mit MA festlegen, Kommunkitation sicherstellen, Tätigkeit der MA koordinieren, Motivation, Leadership, Kommunikation) Controlling (Erbrachte Leistung messen, Gemessene Leistung mit Zielen vergleichen, Belohnung erteilen oder Korrekturen vornehmen)
• Managementfunktionen nach Hans Ulrich Gestaltung eines institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu erhalten. Lenkung durch das Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente Entwicklung ist teils das Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im Zeitablauf, teils erfolgt sie in sozialen Systemen eigenständig evolutorisch durch intergeneratives Erlerne von Wissen, Können und Einstellungen
• Managementkompetenzen technische Kompetenz (Fähigkeit, theoretisches Managementwissen und Methoden auf den konkreten Eintelfall anzuwenden.) soziale Kompetenz (Fähigkeit, mit anderen Menschen auf verschiedenen Ebenen effektiv zusammenzuarbeiten.) konzeptionelle Kompetenz (Fähigkeit zu einer ganzheitlichen Sicht auf Zusammenhänge und zur Entwicklung ganzheitlicher Systementwürfe.)
• Traditionelles Management by Objectives Erfinder Peter Drucker Ziel: Präzise Messung des Beitrages einzelner Elemente zur Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems ermöglichen. Mittel: Gesamtziele und Teilziele festlegen, klar und deutlich formulieren und die Ergebnisse am Massstab der vorgegenen Tiele kontrollieren. Führung durch Zielfestlegen, eher autoritär Top-down-Approach mit klaren, messbaren Zielen Beinhaltet ausschlisslich den Prozess der Zielfestsetzung
• Partizipatives MbO (Unterschied zum traditionellen und die drei Schritte) Zielvereinbarung statt Zielfestlegung Aufgabenziele an individuellen Fähigkeiten und Anspruchsniveaus angepasst, kann eine hohes motivationales Potenzial aktivieren. Vereinbarung von Zielen zwischen MA und Führungskraft(erste Zielformulierung werden unabhängig gemacht, dannach gemeinsame Festlegung / 3-5 Ziele pro MA) Vereinbarung von Leistungsstandards (SMART oder RUMBA) Vereinbarung von Kontrollverfahren (Eigenkontrolle, Fremdkontrolle)  
• Management by Exception Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff in Ausnahmefällen Erfordert: Festlegung von Zielen und Sollwerten Entwicklung von Richtlinien für Normal- und Ausnahmefälle Bestimmung des Umfanges der Kontrollinformationen Durchführung einer Abweichungsanalyse (Vergleich Ist- und Soll)
• Management by Delegation Führung durch Aufgabendelegation Erfordert: Vorhandensein von Stellenbeschreibungen Bestimmung delegierbare und nicht delegierbare Aufgaben Transparenz der Zielsystems Vorhandensein eines Berichts- und Kontrollsystems. Abbau Hierarchien -> partizipative Führung
• Managementtechniken Management by Objectives (traditionelles und partizipatives) Management by Exception Management by Delegation
• Weshalb braucht es Modelle? Unternehmen müssen sich in komplexen Umwelten behaupten, können sie aber auch kreativ mitgestalten. Management ist im Kern also auch als Komplexitätsreduktion zu betrachten. Mangaer brauch leistungsfähige Orientierungshilfen, die inin ermöglicht: sich in dieser Komplexität zurechtzufinden und wirksam zu entscheiden und zu handeln Modelle können dazu einen massgeblichen Beitrag leisten.
• Modell (Definition) Nachbildung, Muster oder Vorbild -> vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit In der Regel sind Modelle homomorphe Abbildungen.
• Isomorphe Abbildung gibt die Wirklichkeit ohne Informationsverlust dar
• Homomorphe Abbildung stellt die Wirklichkeit vereinfacht dar
• Conant-Ashby-Theorem Ergebnisse eines Führungsprozesses kann nicht besser sein als die ihm zugrunde liegenden Modelle Hat universale Gültigkeit, da wir immer aufgrund von Modellen managen, ob wir es wollen, oder nicht und ob wir es wissen oder nicht
• Mentale Modell Informale und implizite Modelle Modelle in den Köpfen von Akteuren Shared mental models: Die von einem Kollektiv geteilten Vorstellung, Annahmen, Theorien, Konzepte und Schemata sowie PRinzipen, Normen, Philosophien und Weltanschauungen. Mentalle Modelle der Mitglieder einer Organisation sind eine der wichtigsten Voraussetzungen für alles, was diese Organisation vollbringen kann und bringt.
• Verwendungszweck von Modellen (vier Kategorien) Erfassungsmodelle (Beschreiben einer Wirklichkeit, dienen in der Regel als Analyse von Sachverhalten) Erklärungsmodelle (Zeigen die Wirkungsweisen eines Systems auf und beantowrten die Frage nach dem Warum) Entscheidungsmodelle (Sind auf das Treffen von Entscheidungen ausgerichtet, bilden eien Wirklichkeit so ab, dass Entscheidungen getroffen werden können) Gestalltungsmodelle (Sind Resultat von Entscheidungsprozessen, sind eine Abbild dessen, wie die Wirklichkeit aufgrund der getroffenen Entscheidung zu gestallten ist)
• Ebenen der Modellbidlung Ebene 1: Rahmenkonzepte Grundstruktur, die zu einem Zurechtfinden in einem breiten Themengebiet unterstützen. geben Dimensionen und Kategorien vor, grobe Übersicht und eine erste Lokalisiserung und allenfalls Strukturierung einer Problemstellung Ebene 2: Mentale Modelle im eigentlichen Sinne sind spezifischere und präzisiere Modelle als in Ebene 1 Anhand dieser Modelle lassen sich Vermutungen über spezifische Wirkfaktoren und Kausalzusammenhänge bestimmen und erörtern. Ebene 3: Formale Modelle stringente, logische, meist auch mathematische strukturierte Modelle Spezifität und Präzision nehmen weiter zu  
• Unternehmensmodelle/Managementmodelle umfassende Darstellung der Unternehmung und ihrer Führung nie ganz richtig, nie ganz falsch und nie ganz vollständig
• Vorteile der Unternehmensmodelle/Managementmodelle Landkarte zur Orientierung Hilft Denken und Vorgehen zu strukturieren Fördert eine gemeinsame Sprache und Ausrichtung Unterstütz die Bildung onv Prioritäten Bündelung von Aufmerksamkeit und Ressourceneinsatz
• 7 S-Modell Harte Faktoren: Strategie Struktur (Koordination und Koopersation einzelner U-Bereiche) Systeme (Formelle und informelle Prozesse zur Umsetzung der Strategie) Weiche Faktoren: Skills (Spezialkenntinsse/Fähigkeiten) Shared values (grundlegende Ideen, auf denen das U. basiert) Style/Culture (Kultur der Organisation und Managementkultur bzw. Führungsstyle) Staffing (Ausgestaltung des Personalwesens)
• Kritik 7S-Modell ursprünglich Beratungstool, daher nicht umfassender Theorieansatz Auswertung und Analyse der weichen Faktoren ist schwierig schlicht und die Handlungsempfehlungen unverbindlich Eignet sich aber gut für Schwachstellenanalyse
• Balanced Scorecard (vier Perspektiven) Finanzielle Perspektive ( Zeigt, ob die Implementierung der Strategie zur Ergenisverbesserung beiträgt, Kennzahlen: EK-Rendite) Kundenperspektive ( KZ: Kundenzufriedenheit) Prozessperspektive (diejenigen Prozesse abzubilden, um die Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen / komplette Wertschöpfungskette / KZ: Prozessqualität) Lern- und Wachstumsperspektive: (Notwendigkeit von Investitionen in der Zukunft / Qualifizierung von MA, Leistungsfähigkeit der Informationssystems sowie Motivation und Zielausrichtung von MA)
• Die Einführung der BSC für ein Unternehmen beinhaltet vier Elemente: Ableitung von Zielen für die vier Perspektiven Kommunikation von Mission/Vision und Verbindung der Ziele Controlling Regelmässige Überarbeitung
• BSC zur einheitlichen Zielausrichtrung durch drei Mechanismen Kommunikation- und Weiterbildungsporgramme Verknüpfung der BSC mit Zielen für Teams und einzelne Handlungsträger Verknüpfung mit Anreizsystemen
• Chancen der BSC Strategie zu operationalisieren, darzustellen und zu kommunizieren Wirkungszusammenhänge werden deutlich Komplexitätsreduktion "ganzheitliches" Managementsystem
• Gefahren der BSC falsche bzw. unrealistische Ziele zu viele und komplexe Ziele Fixierung auf Kennzahlen kann zu MAnipulation oder einseitigen Optimierungen führen
• Definition "Qualität" Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt (Norm EN ISA 9000:2005) Qualität gibt damit an, in welchem Masse ein Produkt den bestehenden Anforderungen entspricht  
• Qualitätsmanagement Teilbereich des funktionalen Managements Ziel ist, die Effektivität und Effizienz einer Arbeit oder Geschäftsporzess zu erhöhen Inhalte des QM sind etwa die Optimierung von Kommunikationsstrukturen, die Erhaltung oder Steigerung der Zufriedenheit von Kunden sowie Motivation der MA und Standardisierung bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse.
• Total Quality Management Total: Einbeziehung aller am Geschäftsprozess beteiligten MA, Zulieferer, Absatzmittler und Kunden Quality: Zielgerichtete Qualiätsorientierung durch alle internen und externen Beteiligten Management: Steuerung der Unternehmensressourcen, Koordiation der Schafunktionen, Vorbildfunktion und qualitative Führung aller MA
• TQM-Vorgehensweisen Qualitätszirkel (Engagement aller Beteiligten) Qualitätsteams Totale Kundenorientierung Nullfehlerprinzip Lernen aus Fehlern Starke Führung und Strktur
• Deming-Kreis oder PDCA-Zyklus Plan:Erkennen von Verbesserungspotenzialen, Analyse des aktuellen Zustandes sowie Entwickeln eines neuen Konzeptes. Do:Ausprobieren bzw. Testen und paktisches Optimieren des Konzeptes mit schnell realisierbaren, einfachn Mitteln an einem einzelnen Arbeitsplatz. Check: Prüfung von Prozessablauf und Resultaten und bei Erfolg anschliessende Freigabe als Standart Act: Der neue Standard wir auf breiter Front eingeführt und regelmässig auf Einhaltung überprüft. Die Verbesserung dieses Standards beginnt wiederum mit der Phase Plan.
• Systemdenken Diese Methodik erfasst insbesondere den Aspekt der dynamischen Komplexität und ermöglicht dadurch dessen Management.
• Dynamische Komplexität Dynamisch Komplexität erfasst die Eigenschaften eines Systems, welche nicht direkten und einfachen Ursachen-Wirkungs-Beziehungen folgen. Sie tritt in Situationene auf, in denen Ursache und Wirkung subtil und in denen die Effekte von Interventionene im Laufe der Zeit nicht offensichtlich sind.
• Denkmodelle Lineares Denken Vorherrschend in der heutigen Managementlehre ist insbesondere die Annahmen von linearen Zusammenhängen von Ursache und Wirkung Ungenügende Voraussetzung diese Voraussetzung ist ungenügend, insbesondere in einer Zeit zunehmender Komplexität in lokalen, nationalen wie globalen Kontext Systemdenken: eine Ergänzung in der Managementausbildung ist geboten. Das "Denkzeug" Systemdenken modelliert die Realität anhand kausaler Wirkungskreisläufe.

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