Beschaffungsmanagement (Fach) / Grundlagen der Beschaffung (Lektion)

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• 1.) Welche Funktionen stellen nach Erich Gutenberg die drei Säulen der BWL dar? Beschaffung, Produktion und Absatz   In Logistikterminologie: Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik
• 2.) Grenzen Sie die Begriffe Einkauf, Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik voneinander ab! Einkauf: Umfasst operative Tätigkeiten wie Abwicklung, Anfragen, Bestellungen. Beschaffung: Umfasst strategische Aufgaben wie Vertragsverhandlungen und Sicherstellung der Versorgungssicherheit. Materialwirtschaft: Ist weiter gefasst als die Beschaffung. Die komplette Versorgungsfunktion (z.B. auch Recycling) wird abgedeckt. Logistik: Gewährleisten des physischen Materialflusses
• 3.) Nennen Sie die „6R“ der Beschaffung! -          Art und Qualität -          Wirtschaftliche Menge -          Ort -          Zeitpunkt -          Preis -          Lieferant
• Nennen Sie jeweils 4 Beispiele für „strategischer Einkauf“ und „operativer Einkauf“! Strategisch: Verträge abschließen, Leistungsmessung, Entwicklung von Beschaffungsstrategien, Beschaffungsmarketing   Operativ: Bestellabwicklung, Kommunikation, Problemlösung in Bezug auf Qualität, Menge, Termin, Zahlungsabwicklung, Dokumentation
• Nennen Sie Ziele von Strategischem Einkauf und Operativer Beschaffung! Weiterhin nennen Sie bitte eine Kennzahl pro Beschaffungsart. Strategisch: -          Verbesserung des Unternehmensergebnisses -          Reduzierung der Gesamtversorgungskosten (TCO) -          Berücksichtigung von anderen Gesamtunternehmenszielen   Kennzahl: Lieferantenanzahl o. Lieferservicegrad   Operativ: -          Optimierung der Abwicklung -          Senkung der Transaktionskosten -          Vereinfachung der Abwicklung   Kennzahl: Kosten pro Bestellvorgang
• Erläutern Sie den Spruch „Das Geld liegt im Einkauf“! Diese These ist eine Grundlage der BWL. Sie sagt aus, dass ein Unternehmen über den Einkauf enorme Einsparpotentiale ausnutzen kann. Werden Bauteile für ein Auto preisgünstig beschafft, kann das Auto entweder billiger verkauft werden oder man verkauft es zum gleichen Preis und erzielt eine umso höhere Marge.   Durch den Interneteinsatz ist es nun seit Jahren möglich global zu beschaffen. Die Arbeitskraft oder generell Produktionskosten sind vielerorts günstiger als am eigenen Standort. Wenn man diese Kostenvorteile für sich nutzen kann (mit entsprechender Logistik und Berücksichtigung der Folgekosten) kann man enorme Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Konkurrenten realisieren.   Durch Allianzen, Partnerschaften, Outsourcing, Optimierung der Wertschöpfungskette etc. (was alles zum Einkauf gehören kann),  wird es ermöglicht effektiver zu Beschaffen und somit „Geld zu sparen“, was ich an anderer Stelle verdienen kann!   Die Gesamtkosten eines Unternehmens besteht oft zu mehr als 50% aus Fremdbezugskosten. Daher gilt es diese so gering wie möglich zu halten.
• Welche Gründe sprechen für externe Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen? -          Fehlendes Technisches Know-How: Software für Handwerksunternehmen -          Fehlende Kapazitäten: Kein eigenes Rechnungswesen -          Kosten-Nutzen-Relationen: Buy ist billiger als Make -          Sortimentsspezialisierung: Spezialisierung auf bestimmtes Produkt
• Typisieren Sie Hebel-, strategische, unkritische und Engpassartikel! Hebelartikel: Haben einen hohen Einfluss auf unser Ergebnis, es besteht nur ein geringes Beschaffungsrisiko -> Eignet sich um meine Einkaufsmacht ausnutzen zu können und Purchase Volume Impacts zu erzielen!   Unkritische Artikel: Sind leicht zu beschaffen und haben auch keinen großen Anteil an meinem Ergebnis -> Sind C-Teile und MRO, Transaktionskosten sind wichtig, Ich sollte meine Bestände senken falls möglich. (Schlank machen!)   Strategische Artikel: Haben einen hohen Einfluss auf unser Ergebnis und sind schwierig zu Beschaffen ->Ich muss auf langfristige Lieferanten zählen, meine Bedarfe präzise Planen, Puffe für den Notfall einbauen und könnte mir über „MAKE or BUY“ Gedanken machen   Engpassartikel: Sind schwer zu beschaffen, haben aber auch keinen großen Einfluss auf mein Ergebnis -> Sollte ich auf Lager kaufen (Mengen absichern), meine Lieferanten überwachen, Stock-Out vermeiden und eine Ausweichplanung haben, falls mein Lieferant wegfällt.
• Was versteht man unter dem Zielkonflikt der Beschaffung? („Trilemma“) Hierunter versteht man den Konflikt zwischen:   Minimale Bestellkosten Minimale Lagerungskosten Maximale Versorgungsbereitschaft   Wenn man alle 3 vereinen könnte, hätte man kein Problem. Da Sie aber in einem Zielkonflikt stehen, muss ich bei der Beschaffung Kompromisse eingehen.   Möchte ich beim Einkauf sparen, muss ich große Mengen kaufen. Diese helfen mir zwar die Versorgungsbereitschaft zu erhöhen, treiben aber die Lagerungskosten in die Höhe. VICA VERSA!
• Definieren sie die Schlüsselbegriffe der Materialbedarfsplanung! Bruttobedarf: Bedarf den ich benötige um in einer bestimmten Planungsperiode zu produzieren.   Nettobedarf: Bruttobedarf – frei verfügbarer Lagerbestand, sowie der Bestell- und Vorproduktionsbestand   Primärbedarf: ist der Bedarf an verkaufsfertigen Erzeugnissen   Sekundärbedarf: Ist der Bedarf an Mitteln die benötigt werden um den Primärbedarf zu erzeugen. Beispielsweise Rohstoffe, Ersatzteile etc.   Tertiärbedarf: Ist der Bedarf um die Produktion aufrecht zu erhalten. Gemeint sind Potentialgüter wie Produktionsanlagen, Maschinen, Werkzeuge etc.
• Definieren Sie den Begriff „Potentialgüter“! Man unterscheidet generell zwischen Potentialfaktoren und Repitierfaktoren.   Potentialfaktoren haben wegen des Produktionsprozesses eine  bestimmte Nutzungsdauer. Sie werden nicht im Produktionsprozess verzehrt, sondern erst nach einiger Zeit. Sie nutzen sich also ab. Beispiel: Maschinen, Werkzeuge, Gebäude   Repitierfaktoren sind Verbrauchsfaktoren. Sie werden während des Produktionsprozesses komplett verzehrt. Beispiele: Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
• Was ist ein Rahmenbetrag und welche Parameter beinhaltet er Ein Rahmenvertrag ist eine Art Kaufvertrag, welche die Art der Abwicklung und der Beschaffung zwischen Lieferant und Kunden regelt.   Er beinhaltet: -          Qualität -          Lieferort -          Lieferzeitpunkt -          Menge -          Preis -          Verpackung -          Zahlungsbedingungen -          Zahlungsart -          Lieferbedingungen
• Unterscheiden Sie die verschiedenen Arten von Beschaffungskosten! Unmittelbare Beschaffungskosten: Sind die Kosten die mit der Beschaffungsmenge steigen. Beispiele sind am Einstandspreis abzulesen. Der beinhaltet neben dem Preis den der Lieferant verlangt zusätzlich noch Verpackung, Zölle, Versicherung und Provisionen   Mittelbare Beschaffungskosten: Sind die Kosten, die unabhängig von meiner Beschaffungsmenge stehen. Darunter fallen Lieferantensuche, Warenannahmekontrolle, Bestellabwicklung und Lieferterminüberwachung. Also größtenteils verwaltungstechnischer Aufwand.   Zins- und Lagerhaltungskosten: Sind abhängig vom Lagerbestand und der Lagerdauer. Zum einen sind es kosten für die Pflege des Bestandes, weiterhin Energie-, Miet- und Heizkosten,  Schwund, Versicherung usw. Zusätzlich fallen hier auch noch Opportunitätskosten für die verpassten Investitionsmöglichkeiten an. Fehlmengekosten: Fallen an wenn die vereinbarten Materialien zum Bedarfszeitpunkt nicht zur Verfügung stehen. Man unterscheidet zwischen zeitabhängigen, mengenabhängigen und sonstigen Fehlmengenkosten. Zu letzteren gehören z.B. Imageverluste
• Make or Buy – Erläutern Sie Grundsätzlich und zeigen Sie jeweils Vor- und Nachteile der Alternativen auf. Die Entscheidung ob ich etwas selbst fertige oder es fremdherstellen lasse hängt meistens an folgenden Punkten:   -          Know-How -          Kapital -          Kapazitäten   Sind diese 3 für ein jeweiliges Produkt nicht gegeben, muss ich fremdfertigen lassen.   Wir unterscheiden zwischen:   Outsourcing: Organisatorische Verlagerung von Aktivitäten um Kostenstruktur zu verändern. Das Ziel ist es die Fertigungstiefe zu verändern.   Offshoring: Geografische Verlagerung von Aktivitäten (meist ins Ausland)   Interner Offshore: Verlagerung an ausl. Tochtergesellschaft Offshore Outsourcing: Verlagerung an ausl. Rechtl. Selbständiges U. Nearshore: Verlagerung ins Nahe Ausland Farshore: Verlagerung ins ferne Ausland
• Welche Prozesse eigenen sich besonders für Outsourcing und Offshoring? Welche Voraussetzungen benötigt man und welche Funktionen sind meist betroffen? Es bietet sich an für standardisierbare Aktivitäten sowie personalintensive Geschäftsprozesse.   Die Voraussetzungen für erfolgreiches Off/Out sind: -          Ausreichendes Volumen -          Definierbares Servicelevel -          Hoher Standardisierungsgrad -          Problemlose Kommunikation   Meist betroffene Funktionen sind: ReWe, IT, Produktion u. technischer Service   Was immer ausgenommen vom Outsourcing ist, ist das KERNGESCHÄFT!
• Unterscheiden Sie vertikale und horizontale Integration! Vertikale: Zusammenarbeit mit vorgelagerten oder nachgelagerten Wertschöpfungspartnern. Betroffen sind hier also entweder die Lieferanten- oder Absatzseite. Ziel ist das Erreichen der optimalen Fertigungstiefe.   Horizontal: Zusammenarbeit mit Partnern der gleichen Wertschöpfungskette (Konkurrenten). Beispiel wäre hier eine strategische Entwicklungsallianz bei Autobauern. Ziel ist das Cost-Sharing
• Nennen Sie Vor- und Nachteile von Make or Buy! Betrachtet werden folgende Aspekte: Qualität, Zeit, Kapazität, Kapitalbedarf, Risiko, Image Flexibilität, Sonstiges…   Make (Vorteile): Maximale Wertschöpfung, Qualitätssicherung, keine Transportkosten, Unabhängigkeit, geringes Marktrisiko, keine fremden Imageschäden, Kapazitätsauslastung, Geheimhaltung   Make (Nachteile):   Buy (Vorteile): Qualitätskontrolle außer Haus, evtl. Imagevorteile, Know-How des Lieferanten, F+E Kosten senken, Steuerliche Vorteile, Risikoverteilung auf mehrere L,    Buy (Nachteile): Abhängigkeit, Transportkosten, Qualität, Kapazitätsauslastung schwierig, Imageschäden möglich
• 3rd Party Procurement – Beschreiben Sie das Verfahren und nennen Sie Vor- und Nachteile! Hierbei handelt es sich um das Outsourcing vom Einkauf. Es wird an einen Beschaffungsdienstleister ausgelagert. Sinn macht es lediglich bei B/C Artikeln, sowie MRO.   Die Ziele dieses Verfahrens sind: -          Senkung der Transaktionskosten -          Erhöhung der Einkaufsproduktivität -          Konzentration auf das Kerngeschäft (Beschaffungs-seitig)   Vorteile: -          Decken sich mit den Zielen -          Purchase Volume Impact -          Möglichkeit zur Internationalisierung der Beschaffung -          Kostentransparenz (Budgetierung möglich) -          Verantwortung wird ausgelagert   Nachteile: -          Wir müssen den BDL bezahlen, unsere Marge schmälert sich also -          Wir sind abhängig vom BDL -          Wir geben Einblick in unser Unternehmen -          Macht KEINEN Sinn bei strategisch wichtigen Artikeln (A) -          Kosten zur Einrichtung der EDV -          Man kann selbst evtl. bessere Konditionen herausschlagen Ich sehe nicht wie effizient gearbeitet wurde (Katze im Sack
• Was versteht man unter „Maverick Buying“? Nennen Sie Vor- und Nachteile! Maverick Buying meint den wilden, unkontrollierten Einkauf (vorbei an bestehenden Rahmenverträgen). Die Folge davon sind kurzfristig evtl. bessere Konditionen im Einkauf, auf die lange Sicht gesehen, stellen sich meist Trade-off Effekte ein. (In Form von Folgekosten und Wartungskosten) Diese machen die „Schnäppchen“ zu wahren Geldvernichtern, denn hier entstehen unter Umständen sehr hohe Transaktionskosten!   Vorteile: -          kurzfristig sinnvoll um Schnäppchen zu machen -          Die Einkäufer bleiben direkt am Marktgeschehen dran -          Macht evtl. flexibel und schafft so Preisvorteile -              Nachteile: -          Trade-off-Effekte stellen sich ein -          Transaktionskosten steigen enorm -          TCO steigt   Gründe für Maverick-Buying: -          Rahmenverträge unbekannt -          Handkassen -          Emotionale Ursachen (Langeweile, es ist den MA egal etc.) -          Machtspiele -          Einkäufer haben Favoriten oder kaufen „immer“ dort -          Budgetdruck -          Leistungsfähigkeit des Lieferanten wird bezweifelt
• Purchasing Card – Erläutern Sie das System und nennen Sie Vor- und Nachteile! Die Purchasing Card verkörpert die dezentrale Online-Bestellung von Bedarfsträgern. Meist wird sie genutzt um C-Artikel oder MRO (z.B. Büromaterial) zu beschaffen. Mit ihrer Einführung wird der zentrale Einkauf entlastet und kann somit Personal freisetzen. Es ist eine Automatisierung notwendig, damit die Genehmigung vom jeweiligen Bedarfsträger erteilt werden kann.   Das System funktioniert in folgender Weise: Jede Kostenstelle (bzw. deren Leiter) bestellt seine benötigten Teile dezentral und hat hierzu eine elektronische Karte, die von einem Clearinghouse (Kreditkartenanbieter) zur Verfügung gestellt wird. Das Clearinghouse gibt nach Zahlungseingang die Bestätigung an den Lieferanten, welcher dann direkt an das Unternehmen liefert. Danach zahlt das Clearinghouse den Lieferanten aus. Jeden Monat bekommt das Unternehmen dann eine monatliche Sammelrechnung des Clearinghouses. Der Zahlungsausgleich erfolgt nicht an den Lieferanten sondern direkt an das Clearinghouse.   Vorteile: -          Transparenz -          Transaktionskosten werden verringert -          Personalfreisetzung im zentralen Einkauf möglich -          Reduzierung des Maverick Buyings -          Für den Lieferant: Ausfallrisiko liegt bei Clearinghouse?? -          Rechnungslegung wird schlanker -          Geringere Kapitalbindung – man kann länger damit arbeiten   Nachteile: -          Die DL ist teuer (Clearinghouse muss bezahlt werden) -          Neidfaktor zu Lasten desjenigen, der „bestellen“ darf -          Nicht für strategische Artikel zu gebrauchen
• Beschreiben Sie kurz das Feld des „Lieferantenmanagements“ und beschreiben Sie den Zusammenhang mit der ABC-Analyse! Lieferantenmanagement ist die systematische Steuerung der Lieferantenbeziehungen. Unternehmen versuchen sich weitestgehend auf Ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und beziehen daher Lieferanten mit in Ihre Wertschöpfungskette ein. Hier spricht man auch von Integration.   Strategischer Einkauf: Strategisches Lieferantenmanagement (A + B Artikel) Operativer Einkauf: Prozessoptimierung (C + B Artikel)   Weiterhin unterscheidet man zwischen verschiedenen Aufgaben des LM:   Lieferantensystematik: -           Einführung einer unternehmensweiten L-Datenbank -          Einheitliche L-Nummern -          Ergebnis: Transparenz über Lieferanten!   Lieferantenbewertungssystem: -          Geschäftsbereich bewerten -          Defizite analysieren -          Potentiale analysieren -          Feedback an Lieferanten -          Ergebnis: Einheitliche Vorgehensweise u. Leistungsfähigkeits-Transparenz   Instrumente: -          Beschaffungsmarktforschung -          Bedarfe bündeln -          Benchmarking -          Ergebnis: Bedarfe werden transparent, Orientierung an Best Practice
• Was sind die Hauptaufgaben des Lieferantenmanagements. Nennen Sie auch die Ziele! Hauptaufgaben: -          Selektion (Auswahl) -          Bewertung -          Reduktion Ziele: -          Transaktionskosten senken (PVI) -          CRM -          SCM
• Was versteht man unter einem Supplier Rating System“? Ein SRS dient zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit meiner Lieferanten. Es beurteilt logistische Fehler wie Servicegrad oder Verpackung. Um ein SRS zu betreiben werden strategische Informationen über den Supplier benötigt (Image, finanzielle u. technische Leistungsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft etc.)   Das Ziel eines SRS ist es diese Kriterien messbar zu machen, sie zu bewerten und dann die richtige Entscheidung über Lieferanten treffen zu können.
• Was versteht man unter „Lieferantenentwicklung“? Die Lieferantenentwicklung geht aus der L-Bewertung hervor. Hier werden Entscheidungen über folgende Dinge getroffen:   -          Vereinbarung von Maßnahmen und Zielen mit dem L -          Auswahl von Schlüssel L -          L Unterstützung (z.B. Software bereit stellen) -          „Lieferant des Jahres“ für herausragende Leistungen -          „Ausphasen“ von L erkennen (Ausstieg…)
• Unterscheiden Sie zwischen Single und Multiple Sourcing und benennen Sie Vor- und Nachteile der jeweiligen Strategie! Single: Hierbei entscheide ich mich für einen oder nur sehr wenige Lieferanten für ein bestimmtes Produkt. Dies ist bei strategisch wichtigen Produkten sinnvoll. Es bringt mir Versorgungssicherheit, ich kann die Kosten senken in dem ich größere Mengen kaufe und auch mehrere verschiedene A-Produkte hier beziehe (Purchase Volume Impact). Wenn ich eine große Nachfrage macht habe, kann ich diese hier ausnutzen. Weiterhin kann das Lieferanten Know-How genutzt werden, da ich eine engere Bindung zu ihm habe.   Nachteile: -          Ausfallrisiko, da nur ein Lieferant -          Lieferant kann meine Anforderung evtl. nicht optimal abdecken -          Ich verliere evtl. den Überblick über den Markt und verpasse günstigere Bezugsmöglichkeiten.   Multiple: Ich beziehe von mehreren Lieferanten und bin somit nur einem geringen Versorgungsrisiko ausgesetzt. Ich habe bei diesem Lieferanten nur ein geringes Einkaufsvolumen und habe die Möglichkeit Lieferanten zu substituieren.   Nachteile: -          Ist nur bei standardisierten Produkten Möglich -          Starke Preisschwankungen möglich -          Ich muss den Markt ständig beobachten und brauche dafür Personal
• Inwiefern bietet Lieferantenmanagement die Möglichkeit die Lieferantenanzahl zu optimieren? -          Volumenbündelung -          Bündelung von Ähnlichkeiten -          Multiple Sourcing
• Nennen und unterscheiden Sie die einzelnen Beschaffungsstrategien! Gehen Sie dabei auf Vor- und Nachteile der jeweiligen Strategie ein.     Fallweise Beschaffung: Wird auch Einzelbeschaffung genannt. Die Beschaffung findet erst statt wenn der konkrete Bedarf vorhanden ist. Mit einbezogen werden hier nur „Einzelfertigungen“. Normalteile wie Schrauben usw. werden so nicht beschafft. Nötig hierfür ist eine extrem hohe Lieferbereitschaft des Lieferanten!   Der Vorteil ist die sehr geringe Kapitalbindung, da ich mit dem nicht für die lagernden Bestände aufgebrachtes Kapital, nun für Finanzanlagen verwenden kann (oder sonstige Investitionen)   Zu kritisieren ist hier, dass es zum Bedarfszeitpunkt eigentlich schon zu spät ist zu beschaffen und somit die Produktion unter Umständen (falls beim Lieferanten nicht vorrätig ist) ins Stocken gerät. Es besteht eine Stock-Out-Gefahr. Weiterhin hat der Einkäufer keinen Verhandlungsspielraum, da er die Güter definitiv braucht und auch keinen PVI erzielen kann.   WIRD PRIMÄR BEI B2B genutzt! Vorratsbeschaffung: Diese Art der Beschaffung ist das genaue Gegenteil zur Fallweisen Beschaffung. -          Weitestgehend unabhängig vom Fertigungsverlauf -          Ich kann günstige Lieferkonditionen ausnutzen (PVI) -          Man kann Puffer für laufend benötigte Güter bilden. (B + C Teile) -          Geeignet für kaum vorhersehbare Materialbedarfe -          Mit dieser Methode wird der Stock-out präventiv bekämpft -          Unabhängigkeit vom Beschaffungsmarkt (Verknappung)   -          HOHE Kapitalbindung   -          Drohende Ungängigkeit   -          Hoher Flächen- und Personalbedarf   Bedarfsgerechte Beschaffung:   Anpassung der Planung an die Bedarfsstruktur.  Sie ist anspruchsvoll und komplex, kann mir aber unter Umständen hohe Kostensenkungen ermöglichen.   Sie ist eine Kombination zwischen Vorrats- und Einzelbeschaffung. Zum einen können große Vorräte per Vertrag beschafft werden, aber auf der anderen Seite wird die Beschaffung mit der Fertigung abgestimmt, was wiederum kleine Lager schafft.   è Ist nichts anderes wie JIT und JIS   Besonderheiten sind hier, dass sich die Lieferanten in der Nähe des Kunden anliefern. Erst nach dem Feinabruf des Kunden wird geliefert.   Vorteile: -          Geringere Kapitalbindung -          Geringere Lagerkosten -          Hohe Kundenorientierung -          Hohe Flexibilität -          Langfristige Lieferantenanbindung   Nachteile: -          Hohe Lieferfrequenz (Umweltverschmutzung) -          Transportkosten -          Stockoutgefahr -          Verzicht auf Bündelung beim Transport -          Personalintensiver  
• Was versteht man unter der „Gretchenfrage der Beschaffung“? -          Hohe Bestände vs. Reduzierung des Beschaffungsrisikos   Damit zusammen hängt auch das Thema der Kapitalbindung!
• Erklären Sie das Just-in-Time Prinzip. Welche Voraussetzungen braucht man und welche Vor- und Nachteile bringt das Verfahren mit sich? Just in Time meint die fertigungssynchrone Beschaffung von Materialien. Sie minimiert die Anzahl von nicht Wert schöpfenden Tätigkeiten.   Durch die Realisierung von niedrigen Beständen und Durchlaufzeiten, trotz Wahrung von Flexibilität, lassen sich durch Just in Time die Kosten senken.     Just in Time bedeutet die Verringerung des Umlaufvermögens zu Gunsten des AV!   Basis für JIT ist das sogenannte Pull-System. Die Produkte werden erst dann gefertigt, wenn die nachgefragten Bedarfe bekannt sind. Also wird auch nur die Menge produziert, die der Kunde verbrauchen kann.   Voraussetzungen:   -          EDV-System Abstimmung -          Einblick des Lieferanten in die Geschäfte des Kunden (enge Zusammenarbeit) -          Garantierte Qualität des Lieferanten -          Abstimmung der Strategien -          Hoher Lieferservicegrad -          Möglichst gemeinsame Bestandsführung -          Schaffung von Kapazitätsreserven -          Hohe Prognosesicherheit -          Gute Verkehrsinfrastruktur -          Brückenkopfeffekt   Ziele: -          Senkung der Transaktionskosten -          Senkung der Bestände -          Steigerung der Transparenz -          Optimierung logistischer Ziele (Wartezeiten, Rüstzeiten, Fertigungsschwankungen) -          Qualitätskontrolle beim Lieferanten     Vorteile: geringere Kapitalbindung Minimierung nicht Wertschöpfender Tätigkeiten Niedrige Durchlaufzeiten Es wird nur die Menge produziert, die der Kunde nachfragt Senkung der Lagerkosten Steigerung der Transparenz Senkung der Transaktionskosten Qualitätskontrolle direkt beim Lieferanten                …                Nachteile: Hohe Stockout-Gefahr (bei strategischen Artikeln ungeeignet) Hohe Abhängigkeit vom Lieferanten Preisdruck kann schlechte Qualität zur Folge haben Starke Belastung der Umwelt durch Hol- und Bringprinzip Hohe Investitionskosten, da Abstimmung aufeinander möglich (z.B EDV)
• Erklären Sie den Begriff „Just in Sequence“! Ist eine Weiterführung von Just-in-Time, welche nicht nur die Belieferung des Kunden Inne trägt sondern auch die Anordnung (richtige Reihenfolge) sicherstellt. Hier wird oft ein 3PL eingesetzt.
• Beschreiben Sie den Einführungsprozess von JIT! 1.       Vorbereitung der MA auf JIT 2.       Auswahl der Lieferanten 3.       Abschluss der Rahmenverträge 4.       Lieferabruf: ca. 4 Wochen vor Produktionsbeginn – Festschreiben d. Lieferbedingungen 5.       Feinabruf: ca. 2 Wochen vor Produktionsbeginn – Konkretisierung des. LAB
• Charakterisieren Sie die ABC-Analyse! Die ABC-Analyse hilft dabei wesentliche Sachnummern von unwesentlichen zu unterscheiden. Hierbei wird klar erkenntlich welche Sachnummern strategisch wichtig sind und hohe Bedeutung haben und welche eher nebenbei beschafft werden müssen, allerdings evtl. frühzeitig zu guten Lieferkonditionen. Sie gibt die Möglichkeit Managementmaßnahmen gezielt auf die wichtigen Themen zu lenken.   A: Geringer Anteil am Volumen, hoher Anteil am Gesamtwert (60-85) B: Mittel (10-25) C: Hoher Anteil am Volumen, geringer Anteil am Gesamtwert (5-15)   A: Überwachung notwendig, intensive Suche nach optimalen Bezugsquellen B: C: 3rd Party Procurement?, Transaktionskosten wichtiger als Materialpreis
• Charakterisieren Sie die XYZ-Analyse! Die XYZ-Analyse beschäftigt sich mit dem Verbrauchsverhalten und der Vorhersagegenuigkeit von Positionen über einen längeren Zeitraum hinweg. Dies gibt Auskunft über die nötigen Bereitstellungsmaßnahmen.   X: Hohe Vorhersagegenauigkeit, konstanter Verbrauch nur selten Schwankungen. Hier ist eine Fertigungssynchrone Beschaffung möglich   Y: Mittlere Vorhersagegenauigkeit, Verbrauch schwankt saisonal, Vorratsbeschaffung anwendbar   Z:  Niedrige Vorhersagegenauigkeit, Verbrauch ist unregelmäßig, Fallweise Beschaffung
• Welche Instrumente zur Bestandsreduzierung kennen Sie? Nennen Sie die Instrumente und beschreiben Sie kurz. Excess and Obsolete:   Ist  die Gängigkeitsanalyse unter Wahrung des kaufmännischen Vorsichtsprinzips und der periodengerechten Zuordnung von Beständen. Richtwert bei dieser Betrachtung ist die Lagerreichweite von Beständen. Diese gibt an wie lange die Bestände während der Periode noch ausreichen.   In der Analyse werden Vorräte hinsichtlich OEM und OES untergliedert.   Die Gängigkeitsliste ist wie folgt unterteilt:   Gängige Best#nde Zum Teil gängige Bestände sind EXCESS Bestände (RW größer als 3 Monate) Völlig ungängige Bestände sind OBSOLETE Bestände (RW größer als 12 Monate)   OES und AM Teile werden für die Betrachtung besonders gekennzeichnet, da es sein kann, dass diese lange für Kunden eingelagert werden müssen.   Für ungängige Teile wird eine Wertberichtigung gebildet um den potentiellen Verschrottungseffekt auf den EBIT abzufedern
• Wie können ungängige Bestände reduziert werden? -          Verschrottung -          Rückgabe -          Verkauf (evtl. auf Internetplattform – B2B)
• Wie können ungängige Bestände zukünftig vermieden werden? -          Reichweiten anpassung -          Konsignation einführen -          Vielfalt verringern -          Rüstzeiten überwachen -          Sicherheitsbestände checken und reduzieren
• Excess and Obsolete – Würdigen Sie dieses Verfahren bitte kritisch! -          Flexibilität / Auslegung: WANN bin ich noch im Rahmen und wann nicht mehr. Bis maximal 50% ist keine genaue Angabe und kann je nach Finanzprüfer anders ausgelegt werden -          Harter Übergang: Zwischen 3 und 12 Monaten liegt zwar ein gewisser Zeitraum, überschreitet man diesen kann das für manche Geschäfte schon das sichere Aus bedeuten. Beispielsweise kleine Unternehmen würden den Sprung einer Abwertung von 50% auf 95% nur schwer verkraften können.
• Konsignationsanalyse – Beschreiben Sie das Verfahren! Bei der Konsignationsanalyse liefert der Lieferant die Ware, allerdings geht diese nicht direkt in den Eigentum des Kunden über, sondern verbleibt für eine Weile im Eigentum des Kunden.   Oftmals wird hier ein 3PL verwendet. Bei Abruf durch den Kunden oder nach einer festgelegten Frist geht die Ware in das Eigentum des Kunden über.   Der Rahmenvertrag behält seine Gültigkeit. Zusätzlich aber wird ein Consignment Agreement erstellt, welcher durch Sondervereinbarungen ergänzt wird.   Das ganze Verfahren ist sehr IT-lastig.
• Welche Gründe sprechen für und gegen die Durchführung von Konsignation? -          Verminderung der Kapitalbindung -          Erhöhung der Versorgungssicherheit -          Optimierung der Durchlauf- und Rüstzeiten   -          Macht des Kunden   -          Engere Kundenbindung   -          Reduzierung der Lagerhaltung am Standort des L   -          Optimierung der Produktionsplanung   -          Erhalt eines Aufgeldes pro Sachnummer   Nachteil: Verschiebung der Wertschöpfungskette
• Was versteht man unter „WACC“? WACC steht für Weighted Average Cost of Capital und beschreibt die Berechnung der Opportunitätskosten.   Mit dem WACC berechnet man, wie viel eine Investition mindestens an Rendite bringen muss, damit man sie durchführt.
• Was versteht man unter einem Lieferanten Logistik Zentrum? Das LLZ ist ein besonderes Konsignationslager. Es wird von verschiedenen Lieferanten zusammen betrieben/bewirtschaftet. Hier geht es ganz klar um „Cost Sharing“. Ein Beispiel wäre z.B. eine Gruppe von Zulieferern (die Sitze, Scheibenwischer und Tachos liefern), welche sich in der Nähe eines wichtigen Werkes von BMW ansiedeln um BMW von dort aus beliefern zu können.   Meist leitet dieses LLZ ein 3PL, welcher von den Lieferanten bezahlt wird. Das System funktioniert dann so, dass die Lieferanten an den 3PL liefern und dieser für die erneute Auslieferung und die Lagerhaltung Gebühren verlangen. Der Kunde kann die Kosten also meist auf die Lieferanten abwälzen.   Meist wird das Milk-Run-Prinzip verwendet. Kunde wird also rund um die Uhr beliefert.
• Was versteht man unter Reichweitenmonitoring? Die Lagerreichweite sagt aus, wie lange es dauert bis meine Vorräte bei einer durchschnittlichen Lagerabgangsrate aufgebraucht sind. (Eindeckzeit)   Das Reichweitenmonitoring beschäftigt sich mit der Aufbereitung und Auswertung von Stamm- und Prozessdaten, welche in Form von Schaubildern und Kennzahlen dargestellt werden können.   Dargestellt wird die Reichweite meist mit dem Ampelverfahren.     Diese Darstellung zeigt in welchen Bereichen die Reichweiten definiert werden würden. Eine zu hohe Reichweite wäre schlecht, da es Kapitalbindung bedeuten würde. Eine zu niedrige wäre schlecht, da Stock-Out-Gefahr besteht und eine optimale Reichweite wäre hier zwischen 10 und 15 Tagen. Alles was auf den Grenzen dieser Reichweiten liegt wäre gelb zu markieren, da es grenzwertig ist.
• Was versteht man unter dem „Lopez-Effekt“? Bringen Sie diesen Begriff bitte in Zusammenhang mit JIT! Der Lopez-Effekt geht zurück auf die kompromisslose und harte Verhandlungstechnik von Jose…Lopez (einem GM MA), später bei VW, um Kosten zu senken. Der Begriff ist heute bekannt für   Einkaufspreise und Herstellungskosten   Heute wird der Begriff verwendet um schlechte Qualität aufgrund von schlechte ausgewählten Lieferanten darzustellen. Beispiel war ein fehlerhaftes Blinkerrelais, weshalb der komplette Blinkergeber erneuert werden musste (VW IV)!!
• Was versteht man unter der „Forecast Accurancy“? -> Vorhersagegenauigkeit, also XYZ-Analyse!
• Beschreiben Sie den Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz! Effektivität: Das richtige (Ding) tun Effizienz: Die richtigen Dinge richtig tun!

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