Unternehmensführung (Fach) / Lektion 3 / Ebenen und Instrumente der Strategieformulierung (Lektion)

Ebenen und Instrumente der Strategieformulierung / Lektion 3

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• Gesamtunternehmensstrategie (auch „Unternehmens-“ oder „Konzernstrategie“) Bezieht sich auf die Entwicklung eines Unternehmens (Konzerns) als Ganzes Beinhaltet Entscheidungen darüber, in welchen Branchen/Geschäftsfeldern ein Unternehmen aktiv ist
• Das Five-Forces-Modell zur Analyse der Branchenstruktur + Bestimmungsfaktoren Rivalität innerhalb d. Branche : Konzentration d. Wettbewerber, Untscherschiedlichkeit, Marktwachstum, Produktdifferenzierung, Überschusskapazitäten Lieferantenmacht : Konzentration (hoch = wenige Lieferanten), Produktdifferenzierung, Umstellkosten Abnehmer / Lieferanten, Wettbewerb um Zulieferer Abnehmermacht : Konzentration, Produktdifferenzierung, Umstellungskosten d. Abnehmer/Produzenten, Informationsstand Abnehmer, Preisempfindlichkeit, Markenbindung Bedrohung durch Ersatzprodukte : Umstellungskosten der Abnehmer, Substitutionsneigung der Abnehmer, Preis-/Leistungsverhältniss der Substitute Potenzielle neue Konkurrenten : Economie of Scales, Absolute Kostenvorteile, Kapitalbedarf, Produktdifferenzierung, polit+rechtlich. Eintrittsbarrieren , zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen
• Analyse der Branchenumwelt / PöST-Analyse Politisch (Gesetze, Ideologie der Regierung, Einstellung gegenüber der Industrie) Ökonomisch (Wirtsch. Entwicklung, Kreditsicherheit, Konsumneigung) Sozio-kulturel (Demographie, Werte, Einstellung, Kultur) Technologisch (Erfindungen der Wissenschaft, Techn. Entwicklungen)
• Horizontale Diversifikationsstrategie 1. Erweiterung des Geschäftsfeldspektrums um verwandteGeschäftsfelder auf gleicher Wertschöpfungsstufe2. Beispiele: Air Berlin übernimmt LTU, E-Plus baut Festnetzsparte auf
• Vertikale Diversifikationsstrategie 1. Erweiterung des Geschäftsfeldspektrums um verwandteGeschäftsfelder auf vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen2. Beispiele: Automobilhersteller baut Produktion von Autositzen aufoder eröffnet eigene Autohäuser
• Lateral (unverbunden) 1. Erweiterung des Geschäftsfeldspektrums um Geschäftsfelder, die mitden Bisherigen unverbunden sind2. Beispiele: EVONIK übernimmt BCG, EDEKA steigt in dieKleidungsproduktion ein
• Wie kann Diversifikation den Unternehmenswert (überproportional) steigern? 1. Existierende Fähigkeiten und geschütztes Know-how(z.B. im Bereich Marketing) können wertsteigerndauch in den neuen Geschäftsbereichen eingesetztwerden (Synergieeffekte) 2. Gleichartige Aktivitäten aus den verschiedenenGeschäftsbereichen (Personalabteilung,Rechtsabteilung) können zusammengefasst und soeffizienter gestaltet werden (Skaleneffekte)
• Grundsätze des Portfoliomanagements (Management von Geschäftsportfolios) Alle Geschäftsfelder sollten autonom einen positiven Wertbeitragliefern Die Zusammenfassung der Geschäfte unter einemUnternehmensdach sollte einen positiven Wertbeitrag liefern Der Wertbeitrag der Zusammenfassung in dem betrachtetenUnternehmen sollte den Wertbeitrag bei möglichen alternativenEigentümern übersteigen (best ownership)
• Strategische Geschäftseinheiten Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) bearbeitet ein Produkt/Markt-Segment mit: klar identifizierbaren Kunden, klar identifizierbaren Konkurrenten, die in ähnlicher Weise von Preis-, Mengen- und Qualitätsänderungen betroffen sind. Eine SGE sollte: ihre Ressourcen und ihre Geschäftspolitik kontrollieren können voll gewinn- und verlustverantwortlich sein  
• Erfolgstreiber und Risiken der Differenzierungsstrategie: Erfolgstreiber der Differenzierungsstrategie: Technologische Spitzenstellung Hochwertige Inputfaktoren Gute Marketingfähigkeiten Gute Servicequalität Risiken der Differenzierungsstrategie: Geschaffener Mehrwert für den Kunden ist zu gering Kosten-/Preisunterschiede zu Wettbewerbern zu groß (Kostengünstige) Nachahmung durch die Konkurrenz
• Erfolgstreiber und Risiken der Kostenführerschaftsstrategie: Erfolgstreiber der Kostenführerschaftsstrategie: Kostengünstige Vorprodukte/Inputfaktoren Geringe F&E-Aufwendungen Standardisierte Produkte und hohe Stückzahlen Operative Exzellenz durch Verfahrensinnovationen und -verbesserungen Risiken der Kostenführerschaftsstrategie: Kundenpräferenzen und deren Individualisierung wird vernachlässigt Kostensteigerungen bei Vorprodukten Nachahmung der Verfahrensinnovationen und –verbesserungen
• Erfolgstreiber und Risiken der Nischenstrategie: Erfolgstreiber der Nischenstrategie: Konzentration auf ein Marktsegment mit besonderen Anforderungen Konsequente Ausrichtung auf die Anforderungen der Nische auf der Basis von Kostenführerschaft oder Differenzierung Risiken der Nischenstrategie: Verringerung der Anforderungsunterschiede zwischen Nische und Gesamtmarkt Konkurrenz durch andere Nischenanbieter Zu große Kostennachteile zu branchenweiten Anbietern  
• Zeitvorteile: Early follower Strategie Vorteile: - Reduzierte technische und Marktunsicherheit - Lernmöglichkeiten aus den Erfahrungen und Fehlern des Pioniers - Teilnahme am Marktwachstum Nachteile: - Eintrittsbarrieren des Pioniers - Geringere Margen durch aufkommenden Wettbewerb Kernkompetenzen: - schnelle FuE - Exzellentes Marketing - Kostenvorteile gegenüber dem Pionier
• Zeitvorteile: First Mover Strategie Vorteile: - Technologieführerschaft - Sicherung strategisch wichtiger Ressourcen - Kundenbindung Nachteile: - Unsicherheit über Technologische Machtbarkeit, Kosten, effektive Nachfrage - Kosten des Marktaufbaus
• Benchmarking: Begriff und Konzept Verbesserung der eigenen Leistung durch internen oder externen Vergleich mit Anderen in führenden Positionen ( Marktführer, best practice ) Benchmarking als Analyseinstrument - Auf Basis eines systematischen Leistungsvergleichs werden mögliche Verbesserungspotenziale entdeckt. - Benchmarkingobjekte können sowol Produkte bzw. Dienstleistungen als auch betriebsintern angewandte Methoden und Prozesse sein.
• Benchmarking: Phasen Festlegung der verbesserungsnotwenigen Benchmarkingobjekte. Identifizierung der Benchmarking-Partner. Bestimmung der Vergleichswerte sowie der eigentliche Vergleich. Feststellung der notwenigen Verbesserungsmaßnahmen. Realisierung der Verbesserungsmaßnahmen.
• Ziele der Kundenanalyse Identifikation und Analyse der wichtigsten; aktuellen und zukünftigen Kundengruppen Charakterisierung der Bedarfe, Anforderungen und Zahlungsbereitschaften dieser Kundengruppen
• Ziele der Konkurrentenanalyse! Analyse der wichtigsten aktuellen und potentiellen Konkurrenten Charakterisierung ihrer Strategien, Stärken und Schwächen Wie ist unsere Kosten- und Differenzierungsposition relativ zum Wettbewerb? Welchen Ressourcen und Fähigkeiten benötigen wir, um nachhaltig im Wettbewerb bestehen zu können?
• Ziele der Kompetenzanalyse Entwicklung des eigenen Kompetenzprofils Vergleich des Kompetenzprofils mit den von Kunden geforderten Kompetenzen und den Kompetenzen der Wettbewerber
• Kennzeichen von Kernkompetenze, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen (Barney, 1991) Wertvoll: - leisten wichtigen Beitrag zu von Kunden wahrgenommenen und geschätzten Produkteigenschaften. Knapp ( Besonderheit ggü. dem Wettbewerb ) Schwer oder kostspielig imitierbar: - historisch gewachsen - unklare Ursache-Wirkungs-Beziehungen - komplexe Verknüpfungen einzelner Aktivitäten - "weiche" Faktoren ( Wissen, soz. Beziehungen ) schwer substituierbar
• Quellen von Wettbewerbsvorteilen Differenzierungsvorteile: Preisprämie für besseres Produkt und/oder Service Kostenvorteile: Ähnliches Produkt und/oder Service zu geringeren Kosten erstellt Zeitvorteile: Preisprämie oder Kostenvorteil durch schnelleren Markteintritt =====> WERTSTEIGERUNG <======
• Wodurch zeichnen sich Kernkompetenzen aus (Prahalad & Hamel, 1990)? Können in einer Vielzahl von Produkten und Märkten genutzt werden. Leisten einen wesentlichen Nutzenbeitrag aus Sicht des Kunden. Sind schwierig zu imitieren (Wettbewerber können sich Kernkompetenzen nicht leicht aneignen, sondern müssen diese Kompetenzen langsam aufbauen).

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