Wirtschaftspsychologie (Fach) / Bischoff Fragen 20-40 (Lektion)

ab Frage 20 bis 40

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• Bitte erläutern Sie, was man unter den Begriffen Personalbeschaffung und Personalmarketing versteht. Personalbeschaffung (Recruitment, Recruiting) : ist Teil der Personalwirtschaft und befasst sich mit der Deckung eines zuvor definierten Personalbedarfs. Personalmarketing: umfasst alle Maßnahmen, durch die ein Unternehmen neue Mitarbeiter anspricht und rekrutiert (z.B Stellenanzeigen, Karrierewebsite, Broschüren, Hochschulmessen). Ziel ist es, für das Unternehmen qualifizierte und motivierte Mitarbeiter von außen zu gewinnen und interne Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.
• Erklären Sie wozu Personalmarketing gebraucht wird und welche Effekte es auf die Personalauswahl hat. Um für das Unternehmen neue qualifiziere und motivierte Mitarbeiter von außen zu gewinnen und interne Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Personalwerbung Identifizierung potenziell geeigneter ArbeitskräfteSteigerung der Aufmerksamkeit des Unternehmens / der ArbeitsplätzeAnimierung zur Bewerbung Personalerhaltung Bindung der eingestellten und geeigneten Personen an das UnternehmenTrennung von den Personen, die sich als ungeeignet erwiesen haben
• Welche Gütekriterien sind für die Personalauswahl von besonderem Interesse? Erklären Sie die Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität. Gehen Sie bitte genauer auf den Begriff der prognostischen Validität ein. Information: Wie erhält man ein vollständiges Bild von den Bewerbern ? Aufwand: Wie kann man den Aufwand an Zeit und Geld minimieren? Validität und Reliabilität des Instrumentes: Wie kann man Gültigkeit und Zuverlässigkeit der Entscheidung maximieren? Objektivität: Kommen unterschiedliche Anwender des Verfahrenszum selben Ergebnis? Soziale Validität : Akzeptanz der Personalauswahl durch Bewerber Information über Anforderungen von Arbeitsplatz und OrganisationPartizipation bei der Entwicklung eignungdiagnostischer Instrumente Transparenz der Verfahrensdurchführung und UrteilsaggregationKommunikation ; verständlich, verhaltensnah, unterstützend Prognostische / prädikative Validität: liegt vor, wenn das Ergebnis eines Tests das spätere Verhalten korrekt vorhersagt (Korrelation zwischen Testscore und zukünftigem Kriterium)
• Beschreiben Sie, was die Trefferquote bedeutet und erläutern Sie inwiefern die Basisrate, die Selektionsrate und die Validität eines Verfahrens die Trefferquote beeinflusst. Erläutern Sie dieses anhand von Beispielen. Die Treffergenauigkeit eines Tests hängt danach nicht nur von der Testvalidität – also der Vorhersagegenauigkeit für ein bestimmtes Kriterium – ab, sondern auch von der Basisrate und von der Selektionsrate.  Bei der Bewerberauswahl ist die Basisrate der Anteil der geeigneten Bewerber an allen Bewerbern.  Die Selektionsrate ist der Anteil der zu selektierenden Bewerber an allen Bewerbern (oder der offenen Stellen).  Die Trefferquote macht den Anteil der geeigneten Bewerber an allen ausgewählten Bewerbern aus. Das sind also diejenigen, die korrekterweise den Stempel „geeignet“ aufgedrückt bekommen.  Die Trefferquote ist umso höher, je höher Basisrate und Validität sind, aber je niedriger die Selektionsrate ist. Und noch ein Beispiel zum Warmwerden. Gegeben sei eine Basisrate von 60%, d.h. so viele Bewerber kann man durch bloßen Zufall richtigerweise als geeignet auswählen. Zudem eine Selektionsrate von 10% und eine Validität von .55. Laut Tafel liegt die Trefferquote des Testverfahrens damit bei 92%. D.h. der Zugewinn des Verfahrens bei der Auswahl geeigneter Bewerber beträgt gegenüber der Zufallsauswahl von 60% immerhin 32 Prozentpunkte. Es lohnt sich also, die Zahlen „russelln“ zu lassen und in das Tafelwerk zu schauen, bevor man einen Eignungstest einsetzt. Beim Talentmanagement – Themenschwerpunkt 3/08 der WPa – sind die Basisraten extrem niedrig. Entsprechend sensitiv müssen die Auswahlverfahren sein, um echte Talente aufspüren zu können. Trefferquote : Anteil der geeigneten Bewerber unter den Ausgewählten Basisrate : Relation der Zahl geeigneter Bewerber im Verhältnis zur BewerbergesamtheitSelektionsrate: Anzahl der zu besetzenden Stellen im Verhältnis zur BewerberanzahlValidität: Gültigkeit des AuswahlverfahrensTrefferquote : Anteil der geeigneten Bewerber unter den Ausgewählten 
• Erläutern Sie bitte, welche Bedeutung einer Anforderungsanalyse im Rahmen der Personalauswahl zukommt und wie eine Anforderungsanalyse durchgeführt wird. Geben Sie ein Beispiel für eine bestimmte Arbeitsstelle. 5 Eine Anforderungsanalyse wir gemacht um die Kriterien zu finden die den optimalen Stelleninhaber von dem ungeeigneten Kandidaten unterscheiden. Das können fachliche und überfachliche Kompetenzen sowie Persönlichkeitseigenschaften sein. Ein Bespiel: Die Stelle eines Account Managers ist zu besetzen Prozess: 1. Zunächst sollte eine Anforderungsanalyse gemacht werden. Würde man die Anforderungsanalyse weglassen, wäre das ungefähr so, als würde ein Arzt ohne vorherige Diagnose dem Patienten einfach auf gut Glück Medikamente verabreichen, in der Hoffnung, dass diese die Anforderungen erfüllen und der Patient also auch genau diese braucht. Man kann sich vorstellen, dass die Wahrscheinlichkeit ziemlich groß ist, dass der Arzt danebengreift, eine falsche Wahl trifft und der Patient nicht das bekommt, was er braucht und krank bleibt. 2. Jenseits der fachlichen Kompetenz hat sich in der Anforderungsanalyse ergeben, dass folgende Eigenschaften und Kompetenzen überdurchschnittlich ausgeprägt sein sollen: BelastbarkeitFlexibilitätKonfliktmanagementprofessionelles AuftretenBeziehungsmanagement (also die Fähigkeit schnell einen guten Kontakt zu anderen Menschen herzustellen und aufrechtzuerhalten)DurchsetzungsfähigkeitSelbstmanagement (im Sinne einer guten Emotionsregulationskompetenz)VerhandlungsgeschickSensitivität (wie gut kann er die Perspektive des anderen einnehmen und die eigene Wirkung auf den andere abschätzen) 3. Nach der Anforderungsanalyse wird überlegt, mit welchen Methoden man diese Kriterien beim Bewerber messen kann. Aus eignungsdiagnostischer Sicht bietet sich in diesem Fall an: ein persönliches Vorstellungsgespräch (eignungsdiagnostisches Einzelinterview) mit integrierten situativen Fragen das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung, ein Persönlichkeitstest also.Zur Vorbereitung auf das diagnostische Einzelinterview werden die Bewerbungsunterlagen angeschaut. Die Analyse der Bewerbungsunterlagen liefert Hypothesen, die dann im Interview weiter überprüft werden können. Auch im diagnostischen Einzelinterview werden auf der Basis des hypothesengeleiteten Schlussfolgerns Hinweise gesammelt und verdichtet. 4. Im Laufe des Vorstellungsgesprächs werden situative Fragen gestellt. Diese Fragen werden mit Hilfe der Critical Incident Technik festgelegt, das heißt es werden Fragen ausgesucht, die erfolgskritische Situationen aus dem Alltag des Jobs darstellen und der Bewerber soll beantworten, wie er diese Situation auflösen würde. Die Antworten der Bewerber werden mit vorher festgelegten Antworten verglichen und danach werden Punkte vergeben.
• Welche Methoden werden in der Praxis eingesetzt, um ein aussagekräftiges Anforderungsprofil zu erhalten? (1) Arbeitsplatzanalytisch-empirische MethodenBeobachtung und Befragung von Stelleninhabern oder Vorgesetzten, um Personenmerkmale herauszufinden, direkt bezogen auf die Tätigkeit  (2) Personenbezogen-empirische MethodenAnwendung von Selektionsinstrumenten auf Stelleninhaber zur Entdeckung erfolgreicher vs. nicht-erfolgreicher Personen und Eigenschaften  (3) Erfahrungsgeleitet-intuitive MethodenExperte schätzt Tätigkeitsanforderungen und Persönlichkeitsmerkmale ab zur Entdeckung erfolgreicher vs. nicht-erfolgreicher Personen und Eigenschaften (ohne vorgeschaltete Arbeitsanalyse); z.B. NEO Job Profiler
• Klassifizieren Sie bitte verschiedene Auswahlverfahren anhand des trimodalen Ansatzes der Personaldiagnostik. Erklären Sie auch den trimodalen Ansatz. 7 Trimodaler Ansatz gemeinsamen Einsatz der drei anderen Herangehensweisen und soll somit eine facettenreiche Betrachtung eines Bewerbers ermöglicht. Die Verwendung aller drei diagnostischen Ansätze ist optimal, da eine vollständige Diagnose nur durch den Einsatz mehrerer, unterschiedlicher Verfahren erstellt werden kann. Durch den trimodalen Ansatz ist die Erfassung von vielen relevanten Facetten der interessierenden Merkmalsbereiche möglich. 1. Eigenschaften - Eigenschaftsansatz – Merkmale, die relativ stabil sind, z.B. räumliches Vorstellungsvermögen, Gewissenhaftigkeit (Tests , z.B Intelligenz, Persönlichkeits-, Konzentrations-)2. Verhalten – Simulationsansatz Erfassung des Verhaltens, welches am Arbeitsplatz gefordert wird (Arbeitsproben)3. Ergebnisse – biographischer Ansatz Erfassung vergangener Ereignisse und Verhaltensergebnisse (biographische Fragen, Bewerbungsunterlagen)
• Bitte erklären Sie, was man unter einem Assessment Center versteht. Stellen Sie Gefahren heraus, die mit einem Assessment Center einhergehen können und beschreiben Sie Vorteile eines Assessment Centers. 8. Ein systematisches Verfahren zur qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Teilnehmer in Bezug auf vordefinierte Anforderungen angewandt wird. Das Assessment Center ist ein strukturiertes Personalauswahl- und Personalbewertungsverfahren, das Unternehmen zur Rekrutierung und Bewertung von Mitarbeitern einsetzen. Es werden dort in Einzel- oder Gruppentests Fähigkeiten und Eigenschaften geprüft, die für die zu besetzende Stelle aus Sicht des Unternehmens wichtig sind. Meist werden dazu Situationen aus der Praxis nachgestellt, in denen sich der Teilnehmer des Assessment Centers behaupten muss. Vorteile ; Man hat mehrere Tage Zeit Bewerber in den unterschiedlichsten Situationen kennenzulerne Ist das Assessment Center ordentlich und gewissenhaft konzipiert kann man Fehler bei der Personalauswahl vermeiden und im Endeffekt auch Kosten sparen -> ungeeignete Mitarbeiter verursachen finanzielle Schaden Bewerber werden sehr stark unter Druck gesetzt, so dass herausgefunden kann wie Stressresistenz sie sind. Unternehmen können die Stärken und Schwächen der Bewerber erkennen. Vorteile für den Bewerber : mehr Zeit als ein Vorstellungsgespräch, verschiedene Aufgaben die einzeln bewertet werden.Selbst wenn einem ein Thema einmal nicht so sehr liegt, kann dieses mit anderen Aufgaben, die einem besser liegen, wieder ausgeglichen werden. Zusätzlich können Bewerber Assessment-Center Vorteile darin sehen, dass sie in den Pausen mit Personalern und Assessoren ins Gespräch kommen und dort einen positiven Eindruck hinterlassen können. (Nachteile: bringt nur Erfolg wenn es optimal auf die zu besetzende Stelle zugeschnitten ist. Ergebnisse können manipuliert werden. Aufgaben müssen zur Berufsalltag passen.)
• Erläutern Sie kurz die einzelnen Phasen des multimodalen Interviews nach Schuler. Überlegen Sie sich Beispiele, wie ein solches Interview durchgeführt werden kann. Das Multimodale Interview besteht aus einer unveränderlichen Abfolge von acht Gesprächskomponenten. Fünf dieser Komponenten dienen der diagnostischen Urteilsbildung, wobei die Antworten und das Verhalten des Interviewten bewertet werden. Die übrigen drei dienen vor allem dazu, dem Interaktionsprozess einen natürlichen Gesprächsverlauf zu geben und den Kandidaten zu informieren (Ablauf, Tätigkeitsanforderungen, Feedback).Das MMI besteht aus acht Teilen:  1.Gesprächsbeginn (informelle Unterhaltung, angenehme und offene Atmosphäre schaffen, Klärung des Ablaufs; keine Beurteilung)2.Selbstvorstellung des Bewerbers (kleiner Vortrag zu pers. und berufl. Hintergrund, aktuelle Situation, Erwartungen für die Zukunft; Beurteilung nach anforderungsbezogenen Urteilsdimensionen)3.Berufsorientierung & Organisationswahl (standardisierte Fragen zu Berufswahl, Berufsinteressen, Organisationswahl, Bewerbung und gegebenenfalls Fachwissen; Beurteilung nach verhaltensverankerten Einstufungsskalen) Welche Aufgaben interessieren Sie besonders? Woran messen Sie Ihren beruflichen Erfolg? Wie gehen Sie in Situation xy vor (wenn der Förderkorb klemmt)? 4.Freier Gesprächsteil (anknüpfende an die beiden vorhergegangenen Themenbereiche offene Fragen; summarische Bewertung)5.Biographiebezogene Daten (abgeleitete aus der Anforderungsanalyse oder aus validierte biographischen Fragebögen, immer bezogen auf die zu besetzende Stelle; Beurteilung nach verhaltensverankerten Einstufungsskalen)6.Realistische Tätigkeitsinformationen (ausgewogene, bedarfsgerechte Informationen für den Bewerber über die Tätigkeit, den Arbeitsplatz und das Unternehmen; keine Bewertung)7.Situative Fragen (Beurteilung nach verhaltensverankerten Einstufungsskalen)8.Gesprächsabschluss (Fragen des Bewerbers, weiteres Vorgehen, gegebenenfalls Treffen von Vereinbarungen)
• Beschreiben Sie, was unter „situativen“ und „biographischen“ Fragen zu verstehen ist und geben Sie Beispiele. Biographiebezogene Fragen  Es werden biographische (oder „Erfahrungs-“) Fragen aus der Anforderungsanalyse abgeleitet Beurteilung auf einer verhaltensverankerten Skala  Beispiele: Welches waren in Ihrem Leben die größten Herausforderungen für Sie, privat sowie beruflich?  Was war für Ihr berufliches Weiterkommen besonders hilfreich? Situative Fragen  Fragen, die auf Basis kritischer Ereignisse konstruiert wurden Beurteilung auf einer verhaltensverankerten Skala  Beispiel: Sie haben in einer wichtigen Sache eine falsche Entscheidung getroffen, die das Unternehmen Geld kosten wird. Sie befürchten, das Ihr Vorgesetzter sehr verärgert sein wird, wenn er davon erfährt. Was tun Sie?
• Beschreiben Sie, welche Kombination an Auswahlverfahren sinnvoll ist. Postkorb: Fähigkeit zum Planen, Organisieren, Führungsverhalten, Ausdauer, Selbstvertrauen, Dominanz, Stressverhalten, Entscheidungsverhalten, Prioritätensetzung Gruppendiskussion: Kompromiss- und Kooperationsbereitschaft, Durchsetzungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Führungsverhalten, Rhetorik, Kontaktfähigkeit Rollenspiel: Durchsetzungsfähigkeit, Kooperation, Sozialkompetenz,Kommunikationsfähigkeit, Führungsfähigkeit Präsentation: systematisches Denken und Handeln, Planung und Organisation, Argumentation und Ausdruck, Umgang mit Medien, Überzeugungskraft, Kreativität, Stresstoleranz, Wortwahl, Initiative
• Beschreiben Sie bitte den grundlegenden Prozess der Personalentwicklung. 1. Analyse er Unternehmensziele sowie aktueller und zukünftiger Defizite 2. Bedarfsanalyse der Personalentwicklung 3. Konzeption der Personalentwicklung (Aufgaben, Inhalte, Methoden) und Durchführung 4. Transfer und Evaluation der Maßnahmen
• Erläutern Sie, warum Evaluationen von Personalentwicklungsmaßnahmen relevant sind. Evaluation umfasst sämtliche Aktivitäten zur Qualitäts- und Erfolgskontrolle einer Personalentwicklungsmaßnahme: Sie dient der Bewertung der inhaltlichen und didaktischen Konzeption, der Durchführung, der Wirksamkeit und der Wirtschaftlichkeit des Programms. Weiterbildungsmanager und Personalentwickler benötigen eine zuverlässige Planungs- und Entscheidungsgrundlage für die strategische und die praktische Ausgestaltung von PE. Sie wird durch Evaluationsmaßnahmen zur Verfügung gestellt.  Wirksamkeit : Bewertung des PE-NutzensEffizienzanalyse : Bewertung des Kosten-Nutzen-Verhältnisse der von PE
• Beschreiben Sie, was unter Outplacement-Maßnahmen zu verstehen ist und warum ein Unternehmen diese Maßnahmen anbieten sollte. Outplacement-Maßnahmen sollen die mit Arbeitsplatz-verlust verbundenen Probleme der Mitarbeiter abmildern.  Arten von Maßnahmen  Lohnfortzahlung, bis hin zu 12 Monaten nach Austritt aus dem Unternehmen, Bewerbungstraining, Kontaktvermittlung eines neuen Arbeitgebers, Unterstützung bei der Bewältigung der psycho-sozialen Folgen des Arbeitsplatzverlustes. Ziele  Erhöhung der Bereitschaft der Mitarbeiter zu Aufhebungsverträgen, Minderung von Arbeitsprozessen, Schaffung eines intakten Verhältnisses zu den ausscheidenden Mitarbeitern.
• Systematisieren Sie bitte verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen anhand der örtlichen und zeitlichen Dimension und nennen Sie jeweils ein Beispiel. Into the job (Berufsausbildung,Integrationsprogramme, Trainee-Programm) -> (Zeit) along the job (Einsatz als Assistent, Stellvertret oder Nachfolger) On the job (Unterweisung, Besondere Aufgaben, Projekarbeiten) Near the job (Arbeitsgruppen) Off the job (Vorträge, Universities, Outdoor-Training) -> (Zeit) out of the job (Ruhestandsvorbereitung, Outplacement, Kündigung)
• Auf welche grundlegenden Arten kann in einem Unternehmen geführt werden? Personales Konzept  Unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch Inhaber einer Vorgesetztenposition mit Hilfe von Kommunikationsmitteln zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation (Wunderer & Grunwald) Entpersonalisiertes Konzept (indirekt)  Führungssubstitute: Systeme, Kultur, Betriebsverfassung, Anreiz- und Sanktionssysteme, Führungsgrundsätze, Organigramme…
• Beschreiben Sie bitte die Grundannahmen der „Great-Man“-Theorien und nehmen Sie kritisch zu ihnen Stellung. Die Great Man Theorie = Führungstheorie,  Persönlichkeit bzw. der Charakter einer Führungskraft = entscheidend – und nicht die Aufgabe oder die jeweilige Situation (z.B. starkes Unternehmenswachstum oder Krisenmanagement). Nach dieser Theorie ist jemand eine (geborene) Führungspersönlichkeit (Leader) – oder eben nicht.  notwendigen Eigenschaften einer Führungskraft (In diesem Fall) = Energie, Beharrlichkeit, Leistungsbereitschaft, Selbstvertrauen, Intelligenz, Verantwortungsbewusstsein und Durchsetzungsvermögen gezählt. Folgerichtig wäre es dann die vorrangige Aufgabe eines Unternehmens, Führungspersönlichkeiten zu erkennen und für sich zu gewinnen (und nicht Führungskräfte durch Personalentwicklungsmaßnahmen, Schulungen usw. aufzubauen). Diese Führungstheorie gilt als etwas veraltet; nichtsdestotrotz sind einige der genannten Persönlichkeitsmerkmale für Führungskräfte sicherlich charakteristisch.  Bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts konzentrierte sich die Führungsforschung hauptsächlich auf so genannte „great men“, also erfolgreiche Führungspersonen.  Führungstheorien wurden an berühmten Führungspersonen der Geschichte, sowohl aus Politik, Militär oder dem Sozialbereich, ausgerichtet. Führende wurden als einzigartige, besondere Persönlichkeiten angesehen, ausgestattet mit angeborenen Qualitäten und Charaktereigenschaften, die sie auf natürliche Weise zur Führung befähigten bzw. prädestinierten. Führende unterschieden sich somit von anderen Menschen. In Carlyles Essay „The Hero as King“ werden Geführte regelrecht ermahnt, die fähigen und edlen Führenden zu verehren, da diese wüssten, was das Beste sei. Diese Theorie umfasst des Weiteren die Annahme, dass diese begnadeten Führungspersönlichkeiten die Geschichte und die Gesellschaft formten, ohne Einfluss von Seiten der Geführten und dass sie unter allen Umständen Führungspersönlichkeiten gewesen wären. Kritik: meistens Frauen und mitwirkende nicht berücksichtigt !!!
• Was zeichnet eine erfolgreiche Führungskraft aus? - Intelligenz - Leistungs- und Machtmotiv - Internale Kontrollüberzeugung - Extraversion, Gewissenhaftigkeit, - Neurotizismus (negativ), - Dominanz, - Selbstvertrauen/Selbstsicherheit, - Integrität, Charisma, - Emotionale Intelligenz
• Umschreiben Sie kurz das zentrale Ergebnis der Ohio- Studien zum Führungsverhalten. Befunde der Ohio-Studie von Fleishman Ziel der Studie: Identifizierung von ubangängigen Faktoren, die das Führungsverhalten beschreiben Ergebnis: 2 unabhängige Faktoren 1. Definition und Strukturierung der Arbeitsrollen durch die FK im Hinblick auf das Erreichen des Arbeitsziels 2. Aufmerksamkeit und Rücksichtnahme der FK gegenüber den Erwartungen, Gefühlen und Bedürfnissen der MA
• Beschreiben Sie bitte, was unter Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung zu verstehen ist und geben Sie Beispiele für Aufgaben einer Führungskraft auf beiden Dimensionen. Aufgabenorientiertes Führungsverhalten umfasst das Vorgeben von Strukturen, das Definieren von Rollen und Unterstützung der Gruppe bei der Bewältigung der Arbeitsaufgaben.  Beziehungsorientiertes Führungsverhalten fördert den Gruppenzusammenhalt und die Zufriedenheit der einzelnen Gruppenmitglieder mit sich selbst, den KollegInnen und der Arbeitssituation. Bsp. : Der Führende übt Leistungsdruck damit der Mitarbeiter einen höhere Stückzahl erbringen (aufgabenorientierte)Setzt sich für seine Mitarbeiter ein, damit sie spüren dass ihr Vorgesetzter loyal ist (beziehungsorientiert)

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