Verhaltensökonomie (Fach) / Heft 3 (Lektion)
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Verharhaltensoekonomie
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- Einfuehrung 1: - Basics - Evidenzbasiertes Management - Incentives (Def, Beispiele) - Verhaltensorientiertes Controlling Praxis (Bedeutung, wie muss C sein) Basics: Performance Evaluation & Incentivces - starke Wirkung, aber auch oft unwirksam- Kapitalbeteiligung, zB Aktien fuer Manager: Kein klarer Erfolg- inkonsistente Ergebnisse- komplexe Nebenwirkungen- sehr hohe finanzielle Incentives => Druck => geringe Leistung Evidenzbasiertes Management (Dieses Studienheft):- aus Medizin- Entscheidungen wenn moeglich immer empirisch nachgewiesen- auf dem neuesten Stand der Forschung Incentives:- Anreize- sollen höheren Arbeitseinsatz / bessere Leistung motivieren - Beispiele: Erfolgsabhängige Bonuszahlungen Sachprämien Chancen auf Karriere/Beförderung Lob/Tadel Verhaltensorientiertes Controlling ist in Praxis angekommen: Interview: Siegfried Gänßlen: CEO Hansgrohe AG & Vorsitzender des ICV: - Verhaltensorientiertes Controlling hat eine grosse Bedeutung- C. muss sich auf unterschiedliche Situationen/Menschen einstellen- braucht Ausstrahlung, Kommunikationsfaehigkeit, Ueberzeugungskraft- Kommunikations- und Konflikttraining- Zahlen werden von 2er/3ter Ebene nicht vom Vorstand praesentiert zB Controller aus England berichtet ueber Nordregion
- Anreizsysteme in der Praxis: - Zunahme - Leistungssteigerung? - Finanzkrise - Beispiel Postbank - Beispeil Budensagentur fuer Arbeit - Nutztung von Boni schwankt (4) - Beispiel Anreize Controller bei Hansgrohe - Bestimmung Bonus vs reine Leistung: Wichtigster Einfluss Anreizsystemein in der Praxis: 1. Haben stark zugenommen in letzen Jahrzehnten- US-Top-Manager: Options: 1992: 24%, 2000: 49%- Trotz Finanzkrise 2008: CEOs groesster US-Firmen 2010 ++ 30% Boni 2. Annahme Menschen strengen sich mehr an- stimmt fuer relativ einfache Aufgaben: ca. ++ 40% - 50% Leistungssteigerung- nicht eindeutig bestaetigt fuer komplexe/kreative Aufgaben zB U managen- Bonuszahlungen => Finanzkrise? Incentives sind an Aktienkurs gekoppelt (U-Wert maximieren) Folge: ++ risikobereitschaft im Labor wissenschaftlich bestaetigt Beispiel Anreizsysteme bei Postbank (riesen U): - wie ziehen alle an einem Strang? Verzahnung von Anreiz- und Zielsetzungssystemen entsteht nicht von heute auf Morgen: Ueber die letzen 12 Jahre gewachsen- einheitliches System im ganzen Unternehmen? moeglichst einheitliche Zielsetzung & Instrumente 42% Beamte: einheitliches System, damit alle gleich behandelt werden (Karriere/Incentives)- Konkretes Anreizsystem: variables Gehalt: Individualperformance + U-Performance Anteil des Jahresgehalts je nach Stellung (5% - 40%) Bei Beamten wird zB Weihnachtsgeld nach Leistung ausgezahlt machen finden das nicht geil aber die meisten haben erkannt, dass es fair ist & chancen hat- Chancen durch Anreizszystem: persoenlicher Erfolg + Teamerfolg: Also Kunden zu Kundenberater ueberleiten - Anreize werden im Quartal ausgezahlt so ist Zusammenhang klar (Geschehen & Reward) Nicht Monatlich da zu gering (kein Effekt)- oder im Jahr das geht aber nicht in jedem Bereich (Jahreserfolg erst Ende des Jahres) Anfang des Jahres: Ziel Mitte: Feedback Ende: Soll vs Ist- auf Anreizsystem verzichten? nein! U-Kultur schaffen: Performance & Leistungsverbesserung Ohne Anreizsystem wird M nicht fuer Mehraufwand entschaedigt- Feedback auch umgedreht? jaehrliche Mitarbeiterbefragung: zB ob Infoversorgung durch Vorgesetzten gut- Gerecht: Anreize sind gerecht verteilt, Karriere ist mit Leistung verbunden- sehr zufrieden: nie dagewesener Blick auf Fuehrungsmannschaft: Nachfolgeplanung = systematisch ethnische, altersbedinge, geschlechtliche Differenzierung spielt dann keine Rolle- Diversity aktuelles Thema: warum nimmt Frauenanteil obere Fuehrung ab? Vereinbarkeit von Familie & Beruf Transparenz, ob Kandidatin das Zeug hat Anreiz & Zielsysem => Talente viel frueher sichtbar- foerdert System Buerokratie? Vorwurf ist leiser geworden, da gute Bedienbarkeit 1h fuer Mitarbeiter (ist er am richtigen Platz etc) schulde ich U und M Beispiel oeffentliche Verwaltung: Zentrale der Bundesagentur fuer Arbeit: - Anreizsysteme: - oeffentlicher Bereich hat begonnen monetaere Anreizststeme zu integrieren - Beurteilung: Jaehlich, an Karriere gekoppelt (Beamte & Angestellte) + Grad der Zielerreichung = monetaerer Anreiz- Warum diese Anreizsysteme? von Inputsteuerung auf Ergebnissteuerung umgestellt Instrument: Zielvereinbarung => Belohnung und Sanktion- Veraenderung durch Einfuehung: Mitarbeiter Mitarbeiter 'zucken' arbeiten fokussierter und zielgerichteter Spitze muss MBO gezielt wollen und umsetzen (mit Controllern)- Trend: Erwerbspotenzial sinkt demographisch: Incentivierung steigt- auch in anderen oeffentlichen Bereichen sinnvoll! zB Bildungsberiech, Polizei, Bundeskartellamt je nach komplexitaet einfacher/schwieriger Problem: Oeffentlicher Auftrag oft nicht hinreichen in Ziele uebersetzt zB Bundesverteidigungsministerium bricht grade Auftrag runter (operationalisiert) Anreize im Controlling: - 2010: 72% der Controller/Fuehrungskraefte mit Finanzfunktion erhalten Boni Nutzung von Bonuszahlungen schwankt stark:- von U zu U- zwischen Brachen chemischen Industrie / Kredit- / Versicherungsgewerbe: 80% kriegen Boni d Öffentlichen Verwaltung: 50 % - Börsennotierung z.B. Aktienoptionen nahezu ausschließlich in börsennotierten Us- mit Hierarchieebene steigt relativer Anteil Beispiel variable Verguetung Controller: Hansgrohe AG - Stehen sich C. und U im weg? Erbsenzaehler der nichts vom Geschaeftsumfeld versteht ja Unternehmer der Controlling abtut aber auch- Ziele C. U oder Regionalziele + individualziele- Verguetung 75% fix 25% variabel ist bei allen im U so => Ruck durch das Unternehmen Bonusbestimmung fuer Controller & Fuehrungskraefte reine Leistungsbestimmung:- Erreichung subjektiv bewerteter Leistung (37%)- Nicht finanzielle Ziele (26%)- finanzielle Ziele (24%)- Andere (13%) Bonusbestimmung:- finanzielle Ziele (51%)- Erreichung subjektiv bewerteter Leistung (21%)- Nicht finanzielle Ziele (19%)- Andere (0%)
- Wissenschaftliche Grundlagen: Oekonomische Perspektive auf Incentives: - Pricipal-Agent-Theorie: (je: Risikoeinstellung, Nutzen: zentraler Punkt, oekonomische Problemstellung, 2 Nebenbedingungen, wovon haengt Incentivierung ab? first-best und second best Situation) - Kennzahlen: 2 Kriterien (Beispiele fuer hoch/niederig) Internationale Controlling Forschung:=> oekonomische Perspektive sehr stark vertreten Pricipal-Agent-Theorie: - Principal = Eigentuemer traegt Risiko: Risikoneutral Nutzen = Outcome - Kompensation des Agenten- Agent = Manager Entlohnung einzige Einnahme: Risikoavers Nutzen = Entlohnung - Arbeitsaufwand- Informationsasymmetrie- Zentral: Fuer beide Seiten Nutzenmaximierende Entlohnung des Agenten Entlohnung / Incentives: - Principal kann Hanldungen nicht direkt beobachten- Outcomes = Incentives ökonomische Problemstellung: Welche Incentivegestaltung maximiert den Nutzen des Prinzipals Nebenbedingungen1. Agent erhaelt Entlohnung >= Opportunitaetskosten 2. Agent bringt Kompensation mit zusätzliche Arbeitsanstrengung in Übereinstimmung Optimale Incetivierung haengt vom Grad der Informationsasymmetrie ab: 1. first-best-Situation- Handlungen des Agenten sind beidseitig beobachtbar- kein Problem bei der Incentivierung 2. second-best-Situation- Handlungen sind nicht beobachtbar- Agent wuerde also wegen arbeitsscheu nicht mehr arbeiten- deshalb: Beteiligung am Outcome => Agent uebernimmt Teil des Risikos- da Agent risikoavers, muss er ueberproportional kompensiert werdenBeteiligung am Output ist nicht optimal aber second-best Outcome-Messung: Kennzahlen 2 Kriterien fuer Kennzahlen: 1. Kongruenz - Kennzahl: Handlungen des Managers => Auszahlungen an den Eigentümer?- geringe Kongruez: Eigentuemer erhofft sich Handlung A, kompensiert aber Handlung B- zB Vertriebsmanager: niedrige Kongruenz: Umsatz (Verkauft so viel wie moeglich ohne Gewinn) hohe Kongruenz: Deckungsbeitrag (hier auch Kosten enthalten) 2. Praezision - Kennzahl: Wenig durch Störgrößen (noise) beeinflusst - zB Integrationsgrad (Anteil Arbeitslose die vermittelt) 80% der Kennzahl sich extern durch regionale Unterschiede bestimmt verwendung ist trotzdem sinnvoll, aber nur 20% beeinflussbar
- Neurowissenschaftliche Grundlagen (Anreizsysteme): - Funktionsweise Belohnungssystem erklaeren (6 Schritte) - Belohnungssystem Fachwort - Wie entsteht Anreiz fuer neue Aktivitaeten? - Beudeutung fuer Fuehrung / Motivation (3) PA-Theorie allein erklaert nicht warum Menschen motiviert werden zentral: Belohnungssystem im menschlichen Gehin - durch Evolution entstanden- = verschiedene Areale des Gehirns va. Nucleus accumbens & präfrontale Region der Großhirnrinde- Belohnungssystem laesst Gluecksgefuehle entstehen- Glücksgefühle foerdern bestimmte Verhaltensmuster Wirkungsweise des Belohnungssystems:positive Gefuehle motivieren 1. Vorstellung von etwas Schoenem (zB Essen) 2. Mittelhirn schuettet Botenstoff Dopamin aus 3. Dopamin dockt an Synapsen der praefrontralen Grosshirnrinde an (Bewusstsein) unterschwellige Gleuckserwartung wird bewusst 4. Entscheidung etwas zu essen war das Essen gut? 5. Großhirnrinde meldet positives Erlebnis an Mittelhirn zurueck (ventrales tegmentale Areal des Mittelhirns) => sogenannte ‚ventrale Schleife‘ schliesst sich 6. Serotonin wird ausgeschuettet = Belohnungsgefuehl ist aktiviert = beruhigen, befriedigend, Harmonie, ‚Ich bin glücklich‘. Vorsicht: Belohnungsgefuehl muss wieder stoppen, sonst TOT - 50er Tiere elektrische Impulse: Belohnungssystem konstant aktiviert => fressen nicht mehr wollen keinen Sex, kein Interesse an Umwelt Impulse abgeschaltet, sonst verhungert- Wechsel zwischen Aktivierung und Deaktivierung! = Anreiz fuer weitere Aktivitaeten Bedeutung fuer Unternehmen:Fuehrung und Motivation - Wirkung von moentaeren Incentives wird ueberschaetzt nettes Wort / Laecheln kann Belohnungssystem genauso aktivieren- Gewoehnung => Wirkung verpufft Verlangen nach hoeherer Belohnung- Unerwartete Belohnung haben sehr viel staerkere Effekte
- Prospect-Theorie: - Erwartungsnutzentheorie - Prospect-Theorie (beschreiben, Sensitivitaet, Reflection-Effect, Framing, Verlustaversion, Nutzenfunktion beschreiben mit Fachwörtern und malen (Heft S. 22) Erwartungsnutzentheorie: - Menschen wählen die Theorie von der sie den hoechsten Nutzen erwarten- Darstellungsform ist vernachlaessigbar Prospect-Theorie (Kahnemann & Tversky) = Alternative - Subjektives Nutzen ist komplexer- Abkehr von absuluten Werten Gewinne/Verluste relativ zum Referenzpunkt wahrgenommen Referenzpunkt = Ausgangspunkt, zB Anfangsbesitz- Abnehmende Sensitivitaet bei groeßeren Gewinnen/Verlusten- Nutzenfunktion: positiver Bereich: Konkav negativer Bereich: Konvex- Reflection-Effekt: im positiven Bereich risikoavers im negativen Bereich risikosuchend- Framing: durch gezielte Darstellung kann Referenzpunkt gezielt gesetzt werden manipulation des Entscheidungsverhaltens- Verlustaversion: Verluste sind fuer Menschen schlimmer als Gewinne gut sind + 100 Euro != - 100 Euro
- Prospect-Theorie 2: - Prospect-Theorie und Incentive Gestaltung (Bonus vs Malus) - Prospect-Theorie und verzoegerte Auszahlung (Intertemporal Framing + Beispiel) - Handlungsempfehlungen (kurzfristige Incentives: Problem, Loesung, neues Problem, zB Postbank) Prospect-Theorie und Incentive Gestaltung "Bonus statt Malus" - Bonus: Gewinnsituation (4000 + 1000)- Malus: Verlustsituation (5000 - 1000) zB Goldman & Sachs: Bonuse koennen zurueckgefordert werden = Verlustsituation soll kurzfristige Manipulationen vermeiden- Vertag mit incentivierung wird eher Akzeptiert wenn Bonus statt Abzug- Framing ist also entscheidend- bleibt auch bestehen (oder verstaerkt) wenn laengere Erfahrungen damit)- Malus: Performance als schlechter in Erinnerung Prospect-Theorie und verzoegerte Auszahlung intertemporal Framing:= wie wird Gewinn / Verlust zeitlich dargestellt? Verzögerung oder Beschleunigung - negativen Nutzen bei Verzögerung einer Zahlung stärker zB Experiment: fuer Verzoegerung werden hoehere Zinsen verlangt zB Experiment Bonuszahlungen: Manager kriegt Bonus nun am Jahresende statt Anfang => Bonus muss ueber uebliche Verzinsung erhoeht werden um gleich zu bleiben- positiver Nutzen bei Beschleunigung einer Zahlung schwaecher- analog zu Verlustaversion Handlungsempfehlungen fuer das verhaltensorientierte Controlling - Problem: Kurzfristorientierung (=> Finanzkrise)- Loesung: zB Aktienoptionen die nach 5 Jahren einloesbar- Nachteil: Intertemporal Framing: Uberproportionaler Zuschlag noetig => Nachhaltige Incentivierung ist teurer! Beispiel Postbank: Vorstandverguerung & Ziele- Vorstandsverguetungsgesetz: nachhaltigkeit! kurzfristige incentives ausgeschlossen mehrjaehrig gestaffelte Auszahlung- gleiches gilt fuer Ziele
- Social-coparison-theorie: - Erklaeren - im Controlling wann wichtig? (1) Was ist zu beachten (1) - Klassische ökonomische Modelle (wie sieht sie das) - verhaltensorientiertes Controlling (wie entsteht Motivation) - Brispiel Postbank gleiche Rahmenbedingungen - Handlungsempfehlungen (1 Tipp, 3 Vorsicht) Die Social-comparison-Theorie (Festinger, 1954) - Menschen vergleichen sich kontinuierlich mit anderen - Ziel: Eigene Fähigkeiten bewerten - Bedürfnis: Relativ besser sein => absolutes Level der Leistung zaehlt weniger - schlechtere Performance => negatives Selbstbild - gute/bessere Performance => gut Fuehlen Im Controlling: - wichtig bei relativer Performance-Bewertung zB Leistung Abteilung/Manager in Relation zu anderen - wichtig: Einheiten arbeiten unter gleichen Bedingungen zB Postunternehmen: Kennzahl „Ausgelieferte Pakete pro Stunde“ Firmenkunden belieferer > Privatpersonen ,- bei unterschiedlichen Bedingungen: a) separate Gruppen bilden (Privatkunden, Firmenkunden) b) alternative Kennzahlen Klassische ökonomische Modelle: - kein intrinsischer Wert relativer Performance-Evaluierung - nur ökonomische Faktoren (zB Vergütung und Arbeitseinsatz) sind relevant - Prinzipal-Agenten-Theorie: relative Performance Ziel: Rahmenentwicklungen herausfiltern: Stärkeres Signal für individuelle Anstrengung eigentliche Motivation durch: finanzielle Incentives die an Leistung gebunden verhaltensorientiertes Controlling: - Motivation: Allein durch vergleich mit Anderen je vergleichbarar die Leistung/Rahmenbedingunen desto staerker der Effekt nicht nur ex-post sondern auch Zwischenberichte CEO-Gehälter korrelieren mit Höhe der Gehälter externer Mitglieder - Menschen strengen sich deshalb mehr an (nicht wegen Incentives) - relative Performance-Evaluierung = intrinsischer Wert Beispiel: Relative Performance-Bewertung bei der Bundesagentur für Arbeit - Alle Agenturen haben die gleichen Ziele- Integrationswirkung auch vom regionalen Arbeitsmarkt beeinflusst=> 176 Arbeitsagenturen = 12 Cluster (vergleichbarer Rahmenbedingungen) - clusterbezogene Zielsetzung - Streuung der Leistungsunterschiede im Cluster verringern Handlungsempfehlungen für das verhaltensorientierte Controlling: Motivieren: Relative Performance-Evaluation als Feedback 1. internes Benchmarking - zB in Monatsberichten - relative Performance der Einheit vs Andere (mit vergleichbaren Rahmenbedingungen) - Bogen: Ist-Ist Vergleich zum Vorjahr nach Kennzahlen und Regionen Soll-Ist Vergleich nach Kennzahlen und Regionen 2. Vorsicht Turniersitutationen - nur die Besten koennen gewinnen zB Befoerderungsentscheidungen- zu hohe Transparenz relativer Leistung => schlechtere Leistungen- Grund: Großteil gibt auf weil Sieg unerreichbar scheint 3. Transparenz von Bonuszahlungen - hoher Bonus kann demotivierend fuer andere sein - Uebermaessige Betonung monetärer Anreizen => kompetitive Arbeitssituation ++ eigeninteressiertes Handeln -- Hilfsbereitschaft soziale Bindung zum U (lange aufgebaut) wird untergraben Beispiel: Postbank AG nutzt relative Performance, kommuniziert aber bewusst nicht offen - vorgeben von Prozentsätzen für Top-Leister und Nicht-Leister - Nicht-Leistern Chance geben Defizite abzubauen nach 3 Runden andere Loesung finden- Top-Leister: Trainings, Karriere- keine oeffentliche Rangliste! Missgunst!- es wird aber mitgeteilt wie im Vergleich abgeschnitten 3. nicht alle Menschen reagieren gleich auf Wettbewerbsanreiz - positive Effekte nur bei Maennern- wenn nicht an Incentives geknuepft, bei Frauen sogar negativer Effekt
- Fairness: - altruistisches Verhalten (wodruch) - Ultimatumspiel (Beschreiben, Schlussfolgerung) - im Controlling (2) - Handlungsempfehungen (1) Belohnungssystem (Gehirn) bewirkt auch altruistisches Verhalten: - soziale Regeln: verzichten auf Gewinn Verlust in Kauf nehmen- sehr wichtige soziale Regel = Fairness Ultimatumspiel: - Spieler A kriegt geld- Muss Spieler B etwas geben- beide koennen das Geld behalten wenn Spieler B annimmt- B muesste jeden Betrag annehmen aber: Schlaegt unter 40% aus Belohnungssystem wird trotzdem aktiviert Fairness > Geld- Affen handeln rationaler als Menschen im Controlling: - Fairness sehr wichtig- zB Mitarbeiter berichten ehrlicher ueber Kollegen wenn Vorgesetzter fair ist- Performance-Beurteilung durch Controlling objektivieren ++ Fairness ++ Arbeitsklima :) ist aber nicht immer einfach Beispiel: Bundesagentur fuer ArbeitControlling-Infos spielen bei Bewertung eine zentrale Rolle Handlungsempfehlungen für das verhaltensorientierte Controlling: 1. Bewertungsmaßstäbe transparent machen - jeder M hat Recht Beurteilungsprozeduren zu kennen - auf gleiche Art wie alle behandelt werden
- Ehrlichkeit: - Grundlegendes - Kosequenzen fuer Verguetung (was zaehlt hier?) - Earnings Management (wann mehr, warum (2) - Handlungsempfehlungen (2) Menschen = Hang zur Ehrlichkeit - auch ohne Hoffnung auf Reputation! (anonymisierte Experimente)- Geld vs Ehrlichkeit: Trade-off = partiell ehrlich wenige sind vollstaendig ehrlich / luegen komplett (ein wenig schwindeln) Konzequenzen fuer Verguetung: - Fairness > absoluter Geldbetrag dh unfair aufgeteilt? => Unehrlches Verhalten- zB Manager sieht nichts vom Gewinn ++ unehrliches Verhalten Earnings Management (ordnungsgemaesse Berichterstattung): - Manipulation finanzieller Ergebnisse durch Accounting-Tricks zB Wechsel von FIFO zu LIFO in Bewertung der Bestaende- hoeher Bonus => mehr Manipulation nicht bei nicht-finanziellen Incentives- Gruende: 1) persoenlicher Vorteil 2) dem U helfen zB hohe Incentives bedeutet, dass Ergebnisse unbedingt gut sein muessen Handlungsempfehlungen fuer das verhaltensorientierte Controlling: 1. Mittelweg (komplettes Vertrauen/Misstrauen) a) Prinzipal-Agenten-Theorie (zB production hurdle) nutzen -- opportunistisches Verhalten beschreanken b) Berichten des Managers einen Wert beimessen- ist bei PA-Theorie nicht der Fall - Berichte zumindest zum Teil ehrlich Production hurdle: - PA-Theorie- Schwellenwert von Kosten => Produktion eingestellt zB Manager berichtet sehr hohe Kosten an Zentrale => keine Produktion = Schutz vor zu unehrlichen Reporting 2. höheres Fixgehalt: ++ ehrliches Reporting und Budgetierung - Grund ++ Fairnesswahrnehmung ++ Wohlwollen gegenüber U- Oekonomisch abwaegen: Ist das hoehre Fixgehalt das Wert?
- Anerkennung: - nicht-monetaere vs monetaere Anreize - neurobiologische Sicht: Kern der Motivation, oberstes Ziel - Hormon - im Controlling (1 + Beispiel) - Handlungsempfehlungen (3) nicht-monetaere Anreize > monetaere Anreize neurobiologische Sicht: - Kern aller Motivation: Anerkennung/Wertschätzung/Zuwendung finden und geben- oberstes Ziel: Beziehungen erwerben und erhalten Hormon Oxytocin: - "Sozialkleber", Bindungsstoff "ich setze mich fuer diejenigen ein, die mich moegen"- bei intensiven sozialen Bindungserfahrungen verstärkt das Bindungsgefühl- auch als Folge geschaeftlicher Transaktion mit Vertrauen Im Controlling: - rein monetär orientiere Belohnungskultur ist zu kurz greift- Menschen arbeiten rotz geringer/gar keiner Vergütung sehr hart zB Wikipedia Beispiel: Agentur fuer Arbeit: Auch nicht-monetäre Anreize - Top-Leistung: Foerderung, schneller Karriere- monetaere Anreize sind nur die extra Sahne auf dem Cappuccino Handlungsempfehlngen fuer verhaltensorientieres Controlling: 1. Moeglichkeit geben zu kooperieren und Beziehungen zu gestalten- motiviert und fuehrt nachhaltig 2. durch Anreizsystem nicht kooperation zerstoeren- Zuviel Wettbewerbs- und Konkurrenzdenken zerstoert Beziehungen 3. Leistung mit sozialer Anerkennung belohnen
- Reziprozitaet: - erklaeren - ein innovatives System - gift exchange - verschiedene Verguetungsmodelle verfuegbar - Firmengewinn und Reziprozitaet - Handlungsempfehlungen (3) = Prinzip des Gegenseitigkeit im Austausch - zB erhaelt man Geschenk, schenkt man zurueck- hoeherer Lohn => hoeherer Arbeitseinsatz Experiment: Trotz Anonymitaet wird mehr gearbeitet Oekonomische Theorie der Nutzenmaximierung ist falsch!- Vorerfahrung ist von Bedeutung! MBA-Studenten reagieren staerker als Bachelor-Studenten Grund: Bachelor: Aushilfsjobs Niedriglohnbereich: Reziprozität nur geringe Rolle spielt. MBA: Berufserfahrung in anspruchsvollen Tätigkeiten:Reziprozität große Bedeutung Managementberatung: Mitarbeiter geben sich selbst Gehalt und Urlaub: - einzige Bedingung: Transparenz & rechtfertigung vor Kollegen rechtfertigt zB Einträge internes Netzwerk - jeder M macht sich selbst ein „Geschenk“ - M engargieren sich mehr (Reziprozitaet) - funktioniert sehr gut, vermeidet Fehlsteuerungen von klassischen Bonussystemen (nur noch um Dinge kuemmern die den Bonus steigern) = gift exchange: Funktioniert nachgewiesen ueberall Experimente: Stehen verschiedene Entlohnungsmodelle zur Verfügung? - zahlen alle Us im Umfeld schlecht? M finden sich damit ab- verschiedene Modelle verfügbar: Niedrigzahler werden abgestraft (ablehnen oder schlecht arbeiten) - dritte Vergütungsform => besste Ergebnisse bestimmter Lohn bei bestimmter Leistung sonst Minimal-Lohn (Druck) Leistungsgrenze erreicht: Mehr gezahlt als noetig (Reziprozitaet) Hannan: Firmengewinn & Reziprozitaet: - Gewinnrückgänge, haelt Löhne aber konstant => höherer Arbeitseinsatz- Gewinnrueckgaenge, Lohnreduzierung => arbeiten weniger Handlungsempfehlungen für das verhaltensorientierte Controlling 1. Mitarbeitern „Geschenke“ machen- dh mal mehr geben als absolut notwendig - M leisten mehr aber auch mehr als unbedingt nötig- Vergütungssysteme: Nicht nur reinem ökonomischen Kalkül folgen 2. Hintergruende der Person beachten- je nach Erfahrung reagieren sie unterschiedlich 3. Auch im Umgang mit Kunden "Geschenke"machen- motiviert: Kunde bleiben, weiter Empfehlen oder anders Geschenk erwiedern - Beispiel: Hansgrohe AG: Ersatzteile unter 15 Euro sind gratis
- Objektive vs. subjektive Performance-Beurteilung: - enthaelt beides? - Objektive Beurteilung (Herausforderung) - Subjekive Beurteilung (2 Vorteile, 2 Arten) - Balanced Scorecard (Ex-Post-Gewichtung, Vorteil, PA-Theorie) - Beispiel Postbank Beurteilung - common-measure-bias - Beispiel Postbank Kennzahlen (Individual vs Gruppe, Datenbasis, Auszahlung) - Outcome-Effekt - Beispiel Postbank: M der Zentrale vs Geschaeftstellen (Incentives und Ziele) Balanced Scorecard: Enthaelt objektive und subjektive Beurteilung :) Objektive Beurteilung von Leistung - Kennzahlen - zB Umsatzsteigerung / Gewinn - Herausforderung: Praezision auch von Rahmenbedingungen beeinflusst zB von Konjunktur - nur näherungsweise aussagekräftig Subjektive Beurteilung von Leistung Accounting-Forschung: Sinnvoll diese einzubeziehen Vorteile 1. Flexibler - flexibler auf unerwartete Ereignisse eingehen - zB F. weiss, dass Ziel wegen Rahmenbedingungen nicht erreicht => Beurteilung nachsichtig 2. Individueller Beitrag oft nicht quantitativ abbildbar Arten subjektiver Performancemessung 1. Subjektive Beurteilung fliesst direkt in Incentivierungsschema 2. Subjektive Beurteilung:Gewichtung mehrerer objektiver Kennzahlen => Gesamtperformance (zB Balanced Scorecard) Balanced-Scorecard - verschiedene Dimensionen & objektiven Kennzahlen verknüpft - Kennzahlen => Gesamtperformance - zB Ex-Post-Gewichtung- kein festgelegtes Verdichtungsschema zu Preiodenbeginn- Verdichtung am Ende durch subjektiven Bewertung - Vorteil: Neue Infos waehrend Periode fliessen am Ende ein zB negativer externer Effekt in Dimension X aufgetreten => reduzierte Gewichtung - Risiko des Agenten wird reduziert => positiven fuer Incentivegestaltung - weniger Möglichkeiten fuer Agent durch Manipulation von obj Kennzahlen ++ Bonus Beispiel: Postbank AG: Beurteilung - Mitarbeitergespraeche Themen indivdiduelle Performance, Entwicklungschancen, 380 Grad Feedback- Ergebnis 5x5 Matrix (Leistung und Performance) je nach Quadrant: Entwicklungschancen- auch im Vorstand Common-measure-bias (Common-Measure-Effekt): - M tendenz individuelle Kennzahlen (für eine Geschäftseinheit relevant) ignorieren - M Tendenz globale Kennzahlen (für mehrere Geschäftseinheiten) fokussieren- in einem Experiment so stark, dass individuelle komplett ignoriert- Grund: Vergleiche zwischen Geschäftseinheiten moeglich selbst wenn bei Planung: Alle Kennzahlen gleich wichtig Beispiel: Postbank AG - Kennzahlen - Filialbereich: Warenwirtschaftssystem (sehr Exakt) zB Ueberleitung zum Kundenberater: Infos aus Controlling- Andere Bereiche: Jahresanfang: Quantitative & qualitativen Ziele vereinbaren - Quantitative Ziele: Controllingdaten (zB Absatzerfolge / Personalkosten)- Individualperformance: Bestimmte Kennzahlen die Auftrag gut wiedergeben- Ubergreifende Auftraege: U-Erfolg der Gruppe zB EVA, Cost/Income-Ratio, earnings before tax der Gruppe- Auszahlung: individueller Anteil wird gezahlt U-Erfolgsanteil erst spaeter ausgezahlt, wenn wirklich nachhaltig - Individuelle Kennzahlen: Markt und Kunden: Kundenzufriedenheit, Beschwerdequote Kennzahlen wenn beeinflussbar zB Callcenter: Zeit in der Warteschleife max: 20 Sek zB Filialen: Wartezeit minimieren zB durch Werbehinweis (Filialleiter: Leute richtig aufteilen) Mystery shopping, Zeitmessung- Wichtig: Controllingsysteme laufen sauber & nur eine Datenbasis => keine Diskussionen bei Uns Gesetz: Die offizielle Zahl kommt aus dem Controlling Outcome-Effekt - Beurteilung zu stark nach Resultat (Outcome) einer Entscheidung- Qualitaet der Entscheidung vernachlaessigt (Kenntnisse zum Zeitpunkt der Entscheidung)- Gefahr bei subjektiven Kennzahlen- zB Projekt gut oder schlecht gelaufen: Warum ist egal.. (Glueck, Pech) Beispiel Bundesagentur fuer Arbeit: M der Zentrale vs Geschaeftsstellen - alle haben gleiche Incentives- Art der Ziele unterscheiden sich Zentrale zB Bereichsleiter: Spezifische Einzelziele (zB System XY implementieren) Geschaeftsstelle: standardisierte operative Ziele
- Handlungsempfehlungen: Objektive/subjektive Performance-Beurteilung: - objektive Beurteilung (3, 3: 2) - subjektive Beurteilung (2, 1: 2, 2: 3) Handlungsempfehlungen für das verhaltens- orientierte Controlling Empfehlungen zur objektiven Beurteilung 1. Auswahl von Kennzahlen: Kongruenz und Präzision berücksichtigen - es kann Trade-offs geben!- marktbasierte Erfolgsmaße (z.B. Aktienkurs): idR höhere Kongruenz, weniger Praezision (unkontrollierbaren Einfluesse)- Zahlen aus Rechnungswesen (z.B. Gewinn): idR niedrigere Kongruenz, hoehere Praezision 2. Auch nicht-finanzielle Kennzahlen!++ Informationsgehalt des Incentiveschemas 3. Kennzahlen von störende Einflussgrößen bereinigena) konkreten unbeeinflussbaren Ereignisse (zB Wirtschaftskrise) identifiziert & berücksichtigen b) relative Leistung M vs M (gleiche Rahmenbedingungen) => auch um nicht konkret bekannte Störgrößen bereinigt Empfehlungen zur subjektiven Beurteilung 1. Pruefen inwieweit subjektive Kennzahlen einfliessen sollen- viele Vorteile (zB Flexibilitaet)- auch Nachteile 95% subjektive Anpassung der Leistung nach oben wenn nicht: Mitarbeiter soll U selber verlassen 2. Common measure bias verhindern- Qualität der individuellen Kennzahlen betonen zB von einem Wirtschaftsprüfer vorgelegt - Begründung für Gesamtbeurteilung verlangen => wendet mehr Zeit auf- Fähigkeiten der Führungsperson: ++ Fähigkeit, Probleme zu lösen: Mehr Kennzahlen beruecksichtigt => Controlling sollte seine Ms gut kennen speziell unterstuetzen wo mehr bedarf