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Unternehmensführung (Fach) / Ufü2 (Lektion)

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• Welche Mitbestimmungsrechte hat der BR? Zustimmungsverweigerungs- oder Widerspruchsrecht:gibt die Möglichkeit, bestimmte Entscheidungen des AG zu verhinden bzw. blockieren. Echtes Mitbestimmmungsrecht:Zustimmung zu einer Entscheidung liegt ausschließlich im Ermessen des BR Initiativrecht des BR:Recht von sich aus eine Entscheidung des AG in bestimmten Angelegenheiten zu verlangen
• Bei welchen sozialen Angelegenheiten hat der BR ein echtes Mitbestimmungsrecht und Initiativrecht? Fragen der Ordnung des Betriebes und des Verhaltens der Arbeitnhemer Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit einschließlich der Pausen vorübergehende Verlängerung oder Verkürzung der betriebsüblichen Arbeitszeit Zeit, Ort und Auszahlung der Arbeitsentgelte Aufstellung allgemeiner Urlaubsgrundsätze Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen die den Arbeitnehmer überwachen sollen Regelung über die Verhütung von Arbeitsunfällen Fragen der betrieblichen Lohngestaltung Festsetzung von Akkord und Prämiensätze Grundsätze über das betrieblichge Vorschlagswesen
• Bei welchen allgemeinen personellen Fragen hat der BR ein Mitbestimmungsrecht? Personalplanung und Beschäftigungssicherung Ausschreibung von Arbeitsplätzen Personalfragebögen Formulararbeitsverträge Beurteilungsgrundsätzen Auswahlrichtlinen Berufsbildungsfragen
• Bei welchen einzele Personen betreffende personellen Fragen hat der BR ein Mitbestimmungsrecht? Einstellung Eingruppierung Versetzung Umgruppierung Kündigung
• Welche Gründe sprechen für eine strukturelle Schieflage der betrieblichen Mitbestimmung? Starke Mitbestiimungsrechte der Betriebsräte setzen erst dann an wenn alle wirtschaftlichen Entscheidungen des AG bereits gefällt sind Betriebsräte tragen zu einer Verwässerung der Eigentumsrechte bei
• Was ist der Exit-Voice-Ansatz ? Bei Unzufriedenheit gibt es zwei Möglichkeiten damit umzugehen: Exit: Abruch der Geschäftsbeziehungen; Suchen neuer Geschäftspartner; Lösung des Problems über den Markt Voice: internes Äußern der Unzufriedenheit, Suche nach Lösungen mit dem Geschäftspartner Kosten und Voraussetzungen: Voice: Kommunikations und Konfliktkosten Voraussetzung der Kommunikationsfähigkeit beider Seiten Exit: Transaktionskosten des Eingehens wechselnder Geschäftsbeziehungen Problem der potenziellen Kurzfristigkeit der Beziehung Voraussetung der Verfügbarkeit alternativer Geschäftspartner Anwendung: Betriebsräte erleichtern Beschäftigten die VOICE-Option und senken so die Zahl der EXIT-Fälle
• Was sind Auswirkungen von Betriebsräten auf Unternehmen? Erhöhung der Produktivität Senkung des Gewinns Senkung der Fluktuationsrate Unklarer Einfluss auf Innovationen
• Welche drei gesetzlichen Systeme gibt es bei der Mitbestimmung auf Unternehmesebene? Mitbestimmungsgesetz Montanmitbestimmungsgesetz Drittelbeteiligungsgesetz
• Was sind die Gründe für Unternehmesmitbestimmung? Ergänzung der ökonomischen Legitimation der Unternehmesleitung durch soziale Legitimation Gleichberechtigung von Kapital und Arbeit Kontrolle der Macht insbesondere großer Unternehmen Gewährleitung einer möglichst optimalen Berücksichtigung auch der Belange der Beschäftigten und der Allgemeinheit durch die Unternehmespolitik  
• Wie funktioniert das Drittelbeteiligungsgesetz? Gültigkeitsbereich: AGs, KGaAs, GmbHs, VVaGs mit mindestens 500 und weniger als 2000 Mitarbeitern Ausgenommen sind Tendezunternehmen und Religionsgemeinschaften Zentrale Mitbestimmungsregelung Die Aufsichtsräte dieser Unternehmen müssen zu einem Drittel mit Arbeitnehmervertretern besetzt sein Wahlmodus Die AN-Vertreter werden in unmittelbarer Mehrheitswahl direkt von den AN des Unternehmes gewählt
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• Wie funktoniert das Mitbestimmungsgesetz? Gültigkeitsbereich: AGs, KGaAs, GmbHs Erwerbs-oder Wirtschaftsgenossenschaften mit mehr als 2000 Arbeitnehmern und rechtlichen Sitz in Deutschland ausgenommen sind Tendezunternehmen, Religionsgemeinschaften Die Unternehmen müssen einen Aufsichtsratbilden Die Aufsichtsräte der Unternehmen werden mit der gleichen Zahl von Aufsichtsratmitgliedern der Anteilseigner und der Arbeitnehmer besetzt. Wahlmodus: bei bis zu 8000 AN durch Urwahl bei mehr als 8000 AN Wahl durch Delegierte Der Aufsichtsrat wählt aus seiner Mitte mit 273 Mehrheit einen Aufsichtsratvorsitzenden. Abstimmungen: Der Aufsichtsrat ist beschlussfähig wenn mehr als die Hälfte bei der Abstimmung teilnimmt Beschlüsse bedürfen der Mehrheit der abgegebenen Stimmen
• Wie funktioniert die Mitbestimmung in der Montanindustrie? Gültigkeitsbereich: Montanindustrie, d.h auf Unternehmen des Bergbaus und der Eisen und Stahl erzeugenden Industrie Unternehmen in der Rechtsform AG oder einer GmbH die mindestens 1000 AN hat Aufsichtsräte der Montanindustrie bestehen aus 11, bei größern auch aus 21 Mitgliedern Bei 11, je 5 Mitglieder Anteilseigner, 5 AN für beide Seiten gilt: 4 direkte Vertreter und ein sog. weiteres Mitglied, welches eine neutrale Rolle spielen soll unter den 5 AN-Vertretern müssen 2 unternehmes interne und 2 unternehmensexterne Personen sein neben den bisher behandelten 10 Mitgliedern schlägt dann der bisher gewählte Aufsichtsrat ein weiteres neutrales Mitglied vor, welches im Konfiktfall die entscheidende Stimme hat  
• Was sind die Merkmale eine Koalition Eine Koalition ist jede Vereinigung von Arbeitnehmern oder Arbeitgebern zur Wahrung ihrer Interessen, die die folgenden Voraussezungen erfüllt. Es muss sich um einen Freiwilligen zusammenschluss handeln Es muss ein zusammenschluss auf überbetrieblicher Ebene sein Dauerende Verbindung einer größeren Anzahl von Mitgliedern Koalition muss sich als Gegenspieler des anderen Sozialpartners verstehen, sie darf also nicht gleichzeitig AN und AG umfassen Die Willensbildung und die Koalition selbst müssen demokratischen Erfordernissen entsprechen. Die koalition muss das geltede Tarifrecht alsfür sich verbindlich anerkennen Eine Gewerkschaft muss auch die Fähigkeit zum Ausüben von Druck und Gegendruck haben.
• Welche Funktionen hat der Tarifvertrag aus Sicht der AN? Schutzfunktion: soll verhindern das der witschaftlich stäkere AG einseitig seine Interessen durchsetzt Verteilungsfunktion: soll den AN am wachsenden gesellschaftlichen Wohlstand beteiligen Partizipationsfunktion: soll Mitbestimmung über zentrale Anwendungsbedingung der Ware Arbeitskraft sichern Kartellfunktion: Standardisierung von Lohnsätzen und Arbeitszeiten zwischen verschiedenen Arbeitgebern Ordnungsfunktion: führt zu einer Typisierung der Arbeitsverträge und somit zu einer Brechenbarkeit der Personalkosten Friedensfunktion: schließt während seiner Laufzeit neue Forderungen der Tarifparteien und Arbeitskämpfe aus.
• Welche Teile hat ein Tarifvertrag? Schuldrechtlicher Teil Normativer Teil
• Was enthält der Schuldrechtliche Teil eines Tarifvertrages? Regelung zur Absoluten Friedenspflicht Regelung zur Schlichtung von Tarifstreitigkeiten Regelung zur Einwirkungspflicht auf die Mitglieder
• Was enthält der normative Teil eines Tarifvertrages? Typische Inhaltsnormen: Art und Höhe der Entlohung Sonderzuwendungen z.B. Weihnachstgeld Regelungen zur Arbeitszeit vorübergehende Freistellung von der Arbeit z.b. Urlaub Typische Beendigungsnormen: Kündigungsvorausetzungen von den gesetzlichen Vorschriften abweichende Kündigungsfristen Typische Abschlussnormen: Regeln über das Zustandekommen neuer Arbeitsverhältnisse
• Was sind die Bausteine eines Managementkonzepts? Analyse Ziele Strategien Maßnahmen Kontrolle
• Wie funktioniert die Analyse des Personalbedarfs ? Es gibt externe und interne Rahmenbedingungen Externe: Arbeitsmarkt, Tarifsysteme , Spezielles Recht Interne: Analyse des Personalbestandes, des Personalbedarfs, Steuerung der Verantwortung, Kundenorietierung, Personaleinsatzplanung,Personalveränderung Analyse durch SWOT und Portofolioanalyse angewand auf Humanressouren
• Wie lassen sich personalpolitischen Ziele unterscheiden? In Ökonomische und Psychologische Ziele Ökonomische Ziele: Gewinn, Umsatz, Absatz, etc psychologische Ziele: Zufriedenheit, identifikation, Mitarbeiterbindung, Mitarbeitervielfalt etc.
• Wie sehen Kontrollmaßnahmen beim Personalmanagementkonzept aus? Plan-Ist Vergleich Erkennen von Problemen und Berücksichtigung bei der weiteren Planung, z.BKonnten die Maßnahmen unter Einhaltung des dafür vorgessehenen Budgets durchgeführt werden?
• Warum ist die richtige Personalauswahl so wichtig? Falsche Auswahlentscheidungen können zu beträchtlichen Kosten führen Geringe Produktivität des Mitarbeiters Arbeistbelastung für Kollegen Personalentwicklung-oder Einarbeitungskosten Abfindungskosten Kosten des neuen Auswahlprozesses
• Definition Personalauswahl? Die Aufgabe der personalauswahl ist es, nach erfolgreicher akquisition, die Anforderungen der zu besetzenden Stelle mit den Fähigkeiten der Bewerber abzugleichen und den am besten geeigneten Mitarbeiter auszuwählen.
• Was sind die Probleme bei der Personalauswahl für den Arbeitgeber? Außer bei internen Bewerbern sind Qualifikationen und Potzenial von externen Bewerbern nur begranzt bekannt Auswahlentscheidung aufgrund unvollständiger Informationen:Hidden InformationHidden IntentionHidden Characteristics
• Was sind die Gründe für eine Fehlentscheidung bei der Personalauswahl ? Weder alle Bewerber noch alle Seiten des Aufgabenbereichs können berücksichtigt werden Unvollkommene Erfassung der Stellenanforderung Mängel des eingesetzten Auswahlverfahren Fehlende Zeit Fehler seitens der auswählenden Person Begrenzte personelle und finazielle Ressourcen
• Definition Personalbeurteilung Alle instituionalisierten Systeme und Verfahren die dazu dienen, das Leistungsergebnis das Arbeits, Führungs und Sozialverhalten sowie das Potenzial von Mitarbeitern zu beurteilen
• In welche zwei Teile lässt sich die Personalbeurteilung unterteilen? Leistungs und Verhaltensbeurteilung:Leistungsbeurteilung: betrachtet den Outup eines MitarbeitersVerhaltensbeurteilung: Das Arbeits und Sozialverhalten Potenzialbeurteilung:ist auf die Zukunft gerichetet, Feststellung der Fähigkeiten Verhaltensweisen und Entwicklungsmöglichkeiten
• Vorteile der Personalbeurteilung aus Sicht des Unternehmes und der Mitarbeiter? Unternehmens Sicht: Steigerung des Unternehmeserfolgs durch Leistungscontrolling Vergleich der Mitarbeiterleistungen Strukturieren der INteraktion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern Liefern von Verteilungsschlüsseln für die Vergütung Mitarbeiter Sicht: Steigern der Arbeitszufriedenheit durch Transparenz der Leistungen Steigerung der Mitarbeitermotivation durch leistungsbezogenes Feedback Erhöhen der Transparenz des Zustandekommens von Feedback
• Nachteile der Personalbeurteilung? Höherer Zeitaufwand für Vorgesetzte Höherer Personalaufwand Schäden durch fehlerhafte Beurteilung Verstärktes Spannungsverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter Temaarbeit kann unter Konkurrenzdruck leiden  
• Anforderungen an eine systematische Personalbeurteilung? Ablauf in zielorientierter, geregelter und kontrollierter Form D.h. Ziele, Anlässe und Perioden der Beurteilung müssen festgelegt werden Beurteilungsbögen sollten methodische Gütekriterien erfüllen Beurteiler sollten speziell geschult sein Verfahren sollte mit einen Mitarbeitergespräch schließen Dürchführung in Regelmäßigenabständen
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• Welche Verfahren der Personalbeurteilung gibt es ? Summarische/ analytische Verfahren: Summarische Verfahren verzichten auf eine Differenzierung nach bestimmten Beurteilungskriterien Analytische Verfahren nehmen eine Beurteilung von einzelnen Kriterien vor und fassen sie anschließen zu einer Gesamtbeurteilung zusammen   Quantitative/ Qualitative Verfahren: Quantitative Verfahren arbeiten mit einem Punktesystem, wobei doe Punktzahl zur Berechnung des leistungsabhängigen Entgeltteils herangezogen wird Qualitative Verfahren beruhen auf verbalen Beurteilungen   Freie/gebundene Verfahren: Bei freien Verfahren wählt der Beurteiler die Kriterien die er heranzieht und dernen Bedeutungsgrad selbst aus. Gebundene Verfahren schreiben dem Beurteiler die Kriterien und deren Gewichtung vor
• Welche Beurteilerungsfehler kann es geben? Wahrnehmeungsfehler: Konstanzfehler: Tendenz zur Mitte Tendenz zur Milde Tendenz zur Strenge Tendenz zu Extremwerten Bewusste Verfälschung: Beurteilung als Mittel zum Zweck Kognitive Probleme: Verarbeitungsprobleme Wahrnehmeungsprobleme Speicherungsprobleme Erinnerungsprobleme Beobachtungsprobleme
• Definition Mitarbeitergespräch? Ìst ein Vier-Augen Gesräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem zur Förderung, Aufrechterhaltung bzw. Wiederherstellung der Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit des Mitarbeiters. Anlässe dafür sind: Nach einer Personalbeurteilung Einführung neuer Mitarbeiter Kritik bei Fehlverhalten Zielvereinbarungen Ergebnisse werden bekannt gegeben, diskutiert und eventuell modifiziert. Ergebnisse werden für künftige Perioden und ggf. für die Entgeldfindung verwertet Zu beachten ist: Positive Atmosphäre schaffen Grobgliederung und Ziele des Gesprächs beachten Eigene Fehler eingestehen Interesse zeigen und Mitarbeiter ausreden lassen Geduld zeigen Vertraulichgkeit wahren keine falschen Versprechungen
• Definition Personalentwicklung? Systematisches, zukunftsorientiertes Konzept zur Qualifikation von Mitarbeitern aller Herarchieebenen um gegenwärtige und künftige Anforderungen zu bewältigen.
• Ziele der Personalentwicklung? Unternehmen: Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit Erhöhung der Flexibilität Erhöhung der Motivation Unabhängiglkeit vom externen Arbeitsmarkt Mitarbeiter Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Stellenanforderungen Aufstiegsmöglichkeiten Größere Möbilität auf dem Arbeitsmarkt Sicherung der beruflichen Stellung Verbesserung des Einkommens Größere Arbeitsplatzsicherheit Gesellschaft: Erhaltung und Förderung des gesellschaftlichen Humankapitals Verringerung der Arbeitslosigkeit Freie Persönlichkeitsentfaltung
• Methoden der Aus- und Weiterbildung? into the job : Berufausbildung, Anlernausbildung along the job: Einsatz als Assistent, Stellvertreter oder Nachfolger out of the job: Ruhestandvorbereitung, Outplacement near the job: Qualitätszirkel, Planspiele off the job: Vorträge, Fallstudien, Rollenspiele
• Definition Personalentlohnung? Gestaltung aller materiellen Anreize, die eine Organisation ihren Mitarbeitern offizell als Ausgleich für die von diesen geleisteten Beiträge gewährt. Ziele: Arbeitsleistung Zufiedenheit und Bindung der Mitarbeiter gewährleisten Mitarbeiter zu einem, der straegischen Ausrichtung des Unternehmes dienlichem verhalten anregen
• Aufgaben der Personalentlohnung? Wahl der Kriterien der Entgelddiffernzierung: Arbeitsanforderungen Arbeitsleistungen Unternehmenserfolg Wahl der Entgeldform: Monotäre Anreize Nicht Monotäre Anreize Bestimmung der Entgeldhöhe Dierekte Personalkosten Personalzusatzkosten Wertschöpfungsverteilung
• Wie sollte die Gestaltung von Entlohungssystemen aussehen? Kriterien der Entgeltdifferenzierung sollten bekannt, transparent und nachvollziehbar sein Anforderungsabhängigkeit: gleicher Lohn für gleiche Arbeit Leistungsabhängigkeit: gleicher Lohn für gleiche Leistung Erfolgsabhängigkeit: gleicher Lohn für gleichen Unternehmenserfolg Qualifikationsabhängigkeit: gleicher Lohn für gleiche qualifikation Statusabhängigkeit: gleicher Lohn für gleiche Loyalität
• Wie beeinflussen Tarifverträge den Lohn und das Gehalt? Lohn und Gehaltstarifverträge regeln den Grundlohn Rahmentarifverträge legen Gehaltsgruppen fest und treffen Regelungen zur Leistungsentlohung Manteltarifverträge regeln sonstige Arbeitsbedingungen wie Einstellungs und Kündigungsbestimmungen oder Arbeitszeiten
• Welche Lohnarten gibt es ? Leistungslohn: Variabler Lohnanteil in Abhangigkeit von der erbrachten Leistung Subventionslohn: Der Staat zahlt einen Teil des Lohns Seniortätslohn: Nicht leistungsabhängig sondern von der Betriebszugehörigkeit und em Lebensalter Soziallohn: Unabhänigig von der Arbeitsleitung. Tariflich soziale Leistungen und Freiwillige soziale Leistungen Grundlohn: ergeibt sich aus den Anforderungsmerkmalen der Stelle und den Fähigkeitsmerkmalen des Mitarbeiters
• Entlohnung von Führungskräften ? Werden i. d. R. nicht nach Tarif bezahlt. Unterschiedliche Bestimmungsgrundlagen des Lohns (z. B. Zielerreichungsgrad etc.) Vergütung leitet sich vor allem aus der Funktion ab. Leistungslohn:Mit Zielvereinbarungen verknüpfte Bonuszahlungen Unternehmerlohn:Lohnbestandteile aus unternehmerischen Tätigkeiten der Mitarbeiter Kapitalbeteiligungen (am Unternehmen). Erfolgsbeteiligungen (auch negativ) Marktlohn:Ergibt sich aus Angebot und Nachfrage Machtlohn:Ergibt sich aus der erfolgreichen Durchsetzung eigener Verdienstinteressen bestimmter Mitarbeitergruppen Grundbezüge:Bestimmen sich aus den Anforderungen der Stellen und den vorhandenen Fähigkeiten der Führungskräfte
• Das Cafeteria System? Mitarbeiter können nach ihren individuellen Präferenzen zwischen verschiedenen materiellen und immateriellen Leistungen, innerhalb eines vorgegebenen Wahlbudgets, wählen. Das Entgeltsystem ist auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter zugeschnitten. Cafeteria Systeme verursachen hohen Verwaltungs-, Informations- und Beratungsbedarf Einführung von Cafeteria Systemen wird durch die strenge Lohnpolitik von Gewerkschaften und Betriebsrat erschwert
• Definition Personalbindung? Unter der Bindung von Mitarbeitern versteht man die systematische Anstrengung eines Unternehmens, Mitarbeiter, die als wichtig für das Unternehmen eingestuft werden, im Unternehmen zu halten.
• Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung? Präventiv: Positives Betriebsklima, Vertrauensvolle Unternehmenskultur,Personalentwicklungs-möglichkeiten und finanzielle Attraktivität Akut: Finanzielle Anreize, Karriereschritte, Outplacement-Beratung Retrograd: Kontaktpflege zu Ehemaligen durch Alumni-Netzwerke
• Was ist die Zwei-Faktoren Theorie? Basis: Befragungen von Arbeitern und Angestellten in US-amerikanischen Firmen. Im Ergebnis zeigte sich, dass eine ganz bestimmte Klasse arbeitsbezogener Faktoren Zufriedenheit hervorruft, während davon ganz unterschiedliche Faktoren Unzufriedenheit verursachen: Unzufriedenheit wird durch die (externen) Faktoren der Arbeitsumwelt („dissatisfiers“/“Hygiene-Faktoren“) hervorgerufen Zufriedenheit kann nur durch Faktoren erzeugt werden, die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen („satisfiers“/“Motivatoren“) Nicht ein Denken im herkömmlichen Kontinuum von „Zufriedenheit – Unzufriedenheit“, sondern vielmehr ein Denken in zwei Kontinuen, nämlich „Zufriedenheit – Nicht-Zufriedenheit“ und „Unzufriedenheit – Nicht-Unzufriedenheit“  
• Defizite in der Personalbindung führen zu…?? Geringe Zufriedenheit. Geringe Leistungsbereitschaft. Hohe Fluktuationsrate. Hohe Fehlzeiten. Arbeitsniederlegung. Unerlaubte Nebenbeschäftigungen. Demotivation anderer Beschäftigter. Wenige Verbesserungsvorschläge. Fehlendes Interessen an Unternehmens- spezifischer Weiterbildung. Geringe Loyalität im Kontakt zu Kunden und Kooperationspartnern.
• Defizite in der Personalbindung führen zu… … Qualifikationsverlusten Starke Abhängigkeit von Mitarbeitern mit Spezial- oder Erfahrungswissen. Hoher Zeitaufwand für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Abhängigkeit von externen Experten in Kernbereichen des Unternehmens. Hoher Aufwand für die Weiterentwicklung von Produkten, Strukturen und Prozessen des Unternehmens. Hohe Fehlrate insbesondere bei Routinetätigkeiten. Hoher Koordinationsaufwand zwischen Bereichen und Abteilungen. Ausgeschiedene Mitarbeiter werden als Selbstständige zu gefährlichen Konkurrenten im Markt.
• Folgen von Personalfluktuation? Betriebliche Prozesse können durch den Wegfall zentraler Mitarbeiter direkt beeinflusst werden. Know-how Verlust, vor allem, wenn individuelles Wissen nicht in kollektives Organisations-wissen transformiert wird. Effektivitätsverlust durch den Wegfall von Mitarbeitern die deren Arbeitskraft nicht sofort nachbesetzt werden kann.

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