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Wirtschaftsfachwirt II (Fach) / Marketing und Vertrieb (Lektion)
- Produktorientierte Vertriebsorganisation Die produktorientierte Vertriebsorganisation ist durch die Zuordnung des Außendienstes zu einzelnen Produkten oder Produktgruppen gekennzeichnet. Die einzelnen Vertriebstätigkeitsbereiche werden pro Produkt bzw. Produktgruppe angesiedelt. die Organisationsform bietet sich an, wenn das Unternehmen sehr unterschiedliche Leistungen am Markt anbietet. Zumeist weist das Unternehmen in diesem Fall eine Spartenorganisation auf.
- Kundenorientierte Vertriebsorganisation Für besondere .Kunden übernimmt der Key-Account-Manager die Kundenleitung. Key-Accounts sind Schlüsselkunden, die aufgrund ihrer Wichtigkeit für das Unternehmen einer besonderen Bedeutung bedürfen. Der Key-Account-Manager hat die Kometenz, Verträge abzuschließen, berät Kunden und kümmert sich um sämtliche Koordnationsangelegenheiten. Ziel: die Geschäftsbeziehungen durch regelmäßige Information und Kommunikation sowie intensivere Kontakte zu verbessern,den Koordinationsaufwand (zwischen- und innerbetrieblich) zu minimieren,die Marktstellung im Vergleich zum Wettbewerber zu verbessern, die vertikale Marktposition (in der Kette der Hersteller-Endverbraucher) zu stärken.
- Gebietsorientierte Vertriebsorganisation (Regionenorientierung) Gebietsorientierte Vertreibsorganisation, bei der das gesamte Absatzgebiet in einzelne Verkaufsbezirke aufgeteilt sind.
- Vertriebsorganisation Stab-Linien-System Stab-Linien-System wurden entwickelt, um vor allem das Problem einer mangelnden Spezialisierung und der häufigen Überlastung der Führungsinstanzen zu beheben. Hierzu werden sogenannte Stabstellen eingerichtet: Sie werden den Leitenden in der Organisation zur Seite gestellt und entlasten diese (Innovationspotzenzial wird frei) Sie übernehmen Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung, der Koordination, der Kontrolle und der fachlichen Beratung Besetzt werden Stabstellen mit Spezialisten, die eine hohe Verantwortung tragen aber nicht weisungsbefugt sind. Dies bringt in der Praxis oft Schwierigkeiten bei der Aufgabenerfüllung mit sich
- Vertriebsorganisation Matrixorganisation Mit der Matrixorganisation werden zwei Organisationsprinzipien miteinander verknüpft: die funktionsorientierte und die objektorientierte Organisation. Sie kann zweidimensionale Ausmaße annehmen (eigentl. Matrixorganisation) bzw. dreidimensionale (Tensororganisation) Zweidimensionale Matrixorganisation: Möglichkeiten die der Produkt-Funktions-Matrix, Kunden-Funktions-Matrix und Kunden-Produkt-Matrix. So sind beispl. in einer Produkt-Funktions-Matrix für jede einzelne Stelle (Abteilung) sowohl ein Produktmanager als auch ein Funktionsmanager zuständig und verantwortlich. Die Funktionsmanager hingegen legen fest, wie die Aktivitäten durchzuführen sind (angemessene Durchführung Bei dieser Organisation werden Kompetenzüberlagerungen über drei Merkmale vorgenmommen. Kunden-Produkt-Funktons-Matrix, Produkt-Regionen-Funktions-Matrix. Letztere ist häufib zu finden. Nachteil: das Konfliktpotenzial zwischen den einzelnen Managmentbereichen, das bei drei noch Verstärkt
- Vertriebscontrolling Mit desse Hilfe in erster Linie Managmentprozesse mit Blick auf die Zielsetzung und Zielerreichung eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs verbessert werden. Grundlegende Aufgabe die Beachtung des Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Das Controlling unterstützt die Unternehmensführug ist eine strategische Aufgabe um das Unternehmen auf den Kurs zu halten. Aufgaben des Controlling beeinhalten: die Bereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumente, Modelle, Denkmuster usw.) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktonsübergreifende Unterstützung und Koordination (=Steuerung) solcher Prozesse Controlling=Planung, Information, Steuerung und Kontrolle. Kann sich auf das gesamte Unternehmen oder auf einzelne Unternehmensbereiche wie Logistik, Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketingund Vertrieb beziehen.
- Vertriebscontrolling Entscheidungs- und Überwachungshilfen der Bestimmung der Vertriebswege der Gestaltung der vertikalen Marketing der Wahl der Verkaufsorgane der Steuerung des Innen- und Außendienstes der Kundenanlayse und der Pflege der Kundenbeziehungen der internen Auftragsabwicklung der Logisit inkl. Lieferbedingungen und Lieferservice strategische Vertriebscontrolling: Frühwarnsystem (im Voraus) zur langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens, Zielsetzung ist es systematisch zukünftige Erfolgspotenziale in den Bereichen Kunden(gruppen), Produkt(gruppen) und Vertriebssysteme zu schaffen Instrumente: das Benchmarking, ABC-Analyse, Lebenzyklusanalyse,Portfolio-Analyse, SWOT-Analyse, Positionierungsanalyse operative Vertriebscontrolling: kürzer, mein einjährigen Zeitraum und beinhaltet die Überwachung sämtlicher Vertriebsaktivitäten. Über Soll-Ist-Vergleiche, kann ermittelt werden inwieweit festgelegte Zielvorgaben in der Praxis umgesetzt wurden Instrument: die Vertriebserfolgsrechnung, auch Absatzsegmentrechnung, die insbesondere zur Analyse des Kundenkreises die Kundendeckungsbeitragsrechnung enthält, Vertriebskennzahlensysteme, Vertriebsweganalysen, die Außendienmitarbeitersteuerung, die Außendienstberichtwesen
- ABC-Analyse (Kundenumsaztanlayse) Strategisches Instrument Verdeutlicht in welche Verhältni Aufwand und Ertrag in einzelnen Unternehmensbereich stehen und erkennen lässt wo geschäftspolitische Maßnahmeschwerpunkte liegen Sie lässt sich auf viele Bereiche wie Marketing, Vertrieb oder Materialwirtschaft anwenden. Ziel: die Resourcen des Unternehmens auf jene Sachverhalte zu konzentrieren, deren Lösung den höchsten Erfolg verspricht Z.B Kunden des Unternehmens werden gemäß ihren Umsatzs in A(umsatzstarke),B und C-Kunden (umsatzschwache) klassifiert und es wird am Umsatzanteil am Gesamtumsatz festgestellt
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