Einführung in die Unternehmensführung (Fach) / UF2 4.2 Auswendig (2) 100-105 (Lektion)
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UF2 4.2 Auswendig (2)
Diese Lektion wurde von IssamHagen erstellt.
- Komponenten des Full Range Model of Leadership (3) Laissez-faire Leadership: Es bildet den Anfangspunkt der Abfolge und stellt diepassivste Form des Verhaltens dar. Dabei zeigt sich der Führende gleichgültig gegenüber den Bedürfnissen der Geführten und greift selbst dann nicht ein, wenn die Aufgabenerfüllung gefährdet ist. Dieses Verhalten ist nur in wenigen Situationen angebracht. Management-by-Exception: Hier schreitet ein Führender ein, wenn Fehler begangen werden oder Probleme bestehen (passiv), oder überwacht antizipativ die Aufgabenerfüllung der Geführten und greift korrigierend ein, um vermeidbare Fehler zuverhindern (aktiv). Contingent reward: Hier bietet der Führende eine faire Belohnung im Gegenzugfür eine bestimmte, vorab definierte Leistung eines Geführten an. Dabei können sowohl materielle Vergünstigungen (Entgelt, Aufstieg) wie immaterielle (Lob, Aner
- Führerrollen nach Quinn (8) • „Innovator“-Rolle: Die Führungskraft ist kreativ und ermöglicht Wandel.• „Broker“-Rolle: Die Führungskraft pflegt Beziehungen zu Externen, hat politisches Geschick und ist Ressourcenbeschaffer • „Producer“-Rolle: Die Führungskraft ist aufgaben- und zielorientiert sowieverantwortungsmotiviert.• „Director“-Rolle: Die Führungskraft übernimmt die Klärung der Aufgabeund die Festlegung von Leitlinien.• „Coordinator“-Rolle: Die Führungskraft verstärkt Regelungen/Programmeund koordiniert Einzelleistungen.• „Monitor“-Rolle: Die Führungskraft sammelt und verteilt Informationenund kontrolliert die Zielerreichung.• „Facilitator“-Rolle: Die Führungskraft sucht Konsens, bildet Kompromisseund fördert Kohäsion.• „Mentor“-Rolle: Die Führungskraft fördert und entwickelt Mitarbeiter undgibt soziale U
- Die Machtbasentypologie von French/Raven (1959) bildet die Grundlage für viele machtbasenorientierte Ansätze. Macht als Mittel der Verhaltensbeeinflussung kann sich demzufolge gründen auf: • Legitimation (legitimate power)• Einsatz von Belohnungen (reward power)• Einsatz von Bestrafung und Zwang (coercive power)• Sachkenntnis/Expertentum (expert power)• Persönlichkeitswirkung und Identifikation (referent power)
- Führung über Einflussstrategien (7) • Einflussnahme durch rationale Argumentation• Einflussnahme durch Verweise auf geltende Werte und Normen• Einflussnahme durch anregende Präsentation• Einflussnahme durch Beharrlichkeit• Einflussnahme durch Beratung/Konsultation• Einflussnahme durch Koalitionsbildung• Einflussnahme durch besondere Freundlichkeit in der Zielverfolgung
- Machttaktiken als Möglichkeit der Einflussnahme(7) • Informationskontrolle (z.B. durch Filterung, Zurückhaltung oder Verzerrung von Informationen)• Kontrolle von Verfahren, Regeln und Normen (z.B. durch deren Formulierung, Auslegung)• Beziehungspflege (z.B. durch Netzwerkbildung, Austausch von Gefälligkeiten)• Selbstdarstellung (z.B. durch Eindruckssteuerung/Impression Management)• Situationskontrolle (z.B. durch bewusste Leistungszurückhaltung oderSachzwangargumente)• Handlungsdruck (z.B. durch Emotionalisierung von Stimmungen, Kündigungsandrohungen, Erzeugung „künstlicher“ Krisen)• Timing (z.B. Nutzung von Gelegenheiten/Zufällen, Überraschungseffekten)
- Geführtenklassen (2) • In-Group: Die hierzu gehörenden Mitarbeiter zeichnen sich durch eine hoheQualifikation und Motivation aus. Die Geführten verhalten sich ihrem Führergegenüber loyal und sind bereit, über das arbeitsvertraglich erwartbare Maßhinaus Leistung zu erbringen. Zwischen Führer und Geführten besteht einerespektvolle, vertrauensorientierte Beziehung. Der Führer gewährt diesenGeführten besondere Handlungsspielräume, unterstützt sie fachlich undmenschlich nach Kräften und sorgt dafür, dass sie von Belohnungen besonders profitieren.• Out-Group: Die zweite Klasse setzt sich aus Geführten zusammen, derenLeistungsvermögen bestenfalls den üblichen Standards entspricht. DiesenGeführten gelingt es nicht, eine intensive Beziehung zum Führer zu entwickeln und sie werden demnach bei der Vergabe von Belohnungen nur amRande berücksichtigt. Austauschtheoretisch bedeutet dies, dass ihre in denAugen des Führers geringeren Investments nur mit vergleichbar geringen Erträgen abgegolten werden.