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Personal und Organisation (Fach) / 5. Semester (Lektion)

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• Wieso sind Gruppen weniger risikoavers als Individuen? - geteilte Verantwortung  - bessere Informationslage gegenüber Einzelpersonen - Risikofreudigkeit von Führungspersonen - Gruppendruck
• positive Folgen von Konflikten (3 nennen) - Leistungsanstieg - Kreativitätsanstieg - Kohäsion - Klärung von Interessenlagen - Ansatzpunkte für Institutionsbildung oder für organisationalen Wandel
• Kulturebenen nach Schein (3) - Symbole und Zeichen - Normen und Standards - Basisannahmen
• Landeskulturdimensionen nach Hofstede? (5) - Individualität - Maskulinität (=Leistungsorientierung) - Unsicherheitsvermeidung - Machtabstand/ Machtdistanz - Langzeitorientierung
• Beschreibung der fünf Landeskulturdimensionen nach Hofstede - Individualität = Grad, zu dem Geführte selbstbestimmt und eigenverantwortlich arbeiten - Maskulinität = Grad, zu dem Konkurrenzdenken und Selbstbewusstsein ausgeprägt ist - Unsicherheitsvermeidung = Grad der Abneigung von unverhersehbaren Situationen - Machtdistanz = Grad, zu dem Geführte eine Ungleichverteilung von Macht akzeptieren und telerieren - Langzeitorientierung = Grad, der den Planungszeitraum in Kulturen beschreibt
• Merkmale einer starken Unternehmenskultur - Prägnanz - Starke emotionale Aktivierung - Verbreitung - Verankerungstiefe - Langfristiger Bestand
• Positive Effekte der Organisationskultur (3 nennen) - Orientierungsgewinn - Reibungslose Kommunikation - Rasche Entscheidungsfindung - Zügige Umsetzung - Geringer Kontrollaufwand - Motivation und Teamgeist - Stabilität
• Negative Effekte der Organisationskultur (3 nennen) - Tendenz zur Abschließung - Blockierung neuer Orientierungen - Umsetzungsbarrieren - Kulturdenken - Mangel an Flexibilität
• Bewertung Organisationsstrukturtyp der Funktionalorganisation hinsichtlich folgender Kriterien: - Erzielung von Größeneffekten-Kundenorientierung u. -Motivation für Unternehmensaufgabe? Begründung Vorteile: - Spezialisierung durch zentrale Zusammenfassung der betrieblichen Funktionen (Damit verbunden: Größeneffekte=EoS) Nachteile: Konzentration auf Bereichsziele führen zu - langsamer Reaktion auf Kundenbedürfnisse - keiner Motivation für die Gesamtheit des Wertschöpfungsprozesses
• Welche Argumente sprechen für und gegen den Organisationsstrukturtyp der Divisionalorganisation? Vorteile: - Schnelle Reaktion auf Wettbewerbsverhalten - Schnelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse - Motivation für die Gesamtheit des Wertschöpfungsprozesses Nachteile: - keine Economic of Scale - Divisionsegoismus - Konflikte bzgl. der Allokation funktionaler Ressourcen bei Produktheterogenität
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• Vor- und Nachteile der Organisationsstruktur Funktionalorganisation? Vorteil: - Economic of Scale Nachteile: - Langsame Reaktion auf Kundenbedürfnisse - Langsame Reaktion auf Wettbewerbsverhalten - Keine Motivation für die Gesamtheit des Wertschöpfungsprozesses - Konflikte bzg. Allokation zentraler funktionaler Ressourcen bei Produktheterogenität
• Welche Führungsstilmodelle beinhaltet die Führungsverhaltensalternative eines bewussten völligen Verzichts auf Aufgaben- und Beziehungsorientierung? - Managerial Grid-System von Blake/Mouton - ermöglicht also einen Führungsstil, bei dem vollständig auf Sachorientierung (AO) und Menschenorientierung (Bo) verzichtet wird
• Weitere Dimension des Führungsverhaltens neben der Aufgaben- u. Beziehungsorientierung (Führungsstilmodell von Hersey/Blanchard? --> Partizipation
• Welche Situationsdeterminante berücksichtigt das Führungsstilmodell von Hersey/ Blanchard u. in welche Dimensionen lässt es sich unterteilen? Situationsdeterminante Reifegrad: - Funktionsreife: Können/ Fähigkeit - Psychologische Reife: Wollen/ Motivation
• Führungsstile im situativen Führungsmodell nach Hersey/Blanchard - Partizipativ (S3) - Integrierend (S2) - Autoritär (S1) - Delegierend (S4) S1 unten rechts und dann gegen den Uhrzeigersinn
• Unterteilung Reifegrad (Funktionsreife (F) und Psychologische Reife (M)) S1: M-, F- S2: M+, F- S3: M-, F+ S4: M+, F+
• Was besagt der LPC-Wert? (Führungsstilmodell Fred Fiedler) - Gradmesser der Beziehungsorientierung - Führungskraft beschreibt MA, mit dem sie am wenigsten gern zusammenarbeitet --> hoher LPC-Score: beziehungsorientierte FK --> niedriger LPC-Score: Aufgabenorientierte FK
• Kontingenzmodell von Fred Fiedler (Faktoren für Führungssituation) - Günstigkeit der Gruppensituation: --> Qualität der Beziehung zwischen FK und MA (Vertrauen des MA in FK) --> Strukturiertheit der Aufgabe --> Positionsmacht (Befugnisse zur FK der Gruppe) - FK MA Beziehung - Aufgabenstrukturierung - Positionsmacht
• Führung gemäß Kontingenzmodell Fred Fiedler in niedriger, mittlerer u. hoher Günstigkeit? mittlere Günstigkeit = Führungserfolg durch Menschenorientierung (BO) wahrscheinlich Sehr günstige oder sehr ungünstige Situationen: Führungserfolg durch Sachorientierung (AO) wahrscheinlich
• Auf welche Dimension des Führungsverhaltens konzentriert sich das Führungsstilmodell von Vroom/Yetton? Partizipationsgrad
• Gemeinsamkeiten Führungsstilmodell Vromm/Yetton mit Principal-Agenten-Theorie? Gemeinsamkeiten mit Principal-Agenten-Theorie: --> Informationsasymmetrie zwischen FK und MA
• In welche 2 Gruppen lassen sich die Situationsfaktoren, an denen der Führungsstil ausgerichtet werden soll, einteilen? (Führungsstilmodell Vroom/Yetton) - Qualitätsfaktoren - Akzeptanzfaktoren
• Welcher Entscheidungsstil ist im Normativen Kontingenzmodell zu wählen, wenn mehrere Entscheidungsstile für eine Problemstellung anwendbar sind? Wenn mehrere Führungsstile möglich sind, ist der mit dem geringsten Aufwand (=geringster Partizipationsgrad) zu wählen
• Welche Dimensionen des Personaleinsatzes werden unterschieden? - Organisatorische Dimension - Örtliche Dimension - Zeitliche Dimension - Soziale Dimension
• Vorteile u. Nachteile --> Entkopplung von Person, Zeit und Ort? Vorteile: - Flexibilität für den einzelnen - Individualisierung - Negative Folgen sozialer Interaktion können vermieden werden Nachteile: - Organisatorische (z.B. Kontrolle) - Betriebswirtschaftliche (z.B. Produktivität) - Soziale (z.B. Vereinsamung) - Technische (z.B. Sicherheit) -  Juristische (z.B. Mitbestimmung)
• Ziele teilautonome Arbeitsgruppen - Steigerung der Arbeitsqualität - Senkung des Absentismus - Steigerung der Motivation
• Unterschied zwischen Belastung u. Beanspruchung: Belastung: - Summe aller aufgaben- u. situationsspezifischen Teilbelastungen einer Arbeitsaufgabe - Ermittlung erfolgt sachbezogen Beanspruchung: - Als individuelle Wirkung der Belastung auf den Menschen - hängt von individuellen Faktoren (Eigenschaften, Fähigkeiten, Bedürfnissen) ab
• Internationalisierungsstrategien - Monokulturstrategie - Multikulturstrategie - Mischkulturstrategie
• Abgrenzung von ethnozentrische-, polyzentrische-, geozentrische Strategie ethnozentrische Strategie (Monokulturstrategie): --> Fokus heimische Markt --> Versuch, Strukturen u. Abläufe auf andere Märkte zu übertragen polyzentrische Strategie (Mulitkulturstrategie): --> Anerkennung von Anpassungserfordernissen ausländischer Märkte und damit auch der dortigen Tochterunternehmen --> größer Handlungsspielräume geozentrische Strategie (Mischkulturstrategie): --> Versuch, eine einheitliche Kultur zu schaffen, die im Heimatland und allen ausländischen Tochtergesellschaften gleich ist u. alle Vorteile überall nutzen kann (EoS, beidseitiger Know-How)
• Wie wird bei der kapazitätsorientierten variablen Arbeitszeit (KAPOVAZ) die insgesamt abzuleistende Arbeitszeit festgelegt? --> Arbeitgeber kann die MA im Rahmen eines bestimmten Stundenkontingents pro Monat oder Jahr frei einsetzen (unter Beachtung Arbeitsrechts)
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• Vorteile und Nachteile vertragliche Einigung auf Lebensarbeits-zeit? Vorteile: - flexiblere Karriereplanung inkl. Work-Life-Balance in einzelnen Lebensphasen - langfr. Planbarkeit (Berufsein- u. -ausstieg) Nachteile: - Konsequenzen eines Firmenwechsels
• Humanisierungsziele: (3) Ausführbarkeit Erträglichkeit Würde Aufgabensinn Sicherheit Gerechtigkeit Gesundheit
• Wie sollen Humanisierungsziele erreicht werden? - Selbstorganisation - Organisationskultur - Organisationsklima
• Woran kann sich die Höhe der Vergütung orientieren? Arbeitsanforderungen Arbeitsleistung Sozialstatus Lebensabschnitt Hierarchie
• Unterscheidung leistungsbezogener Entlohnung Zeitlohn (+ Leistungszulage) Prämienlohn Akkordlohn Erfolgsbeteiligung Kapitalbeteiligung
• Vorraussetzung Akkordlohn als Vergütungsform Direkter Bezug zwischen Anstrengung und Leistung (Mengenergebnis pro Zeiteinheit)
• Welche Infoasymmetrie und welcher Oppurtunismusspielraum muss bei der Entlohnung von Führungskräften berücksichtigt werden? Informationsasymmetrie hidden action mit dem Opportunismusspielraum Moral hazard
• 3 Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit Aktienoptionen im Rahmen der Führungskräftevergütung zu einer maximalen Leistung der Führungskräfte führen u. opportunistisches Verhalten ausgeschlossen werden kann? Begründung - Sperrfrist (Förderung der Langfristorientierung) - Dynamischer Bezugskurs (Gute Führung kann durch allgemeinen Kursverfall überwogen werden, schlechte Führung kann durch allgemeinen Kursanstieg überkompensiert werden) - Aktienoptionen als Substitut für leistungsabhängige Entlohnungskomponenten (Übertragung von Verlustrisiken wird sonst geschmälert)
• Economies of Scale langfristige durchschnittliche Stückkosten sinken bei steigender Produktionsmenge
• Opportunismusspielräume/ Managementprobleme - hidden characteristics führt zu adverse selection mit Folge von Anbahnungskosten (Gebrauchtwagenmarkt) - hidden action führt zu moral hazard mit der Folge von Durchführungs- u. Kontrolltransaktionskosten (Auftrags-FuE) - Investitionsspezifität + hidden intention führt zu Gefahr des Hold-up mit der Folge von Vereinbarungstransaktionskosten
• Hidden action Akteur fehlen Informationen über das Verhalten seines Transaktionspartners, z.B. einem Unternehmer über das Verhalten eines Mitarbeiters.
• Hidden intention Prinzipal weiß ex ante nicht, wie sich der Agent im Laufe der Leistungsbeziehung verhalten wird und welche Motive er verfolgt
• Autoritärer Führungsstil Führungskraft gibt eindeutige Anweisungen zu Tätigkeiten und Terminen
• Integrierender Führungsstil Führungskraft holt Meinungen der Mitarbeiter ein, entscheidet alleine und versucht, zu überzeugen
• Delegierender Führungsstil Grundlegende Weichenstellung (z. B. Entscheidung für ein SGF), danach komplette Delegation der vertikalen und horizontalen Aufgabendimensionen
• Partizipativer Führungsstil Führungskraft und Mitarbeiter kommen kooperativ zu Entscheidungen
• Delegierender Führungsstil Grundlegende Weichenstellung (z. B. Entscheidung für ein SGF), danach komplette Delegation der vertikalen und horizontalen Aufgabendimensionen

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