Einführung in die Unternehmensführung (Fach) / Personalbeschaffung und -beteiligung (Lektion)
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Themen und Inhalte aus dem 4. Kapitel für die Klausur WS 11/12 der TU BS.
Diese Lektion wurde von Kuchen89 erstellt.
- Womit befasst sich das Personalmanagement? Das Personalmanagement befasst sich mit der gezielten Einwirkung des Produktionsfaktors Mensch (also Beschaffung, Führung, Entwicklung) im betrieblichen Wertschöpfungsprozess. Es ist unterteilt in einen administrativen Bereich (Personalwesen) und einen Bereich, der sich mit der Einflussnahme auf die Willensbildung von Mitarbeitern befasst (Personalführung)
- Personalbeschaffung Ausgangspunkt der Personalplanung ist die Personalbestandsanalyse (Welche Arbeiter auf welchen Arbeitsplätzen gibt es?) DANN folgt der Abgleich mit dem zukünftigen Personalbedarf > Daraus resultiert der Beschaffungs- und Freisetzungsbedarf Die Bestands- und Bedarfsanalyse erfolgt dabei nach ◦ Anzahl der Mitarbeitern (quantitativ) ◦ Art und Qualifikation der Mitarbeiter (qualitativ) ◦ Beschäftigungszeitpunkt und Dauer (zeitlich) ◦ Einsatzort (räumlich) Methoden zur Bestimmung des quantitativen Personalbedarfs Trendextrapolationen (Annahme: alles bleibt so wie es ist) Analogieschluss (wie in Jena so in Ilmenau) Simulation Kennzahlenmethode
- Personalschaffung Fortsetzung... Es gibt unterschiedliche Quellen, wo man sich Arbeiter beschaffen kann: Interner und externer ACHTUNG: Der Betriebsrat kann nach §93 BetrVG die innerbetriebliche Erstausschreibung von Arbeitsplätzen verlangen Ferner ist nach § 95, Abs.1 seine Zustimmung zu den Richtlinien der Einstellung, Versetzung oder Kündigung einzuholen > Dies zeigt erneut das Dilemma, dass Management immer ein Kompromiss aus Selbst- und Fremdbestimmung ist Dabei gibt es folgende Vor- und Nachteile der außerbetrieblichen Personalbeschaffung: Vorteile ▪ Breite Auswahl ▪ Neue Impulse ▪ Externe bringt Erkenntnisse anderer Betriebe mit ▪ Einstellung löst Personalbedarf direkt Nachteile ▪ Größere Beschaffungskosten ▪ Hohe externe Einstellungsquote wirkt fluktuationsfördernd ▪ Negative Auswirkung auf Betriebsklima ▪ Höheres Risiko, Einarbeitungszeit ▪ Stellenbesetzung aufwendiger ▪ Zunächst Spannungsabbau des „vor die Nase gesetzten“ ▪ Höhere Gehaltsvorstellungen ▪ Blockieren von Aufstiegsmöglichkeiten von Internen Eine weitere Planung ist hinsichtlich des Planungszeitraumes notwendig unter Betrachtung: Der Arbeitsmarktlage (Betrachtung des demographischen Wandels) Des Qualifikationsgrades der zur Beschaffung vorgesehenen Mitarbeitergruppe Der Relevanz der zur beschaffenden Mitarbeitergruppe Dabei muss beachtet werden, dass der Planungsverlauf mindestens der Beschaffungsdauer entspricht Möglichkeiten der Harmonisierung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer ◦ Akkommodationsmodell ◦ Sozialisationsmodell ◦ Austauschmodell • Um sich im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte durchzusetzen setzen immer mehr Unternehmen ein systematisches Personalmarketing ein. Das Personalmarketing umfasst alle Maßnahmen, die der gezielten Aktivitätssteigerung des Unternehmens für potenzielle und gegenwärtige Mitarbeiter dienen. (Global war for talents) Interne und externe Personalmarktforschung (employee-branding) Konkrete Maßnahmen der Attraktivitätssteigerung (Mitarbeitergespräche...) Die Anforderungsprofil (anhand von Stellenausschreibung; T-Shaped-Skills) Fähigkeitsprofil Abgleich Prinzipiell kann Personal bewertet werden anhand: ◦ Persönlichkeit ◦ Leistung Gängige Instrumente der Personalauswahl sind dabei: Auswahlgespräch Formale Tests Assessment-Center Graphologie (anhand von Schriftproben Aussagen über grundlegende Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensmuster treffen) > Auswertung anhand von Scoring oder Polaritätsprofilen
- Personalbeschaffung 2. Fortsetzung... Typische Übungen des Assessment-Centers sind dabei: Postkorbübung Computer-Planspiel Kurzvorträge und Präsentationen Rollenspiele Selbstdarstellung Überzeugungsgespräche Gruppendiskussionen Gruppenaufgaben Methodische Probleme der Personalbeurteilung: Unzureichende Schulung der Beurteilenden (meistens weiß der Einstellende nicht, worauf zu achten ist) Objektivität und Rentabilität der Ermittlung (Wie verlässlich ist die Angabe?) Validität der Schlussfolgerungen (zum Vorstellungsgespräch zu spät > immer zu spät?) > Daraus resultiert die grundlegende Frage, ob eine Standardisierung oder eine Individualisierung des Einstellungsverfahrens stattfinden soll. Typische Wahrnehmungsfehler bei der Personalauswahl: Attributdominanz (ein Merkmal ist besonders wichtig und sticht hervor ; insbesondere Hierarchieeffekt (je höher man sich bewirbt, desto mehr wird einem zugetraut)) Halo-Effekt (Heiligenschein; Eine Eigenschaft wird übertrieben (Studium in Göttingen)) Primacy and Recency Effekt (erster / letzter Eindruck zählt) Kontrast-Effekt (Über die Zeit wird ein Kontrast überdimensional bewertet)
- Möglichkeiten der Personalbeteiligung Die Grundfrage bezüglich der Personalbeteiligung lautet, für wen die Gewinne eines Unternehmens sind? Aufstellen einer Unternehmensverfassung Entscheidungsproblem: Wer trifft die zur Führung des Unternehmens notwendigen Entscheidungen? Verteilungsproblem: Wie werden die Früchte verteilt > Inhaber / Arbeiter? Personalauswahl erfolgt durch: • Die ◦ Auch hier entscheidet man zwischen freiwilliger Partizipation und gesetzlicher Regelung! erste Möglichkeit ist die IMMATERIELLE BETEILIGUNG (Mitbestimmung) ▪ Interessensdualismus, Kodifizierung, Kooperation ▪ Kooperativ-kodifizierte Regelung in Deutschland Mitbestimmung auf Unternehmensebene: (Aufsichtsratsmitbestimmungsgesetze) ▪ Ausgangspunkt ist das Gesellschaftsrecht, in welchem es heißt: „Eigentum begründet Entscheidungsbefugnis“ ▪ Zuständigkeit der Gesetze hängt in Deutschland ab von der Rechtsform, Unternehmensgröße und Branche ▪ > Gesellschaftsrecht hilft Eigentümern; Staat hilft sozialer Marktwirtschaft Mitbestimmungsgesetze auf Unternehmensebene: ▪ Montan-Mitbestimmungsgesetz (1951) ▪ Allg. Mitbestimmungsgesetz (1976) ▪ Drittelparitätengesetz (2004) Montan-Mitbestimmungsgesetz (1951): ▪ Gilt für Unternehmen im Bereich des Bergbaus und der Eisen+Stahl erzeugenden Industrie mit mehr als 1000 ständigen Arbeitnehmern ▪ (Kriegswirtschaftliche Bedeutung des Montanbereiches sollte nach 2.WK geschwächt werden; Ziele der Besatzungsmächte: Zerschlagung der Industriemonopole) ▪ Aufsichtsrat wird echt paritätisch besetzt; 4+4+1-Schema, Arbeitsdirektor (aus AN-Seite) ebenfalls im Vorstand Allg. Mitbestimmungsgesetz (ausgelassen) Drittelparitätengesetz (2004): ▪ Gilt für Unternehmen mit mehr als 500 ständigen Arbeitnehmern ▪ 1/3 des Aufsichtsrates von Arbeitnehmern; 2/3 von Arbeitgebern ▪ relativ Arbeitgeberfreundliches Gesetz + kein Arbeitsdirektor ◦ Mitbestimmung auf Betriebsebene (Betriebsratsmitbestimmung): ▪ Betriebsverfassungsgesetz 1972 enthält Bestimmungen zum Arbeitsrecht und zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz Kündigungsschutz Arbeitsordnung Mitbestimmung am Arbeitsplatz (Soziale Angelegenheiten) Informationsrecht bezüglich der wirtschaftlichen Lage ▪ Ein Betriebsrat ist wählbar bei mindestens 5 ständigen Arbeitnehmern Wählbar ist, wer das 18. Lebensjahr vollendet hat und mindestens 6 Monate firmenzugehörig ist. Er wird auf 4 Jahre gewählt BR ist vor jeder Kündigung anzuhören, haben Mitbestimmungsrecht z.B. bei der Festsetzung von Akkord- und Prämiensätzen; Tarifvertragliche Regelungen können das Mitspracherecht des BR beschneiden ▪ Die Anwendung ist nicht rechtsform- oder branchen-, wohl aber größenabhängig! (s.o.) ▪ Im öffentlicher Dienst: Bundespersonalvertretungsgesetz ▪ Leitende Angestellte: Sprecherausschussgesetz • Leitender Angestellter ist, wer zur selbstständigen Einstellung und Entlassung berechtigt ist, Prokura (Handlungsvollmacht) besitzt, eine entsprechende Gehaltshöhe besitzt und unternehmenswichtige Aufgaben wahrnimmt Die weitestgehenden Rechte der Arbeitnehmer liegen bei persönlichen und sozialen Entscheidungen! Nicht aber bei wirtschaftlichen Entscheidungen Grundnorm des BetrVG: Kooperationsgebot ▪ Verbot des Arbeitskampfes ▪ Verbot von Betätigungen, die den Arbeitsablauf und Arbeitsfrieden stören ▪ Verbot der parteipolitischen Aktivität von AG und AN im Betrieb
- Erfolgs- und Kapitalbeteiligung Ausgangsproblem ist die Verteilung der Gewinne Arbeitgeber erhalten ein Residualeinkommen (Gehalt orientiert sich nach Jahresumsatz) Arbeitnehmer erhalten ein Kontrakteinkommen > somit kein Anreiz für Mehrarbeit ◦ > Durch Beteiligung des Personals an Erfolg / Kapital wird ein Anreiz gegeben • Allerdings zeigt die Entwicklung der letzten Jahre eine Erhöhung des Arbeitnehmereinkommens im Schnitt um 2,6%, während die Unternehmereinkommen um 36,8% gestiegen sind
- Mitarbeiterbeteiligung es gibt unterschiedlichste Arten der materiellen Erfolgsbeteiligung: reine Erfolgsbeteiligung reine Kapitalbeteiligung laboristische Kapitalbeteiligung ▪ Mischform von Erfolgs- und Kapitalbeteiligung. Anteile der Mitarbeiter aus der Erfolgsbeteiligung werden im Unternehmen beibehalten und am Unternehmenskapital reinvestiert (Investivlohn) Motive für die materielle Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen sind: Förderung von Motivation und unternehmerisches Denken Erhöhte Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen Positive Finanzstruktur und Liquiditätseffekte (durch Verleihen des Geldes von MA an das Unternehmen) Gesellschaftspolitische Stellung > Es zeigt sich, dass Unternehmen mit Beteiligungsoptionen produktiver sind
- Erfolgsbeteiligung Die Erfolgsbeteiligung ist die Ausschüttung von Geld basierend auf einer systematischen Bemessungsgrundlage : ▪ Leistung ▪ Ertrag ▪ Umsatz Aufgrund von Nebenwirkungen und schwieriger Ermessung, ist eine Gewinnbeteiligung am häufigsten aufzufinden. ▪ Pauschalverteilung des Gewinnanteils > evtl. Lawineneffekt (bei Nutzen als Investivlohn gehört Firma irgendwann den Mitarbeitern) ▪ Individualverteilung nach Betriebszugehörigkeit / soziale Kriterien. > Meistens erfolgt eine Barausschüttung anstelle eines Investivlohns
- Kapitalbeteiligung Die Beteiligung der Mitarbeiter am Kapital kann in Form der Beteiligung am Eigenkapital oder am Fremdkapital erfolgen und zwar als: ▪ Indirekte Beteiligung (Mitarbeiteranteile werden gesammelt und zunächst einer zwischengeschalteten Institution gegeben) Kapitalbündelung Beteiligungsgesellschaften (s.u.) Belegschaftsfonds (s.u.) ▪ Direkte Beteiligung Am Fremdkapital ◦ Mitarbeiterdarlehen ◦ Mitarbeiterschuldverschreibungen Am Eigenkapital ◦ Belegschaftsaktien ◦ GmbH-Anteile ◦ Kommanditanteile ◦ Management-Buy-Out (Management einer Firma kauft diese auf; meist bei unprofitablen Firmenteilen) ◦ Bsp. Für Fremdkapitalbeteiligung: Mitarbeiterdarlehen ▪ Mitarbeiter leihen dem Unternehmen Geld, welches diese Anleihe etwas höher erzinst als den Marktzins. ◦ Bsp. Für indirekte Beteiligung: ▪ Beteiligungsgesellschaft • Mitarbeiter gründen eine GmbH oder KG o.ä. und diese Gesellschaft erhält dann GmbH-Anteile o.ä. der Firma ▪ Belegschaftsfonds: • Die Mitarbeiter eines Unternehmens zahlen Geld in einen Mitarbeiter-Fonds ein > ein Fonds-Manager legt dann das Geld am freien Kapitalmarkt oder der Firma selbst an ◦ In der Praxis zeigt sich, dass direkte Beteiligungen am Eigenkapital dominieren (Vorteilhafter für Unternehmen, da man dann keine schuldrechtliche sondern eigentumsrechtliche Beteiligungsform hat)
- Ansatzpunkte für Kritik bezüglich der materiellen Beteiligung Aus Unternehmenssicht ▪ Schleichende Dominanz der Arbeitnehmer ▪ Hoher Verwaltungsaufwand (weitere Gesellschaften kosten extra Geld) ▪ Fehlender Bedarf (Unternehmen halten es nicht für notwendig) Aus Gewerkschaftssicht ▪ Arbeitnehmer werden an Geschäftsrisiko beteiligt (insbesondere bei Eigenkapitalbeteiligungen) ▪ Flexibilität der Arbeitnehmer sinkt (da abhängiger von Firma) ▪ „Pseudopartizipation“ (Arbeitnehmer erhalten defakto kein Mitspracherecht ABER dafür müssen sie Geschäftsrisiko mittragen!) ▪ alternative Kapitalanlagen oft günstiger ▪ Entsolodarisierungseffekte (Arbeitnehmer denkt zu „unternehmerisch“) Es zeigt sich, dass der Nutzen der betrieblichen Personalbeteiligung in mittelständigen Unternehmen am größten ist, da einzelner AN mehr bewerkstelligen kann