Strategisches Management (Fach) / Die strategische Analyse (Lektion)
In dieser Lektion befinden sich 11 Karteikarten
.
Diese Lektion wurde von Niiklas1997 erstellt.
Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.
- Methoden zur Analyse und Strategieentwicklung 1. Instrumente der internen Analyse -> Kernkompetenzenanalyse-> Geschäftsmodellanalyse 2. Instrumente der externen Analyse -> Branchenstrukturanalyse-> Marktanalyse-> Benchmarking 3. Integrative Instrumente -> SWOT-Analyse-> Portfolio Analyse-> Szenario Analyse 4. Strategie-Matrizen/-Frameworks -> Red vs. Blue Ocean Strategy-> Internationale Allokationsstrategien 5. Sonstige Ansätze -> Strategietagungen-> Quality Circles
- Worum geht es bei der Unternehmensanalyse? - Analyse des Unternehmens aus der Ressourcenperspektive (inside-out) - Generierung der notwendigen Informationen, welche die Grundlage für die Formulierung von Wettbewerbsstrategien bilden - Die Erfassung der unternehmensinternen Ressourcen und Prozesse - Beantwortung der Frage, über welche Erfolgspotentiale und welche Kernkompetenzen das Unternehmen verfügt
- Ressourcen, strategische Fähigkeiten und Kernkompetenzen Lassen sich in einer Art Pyramide darstellen. 1. (Spitze) Kernkompetenzen (und ihre 4 Eigenschaften): -> strategisch wertvoll für Kunden-> selten-> nicht imitierbar sowie nicht substituierbar-> erfolgreich in Organisation und am Markt umgesetzt 2. Strategische Fähigkeiten: -> Beschreiben das Potenzial einer Firma, vorhandene Ressourcen sinnvoll zu kombinieren, um bestimmte strategische Ziele zu erreichen 3. Ressourcen: -> tangible (Gebäude, Grundstücke, Kapital, Masschinen) und intangible (Markenname, Reputation, Patente, Technologien) Ressourcen-> Humanressourcen (Ausbildung und Erfahrung von Mitarbeitern, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten)
- Identifikation des Kernkompetenzen: VRIO-Methode Um Wettbewerbsvorteile zu erreichen, müssen Ressourcen dem VRIO-Modell genügen Value (strategischer Wert): -> Ressource erlaubt Ausnutzung von Chancen bzw. Neutralisierung von Risiken Rarity (Seltenheit): -> Ressource darf nicht vielen (am besten keinem) Wettbewerber zur Verfügung stehen Imitability (Imitierbarkeit/Substituierbarkeit): -> Nicht-Substituierbarkeit als Voraussetzung für nachhaltigen Wettbewerbsvorteil Organized for Exploitation (Organisatorische Nutzbarkeit): -> Unternehmen muss in der Lage sein, aus den Ressourcenkombinationen ökonomische Erträge am Markt zu realisieren
- Imitierbarkeit von Ressourcen Leicht zu imitieren: -> finanzielle Ausstattung, Rohstoffe, Maschinenpark Möglich zu imitieren: -> Economies of Scale, Vorkaufs-/Nutzungsrechte Schwierig zu imitieren: -> Markenloyalität, Mitarbeiterzufriedenheit, Unternehmensreputation Nicht zu imitieren: -> Patente, einzigartige Assets und Standorte, komplexe Wertschöpfungsprozesse
- Wovon hängt die Imitierbarkeit von Ressourcen ab? 1. Von der historischen Entwicklung und Pfadabhängigkeit -> Einzigartigkeit der historischen Umstände 2. Von der sozialen Komplexität -> Interpersonelle Beziehungen und Reputation 3. Von kausaler Ambiguität -> Beziehungen und Wirkungsrichtungen zwischen Ressourcenbasis und Wettbewerbsvorteilen sind unklar
- Externe Analyse - Ziel, Aufteilung und Schwierigkeiten Ziel: Erkennung von Entwicklungstendenzen und Abschätzung von möglichen Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen Aufteilung in Teilanalysen: 1. Analyse des allgemeinen Umfelds (Analyse der Situation bzgl. Ökologie, Technologie, Gesamtwirtschaft etc. 2. Marktanalyse (Analyse der relevanten Märkte, insb. der Absatzmärkte, Beschaffungsmärkte, des Kapitalmarkts und des Arbeitsmarkts) 3. Benchmarking und Branchenstrukturanalyse (Analyse der relevanten Industrie als Ganzes, insb. Analyse der Hauptkonkurrenten, Lieferanten und Kunden) Schwierigkeiten: - oft nur schlecht strukturierte Probleme und Suchbereiche - Problem der Auswahl der Informationen aus der riesigen Datenmenge - Problem der Unsicherheit von Prognosen
- Was versteht man unter einer Branche? Als Branche wird eine Gruppe von Unternehmen bezeichnet, die Produkte herstellen oder anbieten, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können.
- Die Struktur einer Branche wirkt sich stark worauf aus? Auf die Wettbewerbsspielregeln und auf die verfügbaren Strategien
- Wodurch wird die Profitabilität einer Unternehmung stärker beeinflusst? Stärker durch unternehmensspezifische Faktoren (insb. Strategie und Struktur), als durch Brancheneffekte
- Branchenstrukturanalyse nach Porter Besteht aus 5 Aspekten: 1. In der Mitte des Modells befindet sich der Aspekt Wettbewerber in der Branche/Rivalität unter den bestehenden Unternehmen 2. Potentielle neue Konkurrenten (Bedrohung durch neue Konkurrenten) 3. Abnehmer (Verhandlungsmacht der Abnehmer) 4. Lieferanten (Verhandlungsstärke der Lieferanten) 5. Ersatzprodukte (Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste)