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Innovationsmanagement (Fach) / 5. Paradigmen des betrieblichen Innovationsmanagement und die Kernthemen der Inn (Lektion)

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• Paradigmen des Innovationsmanagements (4) - Technology-Driven Paradigm - Market-Driven Control Paradigm -Strategy-Driven Paradigm -People-Focused Knowledge Paradigm
• Technology-Driven Paradigm: Fokus des Paradigmas; Sichtweise des Innovationsmanagements Research in a Black Box: F&E-Abteilung bekommt Ressourcen zur Verfügung gestellt und arbeitet autonom
• Technology-Driven Paradigm Hauptgegenstand des Managements Kein explizites F&E-Management; Innovation durch kreative Freiräume
• Technology-Driven Paradigm Systematisierungsgrad des Managements Keine langfristige Orientierung, stattdessen ad-hoc Projekte
• Technology-Driven Paradigm Organisation des Innovationsprozesses Linear sequenzieller Innovationsprozess
• Technology-Driven Paradigm Innovationsakteure (Einbezug externer Wissensträger) Wissensaustausch nur unter Entwicklern (klare Trennung zwischen Forschern und Unternehmern); Zentralisierung von F&E
• Technology-Driven Paradigm Wichtigste Wissensarten Nur explizites Wissen (v.a. Technologien, quantitative Marktumfragen, Budgetdaten, …)
• Market-Driven Control Paradigm Fokus des Paradigmas; Sichtweise des Innovationsmanagements Ziel: Licht in die Black Box bringen durch Planung und Kontrolle; Optimierung der Projektauswahlentscheidungen und Effizienzsteigerung (F&E Controlling); Verbesserung der Markt- bzw. Kundenorientierung entlang des Innovationsprozesses
• Market-Driven Control Paradigm Hauptgegenstand des Managements Innovationsmanagement als Management von separaten Innovationsprodukten; Bildung strategischer Geschäftseinheiten anhand von Produkten und Märkten
• Market-Driven Control Paradigm Systematisierungsgrad des Managements Geschäftseinheiten werden ohne Verbindung zueinander entwickelt und durchgeführt
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• Market-Driven Control Paradigm Organisation des Innovationsprozesses Linear sequenzieller Innovationsprozess
• Market-Driven Control Paradigm Innovationsakteure (Einbezug externer Wissensträger) Integration von Kunden als Wissensquelle
• Market-Driven Control Paradigm Wichtigste Wissensarten Nur explizites Wissen (v.a. Technologien, quantitative Marktumfragen, Budgetdaten, …)
• Strategy-Driven Paradigm Fokus des Paradigmas; Sichtweise des Innovationsmanagements Integration zwischen F&E und anderen Funktionsbereichen gesamtunternehmerischer Ebenen (v.a. Marketing und Produktion); Verbesserung der Treffsicherheit von Produkten; Kostenoptimierung und Zeitvorsprünge
• Strategy-Driven Paradigm Hauptgegenstand des Managements Innovationsmanagement als Management von Technologie- und Geschäfts- bzw. Marketingstrategien; Einsatz der Portfoliomethodik zur Abstimmung auf Unternehmensstrategien
• Strategy-Driven Paradigm Systematisierungsgrad des Managements Langfristige Orientierung
• Strategy-Driven Paradigm Organisation des Innovationsprozesses Funktionsübergreifender Innovationsprozess (parallele Aktivitäten, Feedback, …)
• Strategy-Driven Paradigm Innovationsakteure (Einbezug externer Wissensträger) Integration von Lead-Usern und Zulieferern in den Entwicklungsprozess
• Strategy-Driven Paradigm Wichtigste Wissensarten Explizites Wissen (v.a. Integration von Info-Technologien wie Wissensbänken und Intranet); Implizites Wissen (v.a. Unternehmenskultur
• People-Focused Knowledge Paradigm Fokus des Paradigmas; Sichtweise des Innovationsmanagements Konzepte der Kernkompetenzen: Nicht-imitierbare Fähigkeiten (z.B. Miitarbeiter, Wissen, Organisationsstruktur, Willigkeit zum Lernen und zur Kommunikation) als entscheidende Ressource zur Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile
• People-Focused Knowledge Paradigm Hauptgegenstand des Managements Innovationsmanagement als Führungsaufgabe und Wissensmanagement; Management der Innovationsprozesse und Innovationsträger; Förderung des formalen und informalen Wissensaustauschs
• People-Focused Knowledge Paradigm Systematisierungsgrad des Managements Integrative Instrumentation
• People-Focused Knowledge Paradigm Organisation des Innovationsprozesses Interaktiver Innovationsprozess (virtuelle Netzwerke)
• People-Focused Knowledge Paradigm Innovationsakteure (Einbezug externer Wissensträger) Integration vieler Wissensträger (Kunden, Universitäten, Zulieferer, …)
• People-Focused Knowledge Paradigm Wichtigste Wissensarten Alle Wissensarten (explizit, kognitiv, emotional, technologisch, kontextgebunden, interpersonal, …)
• If innovation is only seen as... Strong R&D capability the result can be... technology which fails to meet user needs and may not be accepted
• If innovation is only seen as... The province of specialists the result can be... Lack of involvement of others so that there is a lack of key input from different perspectives
• If innovation is only seen as... understanding and meeting customer needs the result can be... lack of technical progression, leading to inability to gain competitive edge
• If innovation is only seen as... advances along the technical frontier the result can be... Producing products or services that the market does not want or designing process which does not meet the need of the users and whose implementation is resisted
• If innovation is only seen as... The province only of large firms the result can be... Disruptive innovation as apparently insignificant small players seize new technical or market opportunities
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• If innovation is only seen as... only about "breakthrough" changes the result can be... Neglect of the potential of incremental innovation. Also an inability to secure and reinforce the gains of radical change
• If innovation is only seen as... only about strategically targeted projects the result can be... May miss out on lucky "accidents" which open up new possibilities
• If innovation is only seen as... only associated with key individuals the result can be... failure to utilize the creativity of the remainder of employees, and to secure their inputs and perspectives to improve innovation
• If innovation is only seen as... only internally generated the result can be... The "not invented here" effect, where good ideas from outside are resisted or rejected
• If innovation is only seen as... only externally generated the result can be... Innovation becomes simply a matter of filling a shopping list of needs from outside and there is little internal learning or development of technological competence
• If innovation is only seen as... only concerning single firms the result can be... Excludes the possibility of various forms of inter-organizational networking to create new products, streamline shared processes, ect.
• Der Innovation Diamond (Cooper, 2005)                                             Product Innovation &                                                            Technology Strategy for the Business Climate, culture,                Business's new product performance           Resources: Commitment teams & leadership                                                                            u Portfolio Management                                             Operativer Teil                                         Idea-to-launch system:                                             stage gate                                     Stage-Gate Prozess
• Die Produktinnovations-Strategie muss fokussiert, auf Geschäftsziele ausgerichtet und langfristig orientiert sein - Die Produktinnovations- und Technologiestrategie sollte durch die Unternehmensführung vorangetrieben werden. - Die Innovationsstrategie legt den Fokus und die Zielsetzung der Neuproduktentwicklung (Produkte, Markt, Technologien) fest und orientiert sich dabei an übergelagerten Unternehmenszielen. - Sie gibt die Richtung für die Entwicklung neuer Produkte vor und hilft so bei der Ressourcenallokation uns Projektselektion. - Sie definiert die langfristigen Ziele der Neuproduktentwicklung und beinhaltet einen „Angriffsplan“, wie diese erreicht werden können (Strategische Ausrichtung, Wettbewerbsstrategie, Marktbearbeitung).
• Portfolio-Management: Innovationsportfolien ermöglichen strategische Investitions- und Auswahlentscheidungen -Zweck des Portfoliomanagements ist die Sicherstellung der richtigen Balance und Mischung an radikalen (risikobehafteten) und inkrementellen (risikoarmen) Innovationsprojekten durch einheitliche Auswahlkriterien - („doing the right projects“). - Technologie- und Innovationsportfolien sind ein Instrument zur Ausrichtung der F&E-Aktivitäten an der Unternehmensstrategie - Die Portfoliomethodik soll bei Entscheidungen über Aufnahme, Fortführung oder Abbruch sowie bei der Priorisierung der Ressourcenallokation helfen und somit eine bessere Steuerung der F&E-Aktivitäten ermöglichen
• Für die Entwicklung eines aussagekräftigen Technologieportfolios schlagen Pfeiffer et al. (1992) eine Vorgehenswei-se in vier Schritten vor: (1) Identifikation und Systematisierung der im Unternehmen vorhandenen Technologien: - Technologien oder Technologiefelder, welche hinter den Produkten bzw. strategischen Geschäftseinheiten stehen, identifizieren (2) Erstellen eines Technologieportfolios: - Achsendimensionen (z.B. Technologieattraktivität und Ressourcenstärke, vgl. Pfeiffer et al.) müssen definiert und operationalisiert werden: ·         Metrisierung der Dimensionen – wie messe ich? ·         Indikatoren zur Messung – was messe ich? - Bewertung der identifizierten Technologien anhand der Dimensionen (3) Vergleiche des gegenwärtigen mit dem zukünftig erwarteten Technologieportfolios: - Betrachtung gegenwärtig vorhandener Technologien sowie Einbeziehung zukünftiger Technologien - Relativierung der eigenen Position für die Zukunft anhand der zukunftsträchtigen Technologien (4) Ableitung von Normstrategien bzw. Empfehlung zur Ressourcenallokation: Anhand der Positionierung der Technologie können konkrete Handlungsempfehlungen bzw. Investitionsentscheidungen abgeleitet werden
• Pfeiffer et al. (1987) bewerten die Attraktivität einer Technologie und die Stärke des Unternehmens in diesem Technologieumfeld. => Strategieempfehlung                        hoch                                                               Investieren Technologie-     mittel                                Selektieren attraktivität                        gering      Desinvestieren                                     gering                      mittel                              hoch                                   Ressourcenstärke (Know-how, Personal, Höhe d. Budges,                                              Anpassungsfähigkeit ect.)
• Technologieattraktivität technisch-wirtschaftliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Anwendungsbreite und-menge; Akzeptanz ect.
• Idea-to-Launch-System: Prozesse sind klar definiert sowie schlank und transparent gestaltet. - Der NPD-Prozess basiert auf einem effektiven und effizienten System, welches neue Produktprojekte von der Ideengenerierung bis zur Markteinführung vorantreibt. - Die Formalisierung von Entwicklungsprozessen stellt standardisiertes Vorgehen, Ausrichtung auf Geschäftsziele sowie ein gemeinsames Verständnis im Unternehmen sicher. -  Hierfür haben sich vor allem sogenannte Stage-Gate-Prozesse bewährt.
• Stage-Gate-Prozess nach Cooper unterteilt Entwicklungsprojekte in konkrete Prozessphasen („Stages“); nach jeder Phase wird eine Entscheidung über die Projektfortführung getroffen („Gates“).  
• Stages - Jede Phase behandelt ein klar definiertes Aufgabenbündel und ist darauf ausgelegt, das Projekt auf den nächsten Entscheidungspunkt vorzubereiten.- Die Phasen bestehen aus jedem Set an parallel ablaufenden Aktivitäten und binden Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionsbereichen ein.- Dadurch sollen projektspezifische Informationen gesammelt sowie Unsicherheiten reduziert werden.
• Gates - Die Gates dienen er Qualitätskontrolle und fungieren als Go/Kill-Entscheidungspunkte, an denen die gesammelten Informationen zusammengetragen und über das weitere Vorgehen des Entwicklungsprojekts entschieden wird.  - Die Projektdaten werden anhand eines vordefinierten Kriterienkatalogs evaluiert; dieser beinhaltet sowohl „should-meet“ und „must-need“ sowie „knock-out“-Kriterien, anhand derer die Entscheidung über Fortführung, Abbruch oder Aussetzung des Projekts abgeleitet wird.  - Zusätzlich wird ein Maßnahmenplan für die nächste Prozessphase sowie Ziele für das nächste Gate formuliert
• Die Phasen des Stage-Gate Models: (7) Discovery Scoping Building a Business Case Development Testing and Validation Launch Post-Launch Review
• Discovery Vorentwicklung zur Ent- und Aufdeckung von Möglichkeiten sowie Ideengenerierung
• Scoping Schnelle, vorläufige Untersuchungen und Recherchen – weitgehend vom Schreibtisch aus
• Building a Business Case Erstellung eines Business Cases anhand detaillierter Untersuchungen und primärer Forschungsarbeit (markt- und technologiebezogen), der neben Produkt- und Projektdefinition auch Projektgründung und -plan beinhaltet (Machbarkeitsstudie)

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