Change Management (Fach) / CMAN (Lektion)

CMAN

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• 5 Aspekte, die Veränderung notwendig machen (CMAN 1/H, Kapitel 1) 1. Das Globale Dorf: alles wird schneller und billiger 2. Globalisierte Absatzmärkte: Aktionsradius dramatisch vergrößert 3. Verdrängungswettbewerb: zu viele Anbieter mit zu großen Kapazitäten stehen sich gegenseitig auf den Füßen, dem folgt der Preisverfall 4. Durchmischung der Kulturen: Kulturen werden durchlässig, Lebensformen aufgeweicht, die neue Technologie verändert langsam die Lebensformen 5. Klumpenrisiko: Börsencrash der Fukushima, dem folgte ein massiver Ausfall an Warenliferung was wiederum weltweit auf den Automobilbau auswirkte 6. Schere am/reich: je mächtiger die Unternehmen, desto höher die Diskrepanz zwischen klein und groß
• AM statt IM System arbeiten (Erklärung) (CMAN 1/H, Kapitel 3) - IM System bedeutet, dass man die Strukturen lässt, wie sie sind und nimmt innerhalb dieser Struktur die Führung ein- AM System bedeutet, die Strukturen so zu verändern, dass es mehr Selbstführung gibt, die Beteiligten ermutigt werden, so wachsen sie mehr an den Aufgaben und lernen mehr dazu - Betroffene übernehmen im Rahmen von Selbstführung Verantwortung- Betroffene wachsen an den Aufgaben und wissen, sie können nicht rückdelegieren
• Was passiert, wenn eine Stelle intern besetzt würde (CMAN 1/H, Kapitel 3) - Er wäre nicht so distanziert- wäre mit dem System verschmolzen (infiziert)- Er wäre vorbelastet- Politische Gedanken würden mit reinspielen
• Verhalten und Rollen des Chanage Managers Bedeutung weiser Führer, AM System statt IM System (CMAN 1/H, Kapitel 3) - Der Weise ist ein aufmerksamer Beobachter- Tut alles, um Betroffene zu befähigen und zu ermutigen und Dinge in die Hand zu nehmenVier Grundprinzipien: - langfristiger Ansatz - Betroffene beteiligen - Hilfe zur Selbsthilfe - Schrittweise vorgehen
• 6 typische Fehler, die dazu führen, dass der CMAN-Prozess schiefläuft (CMAN 1/H, Kapitel 4.1) - Kaltstart: es wird zu undurchdacht angefangen, zu wenig beteiligt, meist aus Angst den Vorschlag korrigieren zu müssen - Betroffene nicht beteiligen: mind. in Form von Kommunikation – fehlt diese, folgt das not-invented…here-syndrom: was ich nicht selbst erfunden habe, kann nicht gut sein - Zu viel auf einmal - Lösung ist Teil des Problems: um Verkehrsengpässe zu beheben, werden mehr Straßen gebaut, anstatt den Verkehr umzulegen auf öffentliche Verkehrsmittel und Firmen aufs Land zu holen - Insellösungen - Etikettenschindel: alles wird als win-win verkauft und als mitarbeiterorientiert, auch Kostensenkungen und Verschlankungen - Sich hinter Beratern verstecken: unangenehme Aufgaben werden an extreme Berater abgegeben
• Widerstand nach Doppler 2 emotionale Quellen von Widerstand + Konsequenzen bei nicht Bearbeitung von Widerstand (CMAN 1/H, Kapitel 5) 2 emotionale Quellen von Widerstand- Angst: wissen nicht, worum es geht- Unsicherheit: verstehen Ziele, Hintergründe und Motive nicht Konsequenzen bei nicht Bearbeitung von Widerstand- Führt zu Blockaden- Führt zu Verschlimmerung der Situation- Herdenverhalten, Meinung schwappt über- verschlüsselte Botschaft wird nicht gehört
• Unternehmenskultur: Warum ist es für einen Change Manager so wichtig, die Kultur des Unternehmens zu kennen? (CMAN 1/H, Kapitel 6) - Die Unternehmenskultur ist die Summe aller Normen und Werte und genau das sind die Steuergrößen des Change Managers- Anhand der Normen und Werte wird ziwschen gut und schlecht unterschieden- Geben Orientierung- Wechselseitige verlässliche Erwartungen sind eine unabdingbare Voraussetzung für sinvolle Interaktion
• 7 Phasen der Emotionen im Change Prozess a) 5 davon nennen und erklären b) Konkrete Handlung des Change Managers bei 2 Phasen darstellen (siehe Pfeile bei a) c) Rollen von Emtionen bei den Phasen (CMAN 2/H, Kapitel 2) a) 5 von 7 Phasen benennen + erklären  - Aus dem Gleichgewicht bringen: Veränderung fordert, das bestehende System aus dem Gleichgewicht zu bringen, mit dem Ziel, eine innere Unzufriedenheit und Ungeduld zu erzeugen - Dies funktioniert mit stören, verunsichern, irritieren, destabilisierenSolange mit Infos, Trends und Schreckensszenarien konfrontieren, bis ihnen unwohl wird- Energie und Ownership entwickeln: Phase 1 wird beendet, wenn Energie entsteht, Dinge verändern zu wollen und selbst die Veränderung vorantreiben will- Hoffnung gezielt ausrichten: Ideen konkretisieren und realisieren- Das neue als selbstverständlich verankern - genau abbilden, wie das Neue funktioniert und was es bewirkt + emotionalen Anker wie Wunscherfüllung aufzeigen b) Konkrete Handlung des Change Managers bei 2 Phasen darstellen(siehe Pfeile bei a) c) Rollen von Emtionen bei den Phasen- Zusammenspiel von Emotionen und Sachargumenten ist entscheidend- Werden oft unter den Teppich gekehrt mit der Bitte, sachlich zu bleiben- Dadurch werden sie verdrängt, nicht bearbeitet und beeinflussen trotzdem das Geschehen
• Rolle des Moderators an 4 Elementen erklären (4) und seine Aufgaben (9) (CMAN 2/H, Kapitel 3.3) a) Rolle des Moderators (4 Elemente)- Aktiver Dienstleistern für die Gesamtgruppe- Berater für sinnvolle und effiziente Arbeitsmethodik- Berater und Unterstützer für Verständigung- Berater und Unterstützer für Zusammenarbeit b) seine Aufgaben - Hintergründe und Zusammenhänge erklären- Gute Verständigung sicherstellen- Für Visualisierung sorgen- Wortmeldungen zuteilen- Stille Gesprächspartner aktivieren + Vielredner bremsen- Zum Thema zurückführen- Zwischenergebnisse festhalten- Zeitmanagement- Ergebisse sichern
• Hidden Agenda (CMAN 2/H, Kapitel 3.5) a) was wird darunter verstanden? b) eine der 4 Maßnahmen darstellen, diese verdeckten Themen zu bearbeiten + die 4 Leitfragen c) Modell zur Aufdeckung der Themen a) Was wird darunter verstanden?- Versteckte Themen, die nur mit Hilfe zur Sprache kommen b) Eine der 4 Maßnahmen darstellen, diese verdeckten Themen zu bearbeiten- Auftauen: Die Befindlichkeiten und Konsequenzen für die Arbeits- Dialog und Leistungsfähigkeit werden zum Thema gemacht- Was hat dazu geführt und wie kann man es verändern?- Schwierigkeit: Die Aspekte unter dem Teppich zu besprechen und nicht direkt, sondern über Umwege und ohne Gesichtsverlust an die Oberfläche zu holen Die 4 Leitfragen: - Wer spielt hier welche Rolle?- Wem kann ich hier trauen?- Wie geht es den anderen mit mir?- Wie steht es mit der Konkurrenz? c) Modell zur Aufdeckung der Themen - Skulpturen: man stelle sich im Raum ein imaginäres Boot vor und positioniert sich selbst in diesem Boot. Anschließend wird das Bild eingefroren und die Rollen werden besprochen
• Organisationsdiagnose / Datenaufbereitung (ORGD, Kapitel 5.1, 2 + 2.3, 3) a) Was versteht man unter abnehmendem Grenzertrag ? b) Welche Gefahren bestehen, wenn Mut zur Lücke fehlt ? c) Was ist die Organisationsdiagnose und wie läuft sie ab ? d) 3 Modelle nach Voigt e) Warum ist schon die Diagnose zielführend ? f) Wie kann man Beteiligte bei der Datenaufbereitung schützen ? a) Was versteht man unter abnehmendem Grenzertrag (S. 74)Dieses Gesetz fordert die Relation von Aufwand zum Nutzen kontinuierlich zu hinterfragen. Beispiel: Rentiert es sich ein Interview von 30 auf 40 zu erhöhen? Rentiert der Mehraufwand den dadurch erzielten Mehrwert oder reichen die Ergebnisse von 30 bereits für das Ziel aus?Mut zur Lücke haben, weil man weiß, dass die vorliegenden Daten bereits ausreichend sind. b) Welche Gefahren bestehen, wenn Mut zur Lücke fehlt (S. 74)Gefahr von zusätzlichem Aufwand ohne wirklichen NutzenGefahr davon, relevante Informationen zu erhalten, die im Nachgang bearbeitet werden müssen und so zu Fehldiagnosen führenc) Was ist die Organisationsdiagnose und wie läuft sie ab (S. 23)= empirische Recherche, in der Mensch und Untersucher gemeinsam die Erkenntnis suchenAblauf:-       Briefing, Auftragsklärung und Vordiagnose-       Datenerhebung (Erfahrung und Meinung von intern und extern)-       Datenverdichtung (Ordnen, Zusammenfassen)-       Datenanalyse (Zusammenhänge suchen, deuten, Probleme formulieren)-       Daten-Feedback (Ergebnisse veröffentlichen und auf Diskurs hoffen)-       Gemeinsame Diagnose (Rest von Schützenfest; das überbleibende Ergebnis, das von den Klienten verstanden, interpretiert und verdaut wird)-       Debriefing (Reflexion mit Auftraggeber) d) 3 Modelle nach Voigt (S. 25)                                    SWOT-Analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats) - preventive- Chancen + Risiken suchen, Stärken + Schwächen suchen, Handlungsfelder identifizieren, Handlungskonsequenzen ableiten- Analyse von Bereich und Umfeld- Intern: Stärken und SchwächenExtern: Chancen und Risiken- Welche Stärke für welche Chance/Risiko? (Kombination)Wie können wir die Schwächen ausmerzen (Stärken) und schützen (Risiken)?- Oft führen erst zu große Probleme zur Veränderungsbereitschaft, dieser Druck schränkt dann allerdings die Möglichkeiten stark einDie U-Prozedur:Organisationsmitglieder machen sich das Denken und die mentale Haltung zu eigen, durch die Beschäftigung mit dem Analyse- und Entscheidungsprozess-       IST-Situation: was ist das Problem, was soll geändert werden?-       SOLL-Zustand: was ist das Ziel? Welche Veränderung?-       Hindernisse: welche Hindernisse, Ängste, Hilfe gibt es?-       Maßnahmen: konkreter Plan mit Schritten 6-Boxes-Modell: (S. 29)Abteilung wird als Kaste mit 6 Schubladen gesehen-       Zweck-       Aufbauorganisation-       Beziehungen-       Belohnungen-       Führung-       Unterstützende MechanismenAblauf:-       Welcher Bereich/Abteilung soll diagnostiziert werden?-       Ist-Stand Analyse/Anforderungen-       Output-Analyse/Kundenzufriedenheit-       Umwelt-Analyse-       Was ist das Ziel? (1)-       Ist-Stand Unternehmensstruktur (2)-       Wer macht was?-       Wie ist die Zusammenarbeit? (3)-       Wie wird belohnt/bestraft? (4)-       Stimmen Werte mit Zielen überein? (5)-       Hilfsmechanismen identifizieren (6)-       Passung Umwelt und Organisation-       Genügend Macht vorhanden?-       Maßnahmen ableitene) Warum ist schon die Diagnose zielführend?- Lage wird erkannt und verstanden, dadurch wird bereits eine Veränderungsbereitschaft aktiviert              - Dient als Grundorientierung    f) Wie kann man Beteiligte bei der Datenaufbereitung schützen?Daten dürfen nur zusammengefasst auftauchen, niemals einzeln und rückführend auf Mitarbeiter
• Datenrückkopplung (ORGD, Kapitel 6 + Kapitel 2 allgemein) - 2 verschiedene Arten von Datenrückkopplung - warum sensibelster Teil der Orgadiagnose? a) 2 verschiedene Arten (S. 81)Das Gespräch:Vorteil: intim, vertraulich, differenziert, vertieftNachteil: verliert sich, bleibt nicht haften, kein roter Faden, unstrukturiert Schriftlicher Bericht:Vorteil: detailliert, strukturiert, standardisiert, speicherbarNachteil: aufwendig, geringe Handlungsaufforderung, intellektuelles Zerreden, reines Lippenbekenntnis Visualisiertes Daten-Feedback:Vorteil: knapp, klar, nichts wird vergessen, Aufforderung zur StellungnahmeNachteil: aufwändig, genauer Leitfaden und Ablauf b) warum sensibelster Teil der Orgadiagnose?- Datenpräsentation und Diskurs ist sensibelster Teil- Ist die Dosis zu klein hat man keine Wirkung, ist sie zu groß wirkt sie toxisch- Exaktes Zusammenspiel von Spannung, Betroffenheit und Erregung, um ein heilsames 40 Grad Fieber auszulösen- Gleichzeitiges Beschleunigen und Bremsen- Die Kunst besteht darin, nur Relevantes auszuwählen und damit Interesse zu wecken
• a) 5 der 6 Begriffe abgrenzen, Leitbild, Vision, Plan, Maßnahme, Ziel, Strategie b) Konkretes Beispiel nennen für ausgewählte Begriffe c) Leitbilder: Kernelemente benennen (CMAN 3/H, Kapitel 1.2)a) 5 der 6 Begriffe abgrenzen, Leitbild, Vision, Plan, Maßnahme, Ziel, Strategie- Vision: Unternehmensvision, positive Vorstellung, angestrebte Identität, Realutopie, richtungsweisend- Ziel: Impulsgeber, Soll-Zustand, überprüfbar und zeitlich definiert- Strategie: der Weg, um das Ziel zu erreichen, mögliche Faktoren und Ereignisse werden einkalkuliert- Maßnahme: konkrete Schritte- Leitbild: wie sieht sich das Unternehmen und wie möchte es gesehen werden, wofür steht esb) Konkretes Beispiel nennen für ausgewählte BegriffeWenn das Ziel eine Verschlankung ist, wäre die Kündigung von Mitarbeitern eine konkrete Maßnhamec) Leitbilder: Kernelemente benennen- Wofür stehen wir?- Was wollen wir erreichen?- Welche Werte und Prinzipien soll unser Handeln leiten?
• Shareholder (CMAN 3/H, Kapitel 3) a) 5 benennen b) Warum sollten sie beteiligt werden? c) Welche werden zu wenig beteiligt? a) 5 benennen- Aktionäre, Anteilseigner, Banken, Stille Teilhaber, Eigenkapitalgeberb) Warum sollten sie beteiligt werden?Aktionäre haben im Zweifel Vorrang und ihre Interessen werden über die aller anderen gestellt. Denn von ihnen ist der Wert der Aktie abhängig und damit der Wert und das Standing der Firma, was grundrelevant für das finanzielle Überleben ist. Als Arbeitnehmer würde man sagen „Über Leichen gehen“, als Aktionär würde man sagen „meine Sicherheit im Alter“c) Welche werden zu wenig beteiligt?Zuerst werden die beteiligt, die schnell viel Geld bringen und die Kleinen werden vernachlässigt und hintenangestellt
• 5 Stakeholder beschreiben und die Auswirkungen auf den Change Prozess /Stakeholder (CMAN 03, Kapitel 3) a) wen beteiligen und wie? a) wen beteiligen und wie ?- Unternehmensleitung: sie entwirft die Strategie, was, wenn sie aber blinde Flecken hat? Zu tief im operativen Geschäft stecken und nicht von ihren Ideen abzubringen sind; schöpferische Zerstörung; sie delegiert gerne alles an Stäbe und Berater; es ist wichtig breit aufgestellt zu sein- Kreis der Führungskräfte: sie müssen auch selbst fordern mit einbezogen zu werden; Plan kommunizieren, Meinung einholen- Mitarbeiter: sie mitgestalten lassen; wird ohne sie entwickelt kann nicht erwartet werden, dass sie mit einer schriftlichen Information abgeholt werden können- Externe Berater: bringen Knowhow aus anderen Unternehmen mit; sie sollen beraten und unterstützen aber nicht die Regie übernehmen- Kunden: sie kennen den Bedarf und man hat gleichzeitig eine engere Bindung zu ihnen; Beteiligen in Form von Kundenbeiräten
• b) Wie kann man Stakeholder besser beteiligen? Strategiekommunikation a) Welche Fehler werden häufig bei Strategiekomm. gemacht ? (CMAN 3/H, Kapitel 6 allgemein und 6.2 für b) b) 2 der 4 Grundsätze zu Erfolg Strategiekommunikationa) welche Fehler werden häufig bei Strategiekommunikation gemacht? - Unternehmen haben häufig keine Strategie, sondern sind ereignisgesteuert- Kommunikation zufällig und unberechenbar- Es werden nicht alle beteiligt- Es wird kommuniziert, aber es versteht keiner b) 2 der 4 Grundsätze zu Erfolg  - Einstimmung: Warum das Ganze Problembewusstsein schaffenErkenntnis wecken, dass Änderung erforderlich ist und sonst Gefahr droht Konkrete und nachvollziehbare Informationen über die Entwicklung - Wo geht die Reise hin und was bedeutet das für mich persönlich?Klar und einfach Konzept vorstellen  So genau wie möglich die Änderung für den Einzelnen aufzeigenIn den Dialog gehen und alle auf die Reise mitnehmen - Kommunikation bedeutet Dialog- Kommunikation als kontinuierlicher Prozess Warum das Ganze?- Problem Problembewusstsein auch bei Mitarbeitern schaffen- Die Gefahren müssen auch von den Mitarbeitern gesehen werden; gesunde Unruhe ist notwendig Wo geht die Reise hin?- Konzept klar und einfach kommunizieren- was heißt das für den Mitarbeiter?- wer aus Angst unklar bleibt, riskiert worst-case-Annahmen in den Mitarbeiterköpfen- düstere Spekulationen- Offene Kommunikation vermeidet das und stärkt das Vertrauen
• c) Strategiekommunikation von Doppler erklären" (CMAN 3/H, Kapitel 6) Strategiekommunikation von Doppler:  - Kein einmaliger Akt, sondern Daueraufgabe- Beitrag soll aufgrund eigener Einsicht geleistet werden- Menschen brauchen mehrere Schritte, um komplexe Materie zu begreifen Anforderungen- Klar- Einfach- Erste externe Faktoren dann interne- Ganzheitlich: politisch, Kundensicht, Wettbewerb, technologisch,- Ziel im Blick: was, warum, wie, wie teuer?- Deutlicher Fokus mit Controlling  Vorgehen:- Konzept entwickeln und Methoden festlegen: Kommunikation! Problembewusstsein schaffen, Erkenntnis erzeugen- Umsetzung steuern: Gruppeninterviews, Meetings, Unsicherheiten aufdecken,- Feedback einholen, annehmen und ernst nehmen
• Qualitätsmanagement (ORKU 2/H, Kapitel 2) a) warum wichtig und an konkretem aktuellen Beispiel bearbeiten was passieren kann, wenn nicht im Fokus b)    Konzept der ISO900ff und Vor- und Nachteile c)     zwei wichtigste Qualitätsmaßnahmen konkret beschreiben" a) warum wichtig und an konkretem aktuellen Beispiel bearbeiten was passieren kann, wenn nicht im Fokus-       Qualität ist die Summe der Eigenschaften und Merkmale zur Erfüllung eines festgelegten Zweckes-       Jedes Merkmal, was vom Kunden als erforderlich angesehen wird, ist ein Qualitätsmerkmal-       Ist das nicht im Fokus, folgen Rückrufaktionen bei z.B. Automobilherstellern-       Konzept zur Überprüfung und Verbesserung der Qualität-       Basis für Prozesse-       Wirtschaftlich erfolgreicher-       Rückrufaktion BMW im August wegen Brandgefahr, diverse Modelleb)    Konzept der ISO900ff und Vor- und Nachteile- Fordert genau und überprüfbare Beschreibung in einem Qualitätsmanagement Handbuch       (Abläufe wie WE, Produktion, Verpackung, Lagerung, Auslieferung)- International gültiges Normsystem, Zertifizierung erfolgt durch Prüfer- Weltweiter Standard- Vorteile: Schwachstellen werden bewusst; Kommunikation wird erleichtert; Arbeitsabläufe werden transparent, Marktauftritt wird leichter- Nachteile: teuer, personelle Ressourcen werden dafür abgestellt, organisatorisch aufwendig,c)     zwei wichtigste Qualitätsmaßnahmen konkret beschreiben" (S. 24)- Kundenbefragung und Marktanalyse: wie zufrieden im Vergleich zum Wettbewerb? Welche Trends und Veränderungen ergeben sich? Standardisierte Fragebögen, in USA ACSI Index (1-100)- Moderierte Gruppendiskussionen: Verhaltensbeobachtungen zu den tatsächlichen  Käufen/Einkaufshistorie oder Tracking durch den Laden
• 3 betriebswirtschaftliche Managementkonzepte, die im Change Prozess eingesetzt werden und was die Probleme daran sind. (ORKU 2/H, Kapitel 3.2) -       Business Process Reengineering (BPR)Starke Geschäftsführer mit einem kleinen Reengineering-Team zur Neugestaltung. Zielsetzung, Ist-Analyse, Ideen zur radikalen Vereinfachung, Umsetzung. Sehr radikal, erfordert kreative IT, Bürokratie muss abgebaut werden, anspruchsvoll, lohnt nur bei sehr bürokratischen Prozessen-       Geschäftsprozessmanagement (GPM)von der Linienstruktur hin zur Prozessstruktur. Aufgaben werden nun unter einer gemeinsamen prozessverantwortlichen Führung zusammengefasst. Mitarbeiter bekommen Prozessverantwortung. -       ERP-SystemeGemeinsame und komplexe Software. Kann nicht zuendegedacht und benutzerunfreundlich sein, was zur Demotivation führt, sehr aufwendig und teuer in Einführung, Schulung und Wartung
• Innovationsmanagement: (ORKU 2/H, Kapitel 4) a) Wie kann UN Innovationsmanagement fördern? b) Welche Rahmenbedingungen müssen für Innovation vorhanden sein?" a) Wie kann UN Innovationsmanagement fördern?-       Ermutigung und Förderung kreativer Ideen und Kompetenzen-       Entwicklung der Rahmenbedingungen-       Entwicklung der Organisationskultur-       Vorschlagswesen, Verbesserungsprozesse, Arbeitsgruppen, IDM (Ideenmanagement bsp.  Online-Eingabe) b) Welche Rahmenbedingungen müssen für Innovation vorhanden sein?- Fehlertoleranz- Innovationen nicht an wirtschaftlichen Gegebenheiten ausrichten- Bessere Rahmenbedingungen gehen mit höherer Innovationskompetenz der Mitarbeiter einher
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) (ORKU 2/H, Kapitel 4.4) a) gegen betriebliches Vorschlagwesen oder Ideenmanagement abgrenzen & jeweils Vor- und Nachteile nennen - bei KVP Verbesserungsvorschläge durch Mitarbeitergruppen, bei herkömmlichen sin des Einzelvorschläge- neue Online-Methoden ermöglichen eine schnelle Ideenentwicklung und Gruppenchats- durch den Gruppenaustausch werden Widerstände verringert- Erhöhung der Veränderungsmotivation durch breite Beteiligung
• Unternehmenskultur: Materielle-Mentale-Verhaltenselemente jeweils 2 Beispiele und beschreiben (ORKU 3/H, Kapitel 1.3) - Materielle Kulturelemente: äußerer sichtbarer Bereich der Unternehmenskultur im Rahmen der Corporate Identity; soll Identität geben und Werte signalisierenArchitektur: wirkt sich auf Wohlbefinden, Identifikation und Produktivität ausDress-Code - Mentale Kulturelemente:Werte: diese entwickeln sich zum Teil und werden propagiert; schriftliche und gelebte Werte stimmen nicht immer übereinVerhaltensnormen: Pünktlichkeit, Verbindlichkeit, Höflichkeit, Gastfreundschaft
• Unternehmenskultur; Kulturklassifizierung nach Deal und Kennedy oder Perle (ORKU 3/H, Kapitel 2.1) a) ein Modell davon beschreiben, 2 der 4 Typen genauer erklären Perle Typologie zur Unternehmenskultur:-       der erste Teil bildet Werte und Normen auf die Unternehmenskultur ab-       der zweite Teil bildet den Handlungsspielraum der Mitarbeiter ab (hier kommt Schaubild, siehe Word) - Partizipative UK:+ Großer Einfluss von Werten und Normen und großer Handlungsspielraum+ Hohe Beteiligung an Mitarbeiterentscheidungen+ Offene Kommunikation+Förderung des eigenständigen Arbeitens- Wertbewahrende UK:+ Großer Einfluss von Werten und Normen und geringer Handlungsspielraum+ MA weniger an Entscheidung beteiligt+ MA sind Änderungen gegenüber nicht so offen+ Somit bleiben bestehende Werte und Normen lange Zeit stabil

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