Einführung in die Unternehmensführung (Fach) / UF2 2.4 Auswendig (1) 40-47 (Lektion)
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UF2 2.4 Auswendig (1)
Diese Lektion wurde von IssamHagen erstellt.
- Quellen der Dynamik (5) -innovative, unternehmerische Leitungspersönlichkeiten, die als Pioniere oder Entdecker neue Entwicklungen vorantreiben -der Markt und die Konkurrenz, die für Rückmeldungen und Vergleiche sorgen -das Personal, das mit horizontalen und vertikalen Konflikten zwischen Stellen, Abteilungen oder Instanzen, aber auch durch Spannungen zwischen den eigenen Interessen und Bedürfnissen und den Erfordernissen der Arbeit und den Organisationszielen für Bewegung sorgt -die Stakeholder bzw. Shareholder und ihre Interessenvertretungen, die immer neue Anliegen an die Organisation herantragen und entsprechende Maßnahmen umgesetzt haben möchten (z.B. Umweltbewusstsein, Kundenorientierung, Gewinnsteigerungen oder Arbeitsplatzsicherheit) -die Rechtsordnungen, die durch neue Gesetze und Normen die Organisation zu Änderungen zwingen
- Ursachen von Veränderungsmaßnahmen in der Unternehmenspraxis (8) -steigender Kostendruck -Wunsch, besser zu werden -zunehmender Konkurrenzdruck -Fusion bzw Akquisition -Veränderungen im Top-Management -Veränderungen im Absatzmarkt -neue technologische Herausforderungen -kritische Unternehmenssituation
- Unternehmensinterne Dynamiken (3) -Interaktions- oder Gruppendynamik: Sie resultiert aus dem inneren Wechselwirkungsgeschehen von Teams, das sich bei der inhaltlichen Arbeit in vielfältigster Weise entfaltet. Hierdurch entstehen eigenständige, neue Prozesse, Zustände oder Muster, die über die Addition einzelner Aktivitäten deutlich hinausgehen. -Netzwerkdynamik: Im Gegensatz zur hierarchischen Über- und Unterordnung, die recht starre Beziehungsverhältnisse vorgibt, können die „Knoten“ eines Netzwerks, die bestimmten organisationalen Einheiten oder Personen entsprechen, von sich aus in Kontakt mit anderen treten. Daraus können übergreifende Muster entweder von selbst entstehen oder neue Verknüpfungen durch ein gezieltes Netzwerkmanagement angestoßen werden. -Organisationsdynamik: Sie wird durch Wechselwirkungen zwischen Primär- und Sekundärorganisation (z.B. Linie und Projektorganisation) verursacht. Solche Kombinationen erfordern nicht nur eine gewisse Vorarbeit zum Aufbau, sondern schaffen Doppelrollen (parallele Arbeit in Linie und Projekt). Sekundärorganisationsformen fungieren dabei als „Modellwelt“, in der neue Praktiken oder Prozesse erprobt und erlebbar gemacht werden können, um sie später in die Primärorganisation einzuführen
- ebenenspezifische Betrachtungsweise von Veränderungen (4) -Ebene des Einzelnen: Auf dieser Ebene werden vorwiegend die Dispositionen, Fähigkeiten, Wahrnehmungen und Verhaltensweisen des Individuums sowie seine Präferenzen, seine Motivation, und sein Wissen thematisiert. Ein Wandel auf dieser Ebene manifestiert sich dabei in Modifikationen dieser Elemente, deren Ursachen dabei auch außerhalb des Unternehmens zu finden sein können. Da jeder Wandel letztendlich auf Veränderungen von Individuen beruht, beeinflusst diese Ebene alle weiteren Ebenen. -Ebene der Gruppe: Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen bei dieser Ebene die intersubjektiven Beziehungsstrukturen und die Verhaltensweisen einerMehrzahl von Organisationsmitgliedern. Dabei geht es im Wesentlichen umdie Veränderungen in den Interessen und Zielen, der Zusammensetzung, derebenenspezifische Betrachtungsweise von Veränderungen Beziehungsmuster und der Funktionsweise von diesen Gruppen. Wandel äußert sich dabei in typischen Gruppenentwicklungsverläufen. -Ebene des Unternehmensbereichs: Diese Ebene konzentriert sich auf die Strukturen und Prozesse, sowie die Beziehungskonstellationen und Verhaltensmuster organisatorischer Subeinheiten oder funktionaler Komponenten der lateralen Kooperation im Unternehmen (z.B. Funktionsbereiche, Abteilungen, Geschäftseinheiten). Dabei werden sowohl Verschiebungen und Neugestaltungen der Austauschbeziehungen zwischen diesen Einheiten als auch deren Aufbau oder Zerfall betrachtet. Wandel entsteht dabei durch die Veränderung der organisatorischen Einheiten selbst oder ihrer Beziehungen untereinander. -Ebene des Gesamtunternehmens: Bei dieser Ebene geht es um eine Betrachtung des Unternehmens als Gesamtheit in Form eines weitgehend homogenen Handlungsträgers, der sich in seinen Wesensmerkmalen und Verhaltensweisen verändert. Dabei richtet sich das Interesse vor allem auf die Strukturkonfiguration, das strategische Verhalten, die kulturellen Normen und die kollektiven Kognitionen. Wandel beinhaltet auf dieser Ebene Veränderungen in den formalen Regelungen, gemeinschaftlichen Verhaltensweisen und tief verankerten Bewusstseinsstrukturen.
- Ungeplanter vs. geplanter Wandel -Ungeplanter Wandel als erste Form der Veränderung entsteht ohne bewusste Eingriffe in das Organisationsgebilde und resultiert aus unbeabsichtigten Handlungsfolgen und der Eigendynamik des Organisationssystems. Viele dieser Veränderungsprozesse ergeben sich eher zufällig und bleiben dementsprechend mehr oder weniger unbemerkt. Auch können außerordentliche Wandlungsvorgänge durch spontan veränderte Verhaltensweisen, wie z.B.durch experimentelles Ausbrechen aus Routinen oder Improvisationen, entstehen. Der ungeplante organisationale Wandel stellt damit ein emergentes Phänomen des Organisationsalltags besonders in informellen Zusammenhängen der organisierten Zusammenarbeit dar. Er entzieht sich damit weitgehend einer systematischen Steuerung. -Geplanter Wandel als zweite Form ist dagegen das Ergebnis eines gezielten Eingriffs (Intervention) in das Organisationsgebilde. Der Eingriff umfasst dabei alle absichtlichen, gesteuerten und kontrollierten Anstrengungen zu einer zielgerichteten Gestaltung der Organisation. Eine solche Managementintervention vollzieht sich oftmals im Rahmen eines strukturierten Veränderungsprogramms („formaler Wandel“). Je nach Absicht der Veränderungkann dabei das Ausmaß der Intervention in die Organisation erheblich differieren. Der geplante Wandel versucht dabei, möglichen Effektivitätsverlusten schon präventiv entgegenzutreten und zielt auf der Steigerung der Wirksamkeit von organisationalen Leistungsprozessen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs ab. Er ermöglicht es schließlich auch, sich auf bestimmte Situationen im Voraus besser einzustellen und gegebenenfalls weitere Maßnahmen zur Ausweitung oder Absicherung der Veränderung einzuleiten.
- Typen des Wandels (4) -Restrukturierung: Hierunter ist die formale Veränderung von Prozessen,Systemen und Strukturen und deren Realisationspotenzialen zu verstehen(z.B. durch Hierarchieabbau, Modernisierung von Produktionsanlagen,Wechsel der Organisationsstrukturform). Dabei geht es sowohl um eineNeugestaltung der Ablaufprozesse des Unternehmens als auch der Aufbauorganisation. Eine Restrukturierung ist dabei stets eine notwendige Folgeoder Begleiterscheinung eines tief greifenden Wandels. -Reorientierung: Sie stellt einen Wechsel der Strategie bzw. eine Neuausrichtung des strategischen Unternehmensportfolios dar (z.B. Entwicklung neuerGeschäftsfelder oder Produkte, Transfer vorhandener Kernkompetenzen,Eingehen strategischer Partnerschaften). Ein solcher grundlegender Strategiewechsel ist oft eine notwendige Voraussetzung für andere transformativeProzesse. Er kann dabei sowohl in innere wie auch äußere Schichten des Unternehmens ausstrahlen und damit gleichermaßen einen Umbau von Strukturen wie auch einen Erwerb neuer Fähigkeiten auslösen. -Revitalisierung: Damit ist ein Wandlungstyp gemeint, der bei den Trägernbzw. personellen Komponenten der Realisationspotenziale ansetzt. Er beinhaltet Änderungen bestehender oder den Erwerb neuer Kompetenzen undVerhaltensweisen (z.B. Partizipation oder größere Handlungsspielräume fürMitarbeiter, Änderung des Führungsstils oder Kooperationsverhaltens, Förderung von Kreativität und unternehmerischem Denken), die auch auf dieInteraktionen mit der Umwelt (insbesondere die Kunden) gerichtet sind (z.B.Kundennähe). -Remodellierung: Dieser Typus des Wandels stellt den vergleichsweise tiefsten Eingriff in das organisationale Geschehen dar. Denn mit ihm gehen eineVeränderung von grundlegenden Werten und Überzeugungen der Organisation und ihrer Mitglieder einher. Dadurch wandeln sich das Selbstverständnisund die Interpretationsschemata einer Organisation (z.B. Wechsel von einemIndustrie- zu einem Dienstleistungsunternehmen).
- Arten des Widerstands (3) -Blinder Widerstand: Er entsteht aus einer grundlegenden Angst vor jeglicher Art von Veränderung, die bei einem kleinen Personenkreis vorherrscht.Dabei handelt es sich um eine abwehrende Reaktion aus einem Reflex heraus,die allerdings vorübergehender Natur sein kann. -Politischer Widerstand: Diese Art des Widerstands tritt dann auf, wenn Betroffene befürchten für sie Wertvolles zu verlieren (Einfluss, Status, Einkommen etc.). Dabei werden kurzfristig negative Folgen nicht mit möglicherweise langfristig positiven Wirkungen abgewogen. -Ideologischer Widerstand: Hierbei wird die Veränderung als verhängnisvollbetrachtet (d.h. undurchführbar, irregleitet etc.). Deswegen werden aufrichtige Überzeugungen, intellektuell begründete Differenzen oder tief wurzelndeGefühle geltend gemacht, die gegen Inhalt oder Richtung der Veränderungsprechen
- verhaltensorientierte Maßnahmen zum Umgang mit Wandel (4) -Zur Vermeidung von Schock und Verneinung sind die rechtzeitige und offene Information der Organisationsmitglieder über bevorstehende Wandelprozesse und die aktive Beteiligung der vom Wandel betroffenen Personenan der Planung und Realisation der Veränderungsprozesse sowie deren Partizipation an wandlungsrelevanten Entscheidungsprozessen von größter Bedeutung. Wichtig ist zudem der Schutz von Personen, die vom Wandel negativ betroffen werden (z.B. Zusagen, dass keine Entlassungen erfolgen). -Zur Unterstützung der Einsicht und Akzeptanz sind der Aufbau eines vertrauensvollen Kommunikations- und Arbeitsklimas und regelmäßigeRückmeldungen ebenso wie methodisch-fachliche und persönliche Qualifizierung der Betroffenen durch Training und Coaching angezeigt. Außerdemsollten langjährige Arbeits- und Sozialbeziehungen bei der organisatorischen Neugestaltung Berücksichtigung finden. -Zur Förderung des Ausprobierens und der Erkenntnis sind eine sichtbareBelohnung der Promotoren und Träger des Wandels und die Schaffungfrühzeitiger Erfolgserlebnisse, die schon in der Anfangsphase zur Fortsetzung der Veränderungsprozesse motivieren, wichtig. Hilfreich sind auch dasZulassen von Fehlern, um die Bereitschaft zu erhöhen, neue Lösungen zusuchen und umzusetzen, und der Einsatz kompetenter interner und/oder externer Berater. -Zur Integration kann vor allem die nachhaltige Stabilisierung erzielter Veränderungen empfohlen werden.