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Ebenen und Instrumente der Strategieformulierung / Lektion 3

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  • Gesamtunternehmensstrategie (auch „Unternehmens-“ ... Bezieht sich auf die Entwicklung eines Unternehmens (Konzerns) als Ganzes Beinhaltet Entscheidungen darüber, in welchen Branchen/Geschäftsfeldern ein Unternehmen aktiv ist
  • Das Five-Forces-Modell zur Analyse der Branchenstruktur ... Rivalität innerhalb d. Branche : Konzentration d. Wettbewerber, Untscherschiedlichkeit, Marktwachstum, Produktdifferenzierung, Überschusskapazitäten Lieferantenmacht : Konzentration (hoch = wenige ...
  • Analyse der Branchenumwelt / PöST-Analyse Politisch (Gesetze, Ideologie der Regierung, Einstellung gegenüber der Industrie) Ökonomisch (Wirtsch. Entwicklung, Kreditsicherheit, Konsumneigung) Sozio-kulturel (Demographie, Werte, Einstellung, ...
  • Horizontale Diversifikationsstrategie 1. Erweiterung des Geschäftsfeldspektrums um verwandteGeschäftsfelder auf gleicher Wertschöpfungsstufe2. Beispiele: Air Berlin übernimmt LTU, E-Plus baut Festnetzsparte auf
  • Vertikale Diversifikationsstrategie 1. Erweiterung des Geschäftsfeldspektrums um verwandteGeschäftsfelder auf vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen2. Beispiele: Automobilhersteller baut Produktion von Autositzen aufoder eröffnet ...
  • Lateral (unverbunden) 1. Erweiterung des Geschäftsfeldspektrums um Geschäftsfelder, die mitden Bisherigen unverbunden sind2. Beispiele: EVONIK übernimmt BCG, EDEKA steigt in dieKleidungsproduktion ein
  • Wie kann Diversifikation den Unternehmenswert (überproportional) ... 1. Existierende Fähigkeiten und geschütztes Know-how(z.B. im Bereich Marketing) können wertsteigerndauch in den neuen Geschäftsbereichen eingesetztwerden (Synergieeffekte) 2. Gleichartige Aktivitäten ...
  • Grundsätze des Portfoliomanagements (Management von ... Alle Geschäftsfelder sollten autonom einen positiven Wertbeitragliefern Die Zusammenfassung der Geschäfte unter einemUnternehmensdach sollte einen positiven Wertbeitrag liefern Der Wertbeitrag der Zusammenfassung ...
  • Strategische Geschäftseinheiten Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) bearbeitet ein Produkt/Markt-Segment mit: klar identifizierbaren Kunden, klar identifizierbaren Konkurrenten, die in ähnlicher Weise von Preis-, Mengen- und ...
  • Erfolgstreiber und Risiken der Differenzierungsstrategie: ... Erfolgstreiber der Differenzierungsstrategie: Technologische Spitzenstellung Hochwertige Inputfaktoren Gute Marketingfähigkeiten Gute Servicequalität Risiken der Differenzierungsstrategie: Geschaffener ...
  • Erfolgstreiber und Risiken der Kostenführerschaftsstrategie: ... Erfolgstreiber der Kostenführerschaftsstrategie: Kostengünstige Vorprodukte/Inputfaktoren Geringe F&E-Aufwendungen Standardisierte Produkte und hohe Stückzahlen Operative Exzellenz durch Verfahrensinnovationen ...
  • Erfolgstreiber und Risiken der Nischenstrategie: Erfolgstreiber der Nischenstrategie: Konzentration auf ein Marktsegment mit besonderen Anforderungen Konsequente Ausrichtung auf die Anforderungen der Nische auf der Basis von Kostenführerschaft oder ...
  • Zeitvorteile: Early follower Strategie Vorteile: - Reduzierte technische und Marktunsicherheit - Lernmöglichkeiten aus den Erfahrungen und Fehlern des Pioniers - Teilnahme am Marktwachstum Nachteile: - Eintrittsbarrieren des Pioniers - Geringere ...
  • Zeitvorteile: First Mover Strategie Vorteile: - Technologieführerschaft - Sicherung strategisch wichtiger Ressourcen - Kundenbindung Nachteile: - Unsicherheit über Technologische Machtbarkeit, Kosten, effektive Nachfrage - Kosten des ...
  • Benchmarking: Begriff und Konzept Verbesserung der eigenen Leistung durch internen oder externen Vergleich mit Anderen in führenden Positionen ( Marktführer, best practice ) Benchmarking als Analyseinstrument - Auf Basis eines systematischen ...
  • Benchmarking: Phasen Festlegung der verbesserungsnotwenigen Benchmarkingobjekte. Identifizierung der Benchmarking-Partner. Bestimmung der Vergleichswerte sowie der eigentliche Vergleich. Feststellung der notwenigen Verbesserungsmaßnahmen. ...
  • Ziele der Kundenanalyse Identifikation und Analyse der wichtigsten; aktuellen und zukünftigen Kundengruppen Charakterisierung der Bedarfe, Anforderungen und Zahlungsbereitschaften dieser Kundengruppen
  • Ziele der Konkurrentenanalyse! Analyse der wichtigsten aktuellen und potentiellen Konkurrenten Charakterisierung ihrer Strategien, Stärken und Schwächen Wie ist unsere Kosten- und Differenzierungsposition relativ zum Wettbewerb? ...
  • Ziele der Kompetenzanalyse Entwicklung des eigenen Kompetenzprofils Vergleich des Kompetenzprofils mit den von Kunden geforderten Kompetenzen und den Kompetenzen der Wettbewerber
  • Kennzeichen von Kernkompetenze, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile ... Wertvoll: - leisten wichtigen Beitrag zu von Kunden wahrgenommenen und geschätzten Produkteigenschaften. Knapp ( Besonderheit ggü. dem Wettbewerb ) Schwer oder kostspielig imitierbar: - historisch gewachsen ...
  • Quellen von Wettbewerbsvorteilen Differenzierungsvorteile: Preisprämie für besseres Produkt und/oder Service Kostenvorteile: Ähnliches Produkt und/oder Service zu geringeren Kosten erstellt Zeitvorteile: Preisprämie oder Kostenvorteil ...
  • Wodurch zeichnen sich Kernkompetenzen aus (Prahalad ... Können in einer Vielzahl von Produkten und Märkten genutzt werden. Leisten einen wesentlichen Nutzenbeitrag aus Sicht des Kunden. Sind schwierig zu imitieren (Wettbewerber können sich Kernkompetenzen ...