Management Diagnostik - Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung

Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung (Fach) / Management Diagnostik (Lektion)

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Heft 4

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Basics/Geschichte der Management-Diagnostik: - Abbildung S. 4 zur Geschichte malen (Assessment-Center, Einzel-Assessment, Manangement-Audit) - Wurzeln - ideologische Debatte und Aufloesung - Managementbegriff (a: 5+1, b) Wurzeln repraesentativer Verfahren: Militaer - Anfang 20er Jahre: psychotechnisch orientierte Berufsdiagnostik -> Grenzen (isolierte Verhaltenselemente) => rasche aber oberflaechliche Ergebnisse- mitte 20er deutsche Wehrmacht: Gruppenauswahlverfahren (spaeter:Gruppen-Assessments) Persoenlichkeit in gesamtstruktur explorativ erheben wird komplexitaet von Fuehrungspersoenlichkeit und ihrer Aufgaben gerecht => Fuehrungseignung statt Klasse und Beziehungen = Gesellschaftliche Demokratisierungstendenzen (durch spaetere Wendungen oftmals Kontrahiert) - ab 1942 GB Offiziers und Pilotenauswahl- ab 1943 USA Agentenauswahl- nach 2. Weltkrieg in US-Firmen- ab Ende der 60er Jahre auch in D breite Verwendung Management-Diagnostik hat also den gesellschaftlichen Auftrag zur: professionellen Prozess- und Methodengestaltung im Interesse aller Beteiligten Management-diagnostische Verfahren = breitband Diagnostikum: - vielseitige Infos generieren- vielseitig anwendbar nicht nur Auswahl, sondern auch Entwicklung usw. Ideologische Debatte: Personalisten und Situationisten: - beeintraechtigte die Managementforschung lange- "Personalisten": Persoenlichkeit = Hauptursache fuer Managererfolg- "Situationisten": situative Faktoren = Hauptursache fuer Managererfolg ↓ aufgeloest: 90er Jahre: "dynamischer Interaktionismus"=> Manager-Verhalten wird durch Person und Situation beeinflusst (V = [P/S]) Grundlage: Lewinsche Feldtheorie = Weg geebnet fuer professionelle Management-Literatur besonders in letzten Jahrzehnten wurden Management-Diagnostik-Verfahren weiterentwickelt Managementbegriff a) historisch: analytisch-funktionsbezogen Fayol: Management = ein Buendel von Funktionen1. Vorschau und Planung2. Organisation3. Leitung4. Koordination5. Kontrolle+ 6. Entscheidung=> reine Managerfunktionen kaum empirisch beobachtbar Erfolgsforschung (Methodik und Ergebnisse): kritisch zu sehen b) gerade in D: Begriffserweiterung (nicht nur funktionell)+ Motivation+ Gruppendynamik+ Machtausuebung+ Konfliktloesung+soziale Kontrolle
Grundlagen: - Zielsetzung - Aufgabe und Realitaet - Manageraktivitaeten charakterisieren - Rollenmodelle: Rollen definieren, Modell von Mintzberg 3 Grobkategorien und 3, 3, 4 Facetten - Anforderungen an Manager - alle Einflussgroessen (Zwiebelmodell (4)) - muddling through - Lernfaehigkeit (2) - 3 klassische Anforderungskategorien: Kriterien der Fuehrungseignung (1: 5, 2: 5, 3: 5) - 4 wichtige Anforderungsbereiche Management-Diagnostik = Breitband-Diagnostikum Zielsetztung:- wissenschaftliche Disziplin- Handeln von Managern/Fuehrungspersoenlichkeiten erklaeren und prognostizieren- Taetigkeitsanalysen: Anforderungsdimensionen erheben- psychologische Konstrukte (Dispositionen): Handeln erklaerbar machen/prognostizieren strukturierte Taetigketis-, Situations-, Anforderungsbeschreibungen:Untersuchbar durch Begriffe Handeln und Rolle Aufgabe:- Verfahren bereitstellen (Beruteilung und Entwicklung)- Verfahren praktizieren- neun und innovativ an aktuelle Erfordernisse anpassen Praxis Realitaet:- sehr wenig und intransparentes Thema- sehr viele verschiedene Techniken und Firmierungen- keine Yransparenz Manegeraktivitaeten: - kurz (mehr als 50% unter 10 min) - abwechslungsreich, stark fragmentiert - hoher verbaler Anteil und informelle Situationen - wenig zeit fuer konzeptionelles Arbeiten (zunehmender Druck und Arbeitsverdichtung)=> kurzfristig auf wechselnde Situationen und neue Rollenanforderungen einstellen ohne Identitaet zu verlieren Rollenmodelle:Rolle = Schnittstelle Person und Situation- Rolle sehr relevant fuer menschliches Handeln- zur Rolle gehoert eine Situation/Szene und interaktive Dynamiken Konkrete Rolle = Schnittstellenprodukt:- eigene Einstellungen, Wahrnehmungen, Verhaltensweisen- aeussere Erwartungen an die Person, Funktion und Aufgabe Klassiker: Mintzbergs Rollenkonzept - jede Rolle kann auf konkrete Handlung der Manager zurueckgefuehrt werden- managementbezogene und beobachtbare Aktivitaeten- eine Gestalt wird durch das gesamte Rollenset (Rollenkontext) gebildet keine isolierte Betrachtung Grobkategorien und Facetten: 1. interpersonelle Rollen- Repraesentant- Fuehrer- Koordinator 2. informationelle Rollen- Informationssammler- Informationsverteiler- Sprecher 3. Entscheidungsrollen- Unternehmer- Krisenmanagement- Ressourcenzuteiler- Verhandlungsfuehrer Jobprofile koennen durch entsprechende Schluesselrollen abgedeckt werden Anforderungen an Manager - dynamische wirtschaftliche Veraenderungen Komplexitaet, Veraenderungsgeschwindigkeit, Ressourcenverknappung, Globalisierung, technologischer Wandel- job descriptions fuer Manager veralten schnell oder sind sehr allgemein => keine echte Infogrundlage- Organisationen: offene sozio-technische Systeme => stark vernetzt => strategisches Management: unternehmerisches Handeln unter Beruecksichtigung aller Einflussgroessen Input: Informationen, Gueter, Kapital, DienstleistungenOutput: Informationen, Gueter, Kapital, Dienstleistungen innen: Strategisches Management a) dann: Funktionen- Forschung&Entwicklung- Personalwesen- Finanzen & Verwaltung- Vertrieb & Marketing- Produktion & Technik b) dann: internes Umfeld- Gewerkschaften- AG-Verbaende- Aktionaer/Kreditgeber- Lieferant- Staat- Kunden c) dann: Externes Umfeld- sozio-kulturelles Umfeld- oekologisches Umfeld- technologisches Umfeld- oekonomisches Umfeld- politisch-rechtlich-administratives Umfeld- organisatorisch-strukturelles Umfeld Muddling-Through (Durchwursteln)- "Manager werden staerker vom Tagesgeschaeft beherrscht als sie das Tagesgeschaeft beherrschen"- Vorsicht Aufgaben nicht zu theoretisch darstellen Veraenderungsgeschwindigkeit: Erfolgsfaktor Lernfaehigkeit Sarges: Lernfaehigkeit + Lernwilligkeit (skill and will) 3 klassische Anforderungskategorien 1. kognitiver Bereich (Kognition)2. motivational-emotionaler Bereich (Motivation)3. sozial-interaktiver Bereich (soziale Interaktion) Kriterien der Fuehrungseignung: TOP: Lernfaehigkeit und Lernwilligkeit 1. Kognition: analytische und konzeptionelle Problemloesefaehigkeit- Wissens- und Interessensbereiche- analytisches Denken- Planung, Organisation, Kontrolle- Helikopterfaehigkeit- Ideenfluessigkeit 2. Motivation: initiatorische und belastbare Dynamik- Energie und Leistungsehrgeiz, Fleiss- Belastbarkeit und Stressresistenz- Optimismus und Selbstzutrauen- Risikobereitschaft und zielorientierte Initiative- Gestaltungs und Aufstiegsmotivation 3. Soziale Interaktion: anpassungs- und durchsetzungsfaehiges Kontaktvermoegen- Extraversion- Kommunikationsfaehigkeit- Kooperation und Teamfaehigkeit- Ueberzeugungen und Durchsetzen- Mobilitaet und Interkulturalitaet vier wichtige Anforderungsbereiche: 1. interkulturelle Kommunikation: Sprache & Kultur- interkulturelle Kooperation- Exportnation: Bedienen internationaler Maerkte 2. Teamfaehigkeit- Teamfaehigkeit- Teamleitungsqualitaeten- Moderatorkompetenzen 3. Projektmanagement- Komplexitaet bewaeltigen- Gespuer fuer Projektunterwelten, Machtdynamiken, Widerstaende, Vernetzungserfordernisse 4. systematisches ganzheitliches Denken- Umfelder zunehmend vernetzter, mehrdeutiger, turbulenter- rudktionistisches Denken kann Probleme verschaerfen
Bedeutung von Managerleistung und Fehlleistung: - Scientific Management (Drucker): was macht Quali, Faehifkeit? 5 Kompetenzbereiche - Unterschiede von Managerleistung: bei schlechter Quali folgt? (6) Drucker: Scientific Management: - Manager = Schluessel der modernen Gesellschaft- Quali von Management => Leistungsfaehigkeit, Ueberlebensfaehigkeit, Wettbewerbsfaehigkeit der Wirtschaft, Lebensqualitaet der Menschen- unterschiedlichste Personen koennen ausserst erfolgreiche Manager seinGemeinsamkeit: Faehigkeit dafuer zu sorgen, dass das richtige gemacht wird- erlernbar- Gewohnheit (dh Komplex von Praktiken): unabhaengig von Intelligenz und Phantasie 5 zu erwerbende Kompetenzbereiche: - Konzentration auf Beitrag von aussen- Moeglichkeit Chancen zu nutzen- Konzentration auf wenige wichtige Gebiete- effektive Entscheidungen- Zeit richtig einteilen != Eigenschaftsansatz/Eigenschaftsforschung: Merkmale erfolgreicher Fuehrungspersoenlichkeiten isolieren und messbar machen Unterschiede von Managerleistung - Ursache von Insolvenzen ist haeufig Missmanagement- je schwieriger Rahmenbedingunge, desto wichtiger qualitatives Management- Leistungsunterschiede 3:1 bis 6:1 nachgewiesen=> ungenuegende Managerquali = volkswirtschaftliches Problem- Veraenderungsprozesse scheitern haeufig an Umsetzung- Wettbewerbsdruck: Fuerhrungsreserven explorieren und rechtzeitig schoepfen- Fehlbesetzung: Irreparable Schaeden bei schlechter Qualitaet des Management: - verminderte Attraktivitaet des Us fuer erstklassige Fuehrungskraefter- blockierte Aufstiegschancen- ungenuegende Mitarbeiterentwicklung- niedrige Teamproduktivitaet und Arbeitsmoral- mangelnde Arbeitsleistung- Verlust guter Mitarbeiter
Bedeutung von Managerleistung und Fehlleistung: Derailment-Forschung - was ist Derailment-Forschung - 4 klassische Defizitkategorien - 3 Grundkategorien partiell destruktiver Einflussnahme - 4 Felder Modell malen und stile bennenen - wie Dertailment verhindern? Basisrate inkompetentes Management: Ueber 50% Derailment-Forschung: Risikobereiche anstatt Erfolg= woran scheitern hoehere und bis dahin erfolgreiche Fuehrungskraefte? typische Derailment-Faktoren: 4 klassische Defizitkategorien: 1. Schwierigkeit strategische Umsetztungsprozesse zu realisieren- Unfaehigkeit Komplexitaet zu bewaeltigen- Veraenderungsprozesse umzusetzen- ueberzeugende Richtungsimpulse zu initiieren 2. Defizite interpersoneller Kommunikation- Ueberehrgeizigen Verfolgen eigener Karrierevorteile- Unbeherrschtheit- entwertendes Auftreten- Arroganz 3. Unfaehigkeit ein starkes Team aufzubauen- mangelnde Selektionssorgfalt- diktatorischer Fuehrungsstil- unzureichende Konfliktloesungen- Unfaehigkeit zu deligieren 4. mangelnde Nachhaltigkeit des Handelns- mangelnde Detailorientierung- oberflaechliches, wenig ergebnisfokussiertes Vorgehen- leichtfertige (leere) Versprechen- Abhaenigkeit von einem Mentor Erforschung unguenstiger Persoenlichkeitsfaktoren und Schattenseiten:3 Grundrichtungen partiell destruktiver Einflussnahmen: 1. Distanzierungs-/Einschuechterungsformen- sprunghaft- skeptisch- vorsichtig- distanziert- eigensinniges 2. Vereinnahmungs-/Manipulationsformen- anmassend- mutwillig- bundschillernd- fantasiereich 3. besondere Anbiederungsformen- pedantisch- dienstbeflissen 4-Felder-Modell: Y-Achse: Anti-subordinate-behavior -> pro-subordinate-behaviorX-Achse: Anti-organization-behavior -> pro-organization-behavior 1. sopportive-disloyal Leadership (oben links)= beruecksichtigt Mitarbeiterinteressen aber verletzt Organisationsinteressen 2. Constructive Leadership (oben rechts)= beruecksichtigt Organisations- und Mitarbeiterinteressen kann sich durch Nichtwahrnehmen der Fuehrungsrolle negativ auswirken 3. Derailed Leadership (unten links)= verletzt Interessens des Us und der Mitarbeiter permanent und systematischweit verbreitetes und sehr ernsthaften Problem (ca. 8,8%) 4. tyrannical Leadership (unten rechts)= verletzt Interessen der Mitarbeiter aber beruecksichtigt Organisationsinteressen => Derailment ist verbreitet aber durchaus zu verhindern:zB Achtsamkeit der Risikogefaehrdung und Erweiterung des diagnostischen Spektrums
Kompetenzmodelle: - Ursprung, Basics - Defintion - 4 wichtige Kompetenzklassen - 2 Methoden zur generierung (je Methode 3 Schritte) - Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis Ursprung/Basics:- 70er-Jahren USA Competency-Bewegung: McClelland: Unzulänglichkeit Test- & Prüfungsverfahren => Paradigmenwechsel!!! - versteckte, tatsächlich relevanten Erfolgsmerkmale "Competency-Variablen" => praktischen Intelligenzverständnisses - Erfolgsintelligenz (analytische, praktische und kreative Intelligenz) - bezieht vielfältige Intelligenzdimensionen mitein Kompetenz Definition:- Set von Fähigkeiten, Fertigkeiten und anderen Merkmalen- Ursache, dass Person fähig ist komplexe Situationen (im Beruf) effektiv zu bewältigen - kann durch Lernen und Erfahrung entwickelt werden- Bezeichnung der Kompetenzen beruflicher Situation statt psychologischen Merkmalen - Dispositionen selbstorganisierten Handelns- ausgerichtet auf Problemlösungsprozesse in Unternehmen selbstorganisiertes Handeln:- reflexiv auf die handelnde Person selbst bezogen (P)- durch Aktivität und Willenskomponenten des Handelnden näher charakterisiert (A). - auf gegenständliche Umwelt bezogen- auf deren fachlich-methodische Erfassung und Veränderung bezogen(F)- auf eine soziale Umwelt bezogen (S) => Kompetenzen sind immer auf eine (handlungszentrierte) Verhaltensdiagnostik ausgerichtet wichtigste Kompetenzklassen (Selbstorganisationsdispositionen von Handlungen):- (P) personale - (A) aktivitäts- und umsetzungsorientierte- (F) fachlich-methodische- (S) sozial-kommunikative Kompetenzen Methode 1: Critical Incident Technique (CIT): Flanagan, 1954 = Informationen über besonders effektives Verhalten gewinnenMcClelland: Chance jene wirklich erfolgsrelevanten Merkmale eines Jobs zu identifizieren Schritte 1) Sammlung der (erfolgs-) kritischen Ereignisse (zur Unterscheidung erfolgreicher und weniger erfolgreicher Manager) Fragen:- Welche Situationen sind bei dieser Tätigkeit besonders erfolgsentscheidend?- Wie verhalten sich in diesen Situation besonders effiziente/weniger effiziente M.Ergebnis:- Liste wichtiger beruflicher Situationen- Liste erfolgsentscheidender Verhaltensweisen 2) Skalierung (der gesammelten Ereignisse) Fragen:- Welche dieser Situationen kommen besonders häufig vor/sind die wichtigsten?- Wie bedeutend sind diese Verhaltensweisen für die Tätigkeit?Ergebnis:- bedeutenste beruflicher Situationen- bedeutenste erfolgskritische Verhaltensweisen 3) Erstellen einer Checkliste (erfolgsentscheidender Verhaltensweisen) (weitere Fundierung zB durch vertiefende Expertengespräche) Frage:- Anhand welcher Verhaltensweisen kann ich gute von weniger guten Bewerbern unterscheiden?Ergebnis:- Checkliste Methode 2: Repertory-Grid-Methode => ermittelt Anforderungen durch Systematischen Vergleich erfolgreicher/nicht erfolgreicher P. 1) Personenliste erstellen- Vorgabe mehrere typisierter Personenbeschreibungen- Zuordnung von real existierenden Personen zu diesen Beschreibungen 2) Vergleiche Durchfuehren- sytsematische Paarvergleiche bzgl. ähnlicher/unähnlicher Verhaltensweisen- Verhaltensbeschreibungen3) Auswerten- Zuordnung von Anforderungskriterien zu ermittelten Verhaltensweisen- Gewichtung der Anforderungskriterien- Erstellung von Beobachtungsskalen Praxis: Anwendung von Kompetenzmodellen- Kompetenzmodelle sehr unterschiedlich je nach Konstruktionsprinzip und Schwerpunkt- als Vorlage/Hilfsfunktionen für Auswahlprozesse- zur Optimierung bedarfsbezogener Trainings- bzw. Entwicklungsmaßnahmen - als strukturelle Grundlage für Beurteilungsrunden und Karriereplanung
Kompetenzmodelle: Eignungsprädiktoren, Sarges: 3 Dimensionen: 6, 11, 9 Teilbereiche Sarges: „Erfolg in einen Managementjob setzt Persönlichkeitsausstattung voraus, die auch bei vielen Bewerbern nur begrenzt vorfindbar und trainierbar sind.“ Sarges: Grundlagenwerk „Management-Diagnostik“: Eignungsprädiktoren - strukturgebende wissenschaftliche Fundamente zur Fundierung von Kompetenzmodellen- theoretische Grundlagen für konkret verwendete Kompetenzprofile 1. kognitive Dimension = analytische und konzeptionelle Problemlösefähigkeit: 1.1 Wissen 1.2 Intelligenz: Struktur und Prozess 1.3 Problemlösen 1.4 Entscheiden 1.5 Planung, Organisation und Kontrolle 1.6 Lernfähigkeit 2. motivationale Dimension = initiatorische und belastbare Dynamik 2.1 Leistungsmotivation 2.2 Führungsmotivation 2.3 Bewältigung und Stress 2.4 Selbstkonzept – Berufskonzept 2.5 Kontrollüberzeugung 2.6 Handlungs- und Lageorientierung 2.7 Konzentration 2.8 Loyalität 2.9 Werthaltungen 2.10 Ethische Orientierungen 2.11 Interessen 3. sozial-interaktive Dimension = anpassungs- und durchsetzungsfähiges Kontaktvermögen 3.1 Extraversion – Introversion 3.2 Soziale Intelligenz und Kompetenz 3.3 Kommunikation 3.4 Ausdruck und Eindruck 3.5 Durchsetzung 3.6 Team- und Kooperationsfähigkeit 3.7 Führung 3.8 Verhandlung und Konfliktlösung 3.9 Rollenflexibilität
exemplarisches Kompetenzmodell: - 1: 4 - 2: 4 - 3: 3 - 4: 4 - 5: 3 - 6: 2 I. Unternehmerisches Engagement a) Lernbereitschaft Aktiv neue Inhalte und Verhaltensstrukturen aufsuchen b) Initiative Drang zur Tat eigenständig und aus sich heraus agieren ohne Anstoß von außen hohe Priorität des Berufs c) Gestaltungswille Freiräume eigenständig erkennen, schaffen und ausfüllen d) Leistungsorientierung Die eigene Leistung an hohen Standards orientieren II. Kommunikation-/Kontaktfähigkeit a) Extraversion Kontakte zu Menschen offensiv herstellen und gestalten b) Psychologisches Feingefühl Emotionale Intelligenz c) Zuhören/Hinterfragen Freiräume aktives Zuhören d) Sprachverhalten Wortwahl Prägnanz Gliederung/Ordnung Lebendigkeit III. Kooperation a) Teamführungsfähigkeit Mitarbeit anderer gewinnen Meinung anderer einbeziehen angemessener Wechsel von Sach- und Beziehungsebene b) Konfliktlösungsfähigkeit Konfliktbereitschaft Toleranz fairer Interessenausgleich c) Überzeugen/Durchsetzen Balance aus Überzeugungsfähigkeit und Dominanz IV. Problemlösefähigkeit a) Helikopterfähigkeit Komplexes, vernetztes Denken Problemsicht und Auflösungsgrad wechseln b) Kreatives Denken Breiter Ideenfluss Intelligenz c) Entscheidungsfähigkeit Zeitgerecht fundiert ausgewogen d) Organisationsfähigkeit Entscheidungen umsetzen durch Planung Prioritäten bilden Organisation und Kontrolle der Zielerreichung V. Selbstvertrauen a) Kompetenzeinschätzung Eigenen Fähigkeiten vertrauen optimistische Weltsicht b) Risikobereitschaft Risiken eingehen selbst Verantwortung übernehmen c) Belastbarkeit Bei Belastungen leistungsfähig und selbstkontrolliert bleiben VI. Unternehmerische Fähigkeit a) Kundenorientierung Kundenwünsche erkennen mit Blick auf Unternehmensinteressen erfüllen b) Wirtschaftliches Handeln Ökonomische Zusammenhänge erkennen Beiträge zum wirtschaftlichen Erfolg leisten
Kompetenzmodelle: Entwicklungsquadrat - warum überhaupt nötig? - Grundgedanke - an Beispiel erklären - was tun wenn in unteren Zonen - Vorteile (7) - 3 Kompetenzbereiche nach Methode gliedern: Ueberblick, Zielorientierung, Teamfaehigkeit Entwicklungsquadrat als dialektisches Kompetenzmodell - Führen ist widersprüchliches Handeln Führungsstil = wie er die Dilemmata seiner Situation bewältigt- aktiver Führungskräftemodus (!= passiveren Mitarbeitermodus) sich gerade zu machen, den aufrechten Gang zu üben und „zwischen den Stühlen zu stehen“ => dafuer ist entsprechendes Verhaltens- und Kompetenzrepertoire nötig erkennen durch dialektisches Auspendeln von Gegensätzen ↓Entwicklungsquadrat :) = Verhalten und dessen Werte sind immer relativ zur Situation Jede Stärke (Qualität, Tugend, Kompetenz, positiver Wert, ...) kann je nach Situation zu einer Schwäche mutieren (zu viel) Beispiel: ein Machtwort sprechen in Situation a) reinigendes Gewitter in Situation b) wertvolles Porzellan zerschlagen (zB politisch aufgeladene Situation) statt dessen: diplomatisches Fingerspitzengefühl, vermittelnd Sichtweisen einzubeziehen Klartext reden ⇔ diplomatisches Fingerspitzengefühl ↓↑ X ↓↑ Porzellan zerschlagen ⇔ aalglattes Harmonisieren=> Jeder positive Stärkebereich braucht als polare Gegenkraft seine Kontrasttugend Was tun wenn in unteren Zonen: - jeder befindet sich dort manchmal- dann das gegenüberliegende obere Stärkefeld aufsuchen und ausbauen - manchmal keine Kraft: Wir fallen ins Gegenextrem = Überkompensation z.B. phlegmatischen, passiven in rastlose Hektik oder „Elefant im Porzellanladen“ und „aalglattem Harmonisieren“ Vorteile: - Anleitung zur Selbstreflexion und Potenzialerkennung, Verhaltenseinschätzung- jede Qualität/wertbehafteter Begriff kann so geordnet und präzisiert werden- in Feedbacksituationen sehr hilfreich und konstruktiv jede Schwäche = ein zu viel des Guten (positiver Entwicklungszusammenhang) Strukturierungshilfe für Gespräch- macht existenzielles Kernproblem deutlich = „phänomenologisches Fenster“ - veranschaulicht Lebenskontraste - erweitert den persönlichen Wahrnehmungshorizont.- praktisches, lebensnahes, anschauliches Handlungsmodell zur Urteilsbildung- Hohe Akzeptanz der Betroffenen durch Transparenz, individuelle Präzision und konkrete Nutzenorientierung drei Kompetenzbereiche (nach der entwicklungsquadratischen Methode strukturiert) 1. Überblick a) Helikopter View- großräumig denkend- mit Blick für das Große und Ganze- hierarchisch ordnend- Gesamtorientierung suchend- übergreifende Zusammenhänge berücksichtigend- vernetzt b) Oberflächlichkeit- unscharf- abgehoben- oberflächlich- ungenau- windig- beliebig- unernst- detailblind- Kopf in der Wolke- unbedacht- Luftikus c) Detailorientiertung- präzise- trennscharf- genau- akribisch- Einzelheiten und Details betrachtend- gründlich und sorgfältig hinschauend- hohe Differenzierung aufzeigend d) Erbsenzählerei- Details überbewertend- pedantisch- sich im Unwesentlichen verlierend- den Wald vor lauter Bäumen nicht sehend- überdetailliert- engmaschig denkend 2. Zielorientierung a) Richtung geben- zielklar - orientierungsstark- klare Vorgabe und Stoßrichtung zeigend- wissend wohin er will- deutliche eigene Linie- „Leitplanken“ gebend b) reglementieren, verengen- dogmatisch- überregulierend- zu sehr im Vorfeld einengend- zu geschlossene eigene Vorgaben machend- zu fertige Lösungen- starr c) offen sein- flexibel- erreichbar- aufgeschlossen- neue Aspekte und Unerwartetes miteinbeziehend- spielerisch- Mut zur Unsicherheit- lernoffen- Wachheit für schwache Signale- integrationsfähig d) Richtungslos- kein roter Faden- überoffen- vom eigentlichen Ziel sich entfernend- leicht verwirrbar- wegdelegierend- nach Hilfe suchend- uferlos, verwässernd 3. Teamfaehigkeit a) Teamspieler:- integrierend- gemeinsame Interessen aufzeigend- anderen die „Bälle“ zuspielend- Teamgeist verbreitend- Widerstände miteinbeziehend- ausgleichend- in Lernschritten denkend- Teamspieler b) Gruppe als Schutz:- mit dem Strom schwimmend- Fähnchen im Wind- konturenlos- orientierungslos mitlaufend- ohne eigene Meinung in den Gruppenkonsens flüchtend- Aufgabe aus dem Blick verlierend c) Einzelspieler:- kühl rechnend- auf Sachprobleme verweisend- nüchtern Fakten abwägend- abgrenzend- eigene Meinung markierend- Solist, Einzelspieler- Oppositionshaltung einnehmend d) Eigenbrötler:- eigenbrötlerisch- rechthaberisch- rigide an kritischen Lösungen festhaltend- Widerstände ignorierend- innere Emigration bevorzugend- rivalisierend- Gruppe nur als Arbeitsmaschine betrachtend- Mannschaftsgefühl zerstörend
Gruppen-Assessment: Einordnung des Verfahrens: - Ursprung - Definition (+ 2 wichtige Kriterien) - 2 Standardanwendungen + Schwerpunkt - Standards der AC-Technik (9 = Assessment-Center-Methode - Murray prägte den Begriff 1938, USA entwickelte ACs für Agenten - Einzel-Assessment-Center (kurz EAC): Ein Kandidat an einem Tag Definition Assessment-Center nach Sarges:- Gruppenverfahren (meist 8–12)- besonderer Wert auf Mehrperspektivität und Multimethodalität - mehrere geschulte Beobachter (meist 4–6 Linienführungskräften höherer Hierarchiestufen) - Vielzahl von Beurteilungssituationen (Übungen, Tests, Interviews, u.a.)- längerer Zeitraum (meist 2–3 Tage)- im Hinblick auf wichtige Managementkriterien (z.B. Durchsetzungsvermögen, Ini- tiative, komplexes Denken)- nach festgelegten Kriterien beurteilt => Prinzip der Mehrperspektivität (umfassendes, mögl. objektives Gesamtbild)- jeder wichtige Kompetenz- oder Kriterienbereich - durch Mehrfachbeobachtung - in unterschiedlichen (mindestens zwei) Übungen - von verschiedenen Beobachtern eingeschätzt trimodaler Ansatz (Multimodaler Ansatz):- Tests- Interviews- Verhaltensübungen (Simulationen) => sollten Jobanforderungen ausreichend berücksichtigen Zwei Standardanwendungen: 1) ACs zur Auswahl externer Bewerberkandidaten - Optimierung der Auswahlentscheidung (v.a. Selektionsaspekt) - hier in der Regel auch offen und klar als solche benannt 2) ACs zur Potenzialanalyse interner Förder- bzw. Nachwuchskandidaten - Meist eher Entwicklungsaspekt- unterscheiden: eindeutig auswahlorientierten eher entwicklungsorientierten Verfahren:- verschiedenste Bezeichnungen oft um die Akzeptanz zu erhöhen (oder originellen Markenbegriff zu prägen (z.B.: Development Center, Potenzial-Workshop, Entwicklungsseminar, ...). Standards der AC-Technik- Anfang der 90er-Jahre sehr schlechter ruf: Angriff auf persönliche Integritätssphäre - unprofessionelle Durchführungspraktiken=> Qualitätskriterien wurden erarbeitet: 1. Anforderungsorientierung Vor jedem AC unternehmensspezifische Anforderungsanalyse:- relevanten Eignungssituationen der Zielpositionen feststellen- Übertragbarkeit in die Einzelaufgaben des ACs?Ohne zu wissen wofür kann man auch keine Eignung testen 2. Verhaltensorientierung - Protokollierte Verhaltensbeschreibungen tatsächliches Teilnehmerverhalten != Interpretationen oder Schlussfolgerungen der Beobachter- Fähigkeitsbegriffe („Selbstständigkeit“, „Kooperationsbereitschaft“) lediglich = bewusst eingesetzte Ordnungsmitte 3. Prinzip der kontrollierten Subjektivität - Die objektive Wahrheit ist uns nicht zugänglich. - jedes Urteil ist subjektiv- Forderung: Mehrere geschulte Beobachter (Beratern, Personalern, Führungskräften) - gegenseitig unterstützen und kontrollieren. 4. Simulationsprinzip - Verhalten ist nur in jeweiliger Aufgabensituation realistisch beobacht- und beurteilbar - AC: Nachgebildete Situationen - Simulationsprinzip: Simulierten Situationen (auch in Anzahl und Vielfalt) wie in Wirklichkeit gestalten 5. Transparenzprinzip - Wer nicht weiß, worum es geht, kann sich nicht geeignet verhalten oder geeignetes Verhalten beobachten- Teilnehmer, Beobachter, Entwickler (alle) über Grundziele, Ablauf, Bedeutung informieren 6. Individualitätsprinzip - Erkenntnisse nützen nur wenn der Erkennende sie individuell sinnvoll nutzen kann. - Nach Abschluss: konkretes, verhaltensbezogenes Feedback maßgeschneidert für jeden Teilnehmer 7. Systemprinzip - AC ohne gezielte Einbettung in Gesamtsystem der Personal- und Organisationsentwicklung ist auf Dauer nicht Zielführend- Mindestanspruch: Vorauswahl, AC und nachfolgende Trainingsmaßnahmen aufeinander abstimmen (bei Personalentwicklungs-ACs) - Ziel: Einbettung des AC in Personal- und Organisationsentwicklung 8. Lernorientierung des Verfahrens selbst - Ohne Güteprüfung und Qualitätskontrolle: Assessment-Center = sinnlosen Ritual. - Evaluation des AC ist obligatorisch. 9. Organisierte Prozesssteuerung - Die Ergebnisse chaotischer Entwicklungen sind zufällig; erzwungene Ordnung führt nicht zwangsläufig zu wahreren Ergebnissen. - Organisierte Prozessgestaltung steuert das AC durch diese beiden Klippen. - Ein AC muss flexibel moderiert ablaufen. Einflussnahme nur im Sinne einer Prozesssteuerung, nicht Ergebnisbeeinflussung
Gruppen-Assessment: Konstruktionsprinzipien - 6 Konstruktionsprinzipien - Einzelverfahren - Überblicksmatrix - Gegenwärtige EU Praxis Konstruktionsprinzipien 1. Anforderungsbezug 2. Praktikabilität3. Ökonomie4. Teilnehmerakzeptanz5. Redundanzprinzip (jedes Beobachtungskriterium sollte mindestens zweimal in verschiedenen Übungen)6. Prinzip der Mehrperspektivität (von mindestens zwei Beobachtern) Hierzu bieten sich verschiedene Einzelverfahren an: - Selbstvorstellung/-präsentation - Individuell auszuführende Arbeitsproben und Aufgabensimulationen (vor allem Organisations-, Planungs-, Entscheidungs-, Controlling- und Analyseaufgaben) - Vorträge und Präsentationen (z. B. zu Fallarbeiten) - Rollenspiele (z. B. Einstellungsinterview, Verkaufsgespräch) - Führerlose Gruppendiskussionen - Team- bzw. Gruppenaufgaben - Wirtschaftsspiele, Simulation komplexer Entscheidungen - Interviews/biografische Fragen - Testverfahren (Persönlichkeits-, Fähigkeits- und Leistungstests) Überblicksmatrix: setzt in Bezug:- konkret vorliegende Anforderungs- oder Kompetenzprofil - zu den jeweilig benutzten Übungen (Beobachtungsquellen, diagnostischen Instrumente) => Überblick: welche Verhaltenskriterien durch welche konkreten Übungen (oder andere Diagnosemethoden) beobachtbar gemacht werden Gegenwärtige methodische Praxis (EU) Anforderungsdimensionen:- Kommunikation (98 Prozent), - Problemlösen (84 Prozent), - Organisation und Planung (73 Prozent), - Beeinflussen anderer (75 Prozent), - Wahrnehmen/Berücksichtigen anderer (80 Prozent), - Antrieb (70 Prozent). Erhebungsmethoden: - Rollenspiele (88 Prozent), - Präsentationsübungen (92 Prozent), - Postkorbübungen (35 Prozent), - Situative Interviews (48 Prozent), - Gruppendiskussionen (90 Prozent) - Fallstudien (78 Prozent), - Interviews über bisherigen Werdegang (48 Prozent) genutzt. zusätzliche Diagnosemethoden eingesetzt, insbesondere Tests: - Wissenstests (15 Prozent), - Tests von Fertigkeiten und Fähigkeiten (20 Prozent), - Persönlichkeitstests (25 Prozent), - Biografische Fragebögen (23 Prozent), - Arbeitsproben (10 Prozent), - Intelligenztests (20 Prozent).
Gruppen-Assessment: - Rollen: 2 wichtige Rollen - Beispielablauf reibungsloser Ablauf - sehr wichtig: sonst leidet die Urteilsqualität durch Fehler oder Pannen bei der Durchführung- speziell eingewiesene Person: Office-Aufgaben + Ansprechpartner für alle orga Fragen bzw. Abläufe fungieren (z.B. Raumzuordnung, Zeitdisziplin, Verteilung und Zuordnung der Beobachtungsbögen, ...). Moderator/Leiter:- Schlüsselrolle- besonders fach- und sozialkompetente sowie führungsstarke Person- begleitet Verfahren von Einführung bis Feedbackprozedur- leitet Übungssequenzen an- beantwortet aufkommende Fragen- achtet auf die Einhaltung von Regeln- moderiert die Beobachterkonferenz.=> muss Fehlentwicklungen (z. B. Fehlverhalten oder Regelmissachtung hoher Hierarchen) mutig und sozial integrativ intervenieren Der Ablaufplan eines Trainee-Auswahl-AC Tag 1 Gruppe 1 - Treffen, Begrüßung- Selbstvorstellung: Alle Beobachter- Einzelinterviews- Briefing Fallstudie, Bearbeitung, Präsentationten- Einzelübung Essay- Beobachterkonferenz- Absagen an Teilnehmer Tag 2 Gruppe 1 - Gruppendiskussion- Führungsrollenspiel- Beobachterkonferenz, Planung der Interviews- Interviews- Beobachterkonferenz- Rückmeldung, Angebot an Teilnehmer
Gruppen-Assessment: Beobachterauswahl und -einführung: - Assessoren Basics - Aufgabenspektrum (6) - verkürzte Beobachtereinführung - Regeln für Beobachter (6) - Beobachtertraining 1/2 bis 2 Tage - ACs mit unternehmensinternen Kandidaten besonderheit? Beobachter = Assessoren - entscheidend wichtige und verantwortungsvolle Beobachtungs- und Beurteilungsfunktionen => Quali des AC- höchste Ansprüche gestellt - sie müssen Beobachten und Beschreiben systematisch voneinander trennen- verfügen sie über ausreichend soziale Kompetenzen?- früher: Ein- bis zweitägige Beobachtertrainings Evaluationen: keine überzeugenden Effekte auf Beobachtungsqualität.. - heute: dreistündige Beobachtereinführungen mit kurzen Trainingssequenzen direkt vor AC => Prozesse des Beobachtens, des Beschreibens und des Bewertens (Zuordnung zu den Kriterien und Einstufen in den Bewertungsskalen) systematisch voneinander trennen. Aufgabenspektrum der Assessoren: 1) Jeder beobachtet einen/mehrere Teilnehmer bezüglich definierter Anforderungsmerkmale. 2) Verhalten protokollieren, ohne es zu bewerten3) Verhalten wird den Beobachtungsdimensionen zuordnen.4) Beobachter bewerten unabhängig voneinander die Ausprägung des Teilnehmerverhaltens auf den einzelnen Dimensionen auf einer Skala5) Beobachterkonferenz: Beobachter einigen sich Dimensionsausprägung für jeden Teilnehmer. 6) Machen Entscheidungsvorschlag über Einstellung und/oder Förderungsempfehlung (verkürzte) Beobachtereinführung - Informationen: über alle wichtigen Übungsinhalte, das AC-Design (Zeitplan), Einschätzungskriterien, Matrix (Kriterienzuordnung), die Nutzung des Beobachterbogens, Ablauf der Beobachterkonferenz.- Gelegenheit Beurteilungsvorgang zu praktizieren, Fragen zu stellen- Regeln vermitteln! Regeln für Beobachter: - Verhalten Sie sich während der Übungen „freundlich neutral“. - Pausen sind keine Beobachtungssituationen.- Teilnehmerfragen: auf Aufgabenstellung verweisen - Kein Austausch während des Verfahrens - kein Feedback während des Verfahrens- Wahren Sie auch nach dem Verfahren die Vertraulichkeit Beobachtertrainings 1/2 bis zwei Tagen: umfassendere Inhalte: - Hintergrundinformationen zu verwendeten eignungsdiagnostischen Konzepten - Eingesetzte Verfahren sowie Anforderungskriterien darstellen (und ggf. Zielfunktion). - Beobachtungs- und Bewertungsprozesse trainieren (Nutzen des Beobachtungsbogens und Beachten der Beobachtergrundregeln). - Über typische Beobachtungs- und Beurteilungsfehler aufklären. - Für Themenkomplexe wie Trennung von Beobachtung und Bewertung sensibilisieren. - Ziele, Inhalte und Ablauf der Beobachterkonferenz darstellen. - Feedbackgespräche trainieren (wenn Beobachter als Feedbackgeber fungieren). - Verantwortung der Beobachterrolle und AC-Konsequenzen reflektieren. ACs mit unternehmensinternen Kandidaten:- Beobachter (Assessoren) mindestens zwei Hierarchiestufen über den Kandidaten => unabhängiges Urteilsbild- Chance, sich zu exponieren, ohne seinem Vorgesetzten zu begegnen (vorhandenen Vorurteilen der direkten Linie, die das Urteil verfälschen können)
Gruppen-Assessment: Teilnehmereinführung und AC-Auftakt: - Ablauf - Ziele Ablauf: - Begrüßung, Einstimmung, Vorstellungsrunde kann schon als erste Übung: Selbstvorstellung 5-10 min im Plenum- AC-Tagesablauf- Verwendete Methoden- Verwendete Beurteilungskriterien- Selbsteinschätzung der Teilnehmer Wird auf Beobachterkonferenz mit den Fremdbeurteilungen verglichen Ziele: - Spannungen abbauen: Konstruktive Arbeitsathmosphäre (auch zwischen den Teilnehmern)- Auftakt ist sehr wichtig und stilbildend für weiteren Ablauf- Atmosphäre: freundlich, offen, fordernd- Transparenz schaffen!!!
Gruppen-Assessment: Verhaltensübungen und Simulationen: - Diagnostisch wichtige Gestaltungsprinzipien (3 + 1) management-diagnostische Gestaltungsprinzipien von Verhaltensübungen: (1. Anforderungsbezug!)=> Verhaltensübungen sollen Anforderungen der Zielpositionen repräsentieren! 2) Stimulus-Mehrdeutigkeit - Situationen mit Stimulus-Mehrdeutigkeit auswählen mehrdeutige (also schwach strukturierte) situative Stimuli statt stark strukturiert => mehr Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten (individuelleres Verhalten)- zu starke Situationen: einseitige Verhaltenstendenzen, kaum Chancen, eigene differenzierende Verhaltensbandbreiten und -nuancen zu entfalten => Gefahr einseitiger Urteilsverengung 3) Response-Offenheit und - nicht durch plakative Verhaltenszuordnungen (grob gerasterten Schubladensystemen) das Wahrnehmungsfeld verengen- ein qualitativ möglichst „breites Spektrum diagnostischer Informationen“ öffnen 4) Ego-Involvement - Übungen etc. sollen Ego-Involvement der Kandidaten ermöglichen/einfordern- Ego-Involvement: Kandidat lässt sich selber aktiv ein (involvieren), sodass individuelles Verhalten beobachtbar wird
Gruppen-Assessment: Verhaltensübungen und Simulationen: Rollenspiele: - Basics - geeignete Situationen (5) - was wird beobachtbar gemacht? (4) - Voraussetzungen (5) - Beispiel Mitarbeitergespräch: Aufgabenstellung, Rollenspieler, Beobachtungsauswertung (6) Basics: - seit 30er-Jahren: Führungsschulungen - Wurzeln: Human-Relations-Bewegung im Trainingsbereich verstärkt eingesetzt - später als Diagnostisches Instrument entdeckt- Ziel: Simulation typischer Situationen, bei denen erfolgskritisches Verhalten sichtbar wird Diagnose sozialer Kompetenzen, geeignete Situationen (kritische Ereignisse): - typische Führungssituationen: schwierige Mitarbeitergespräche- Konfliktgespräche- Verkaufsgespräche- Verhandlungsführungen- Kundengespräche Verhaltenskategorien werden beobachtbar gemacht:- Gesprächsführung (Rhetorik, Argumentation, Einfühlungsvermögen, Durchsetzungsvermögen, Überzeugungsfähigkeit, Sensibilität)- persönliche Kompetenzen- Werteorientierungen- Motivationsbereiche (Dynamik, energisches Auftreten, Einsatzbereitschaft, Zielorientierung, Beharrlichkeit, Kundenorientierung und Frustrationstoleranz) Voraussetzungen - speziell instruierte (neutrale) Rollenspieler- keine Beobachter oder andere Kandidaten- Übungsanweisungen für den Kandidaten - Rollenskript für den Rollenspieler - Herausforderungen, ohne sie zu überfordern Beispiel: Mitarbeitergespräch - nicht eine Rolle möglichst gut spielen, sondern auf der Verhaltensebene kritische Führungssituationen meistern- Kandidaten offenbaren tatsächlich vorhandene soziale Kompetenzen Übungsanleitung für Kandidaten: Sie haben die Führungsposition des Referatsleiters DV (Datenverarbeitung) vor zwei Jahren übernommen. Hier untersteht Ihnen Herr Hagenberg (42 Jahre), der seit 17 Jahren dem Unternehmen angehört und auf unbestrittene Verdienste verweisen kann (u. a. zur computergestützten Berechnung von Materialbedarf bei Großprojekten). Auf den ersten Blick wirkt er eher unscheinbar. Doch eilt ihm der Ruf des unbestechlichen Experten voraus, der selbst „im verborgensten Winkel eines Projektes“ potenzielle Schwachstellen zu erkennen vermag und ausschaltet. Herr Hagenberg gilt darüber hinaus als Koryphäe auf seinem Gebiet. Er prägte den Ruf des Referats durch seine erstklassige Expertise maßgebend. Als „unberechtigter Einzelsitzer“ weigerte er sich zeitweise, seinem Status entsprechende Räumlichkeiten zu akzeptieren. Im Rahmen des Großprojektes „Effiziente Kommunikation“ fungiert Herr Hagenberg als Projektleiter für Softwarestandardisierungen. Bisher wurden alle Meilensteine erreicht. Trotzdem wurden gravierende Terminengpässe deutlich. Stellvertretender Leiter der sie- benköpfigen Projektgruppe ist Herr de Long, ein französischer Betriebswirt aus der Ver- triebsabteilung. Sie werden gleich ein Gespräch mit Herrn Hagenberg führen, denn es ist bedauerlicherweise zu Schwierigkeiten gekommen. Leider zeigte Herr Hagenberg die Tendenz, Aufgaben unzureichend zu delegieren. Pro- blematisch erschien dabei u.a. die Tatsache, dass er auch Dokumentationsarbeiten zu sehr „in eigener Regie“ durchführte und diese für andere Projektmitglieder uneinsehbar blieben. Hierauf mehrfach angesprochen, reagierte er mit der Argumentationslinie „Genauigkeit ist Trumpf – wer trägt denn sonst das Risiko?“. Zwischenzeitlich gab es eine kurzzeitig positive Entwicklung, weil Herr Hagenberg den Projektmitarbeiter Herrn Schönwald aus dem Marketing stärker einbezog. Allerdings hat sich hier das Blatt wieder gewendet. Herr Schönfeld beklagt sich inzwischen bitter über regelrechte „Gängeleien“ seitens Herrn Hagenbergs und nicht nachvollziehbare Kontrollen. In der Tat besitzt Herr Hagenberg nicht nur eine enorme Fähigkeit, Fehler zu entdecken. Er praktiziert leider einen ausgesprochen „defizitorientierten“ Kommunikationsstil, wodurch er auch „robustere“ Mitarbeiter nachhaltig in die Enge treibt und letztlich demotiviert. Aufgrund seiner besonderen Kompetenz fällt ihm dies leicht. Im Interesse der Sache ist es auch positiv gemeint. Das alte Sprichwort „harte Schale, weicher Kern“ scheint sich zumindest dann bei Herrn Hagenberg zu bewahrheiten, wenn es um Kritik anderer an der eigenen Person geht. Auch wenn er selbst sein schärfster Richter ist und in härtester Weise diese kritische Linie vertritt, reagiert er überheftig auf Kritik an seiner Person. Er kann im Umgang mit jüngeren Kollegen offensichtlich nicht „aus seiner Haut heraus“. Besonders einschneidende Probleme zeigten sich im Kontakt mit Herrn de Long. Herr de Long war bisher in einem namhaften Beratungsunternehmen tätig und gilt als besonders kompetenter Potenzialträger. In seinen bisherigen Tätigkeiten besaß er außerordentliche Verantwortung. Er zeigt Stehvermögen und ist nicht „einschüchterbar“. Zwischenzeitlich wurden Störmanöver deutlich, durch die Herr Hagenberg ihn kritisch angeht. In Projektsitzungen gibt er unterschwellig Signale, die Herrn de Long in dessen Autorität unterminieren und als „Kandidat auf Bewährung“ ausweisen. Dies wirkt atmosphärisch vergiftend. Herr Brand aus der „technischen Logistik“ vertraute sich Ihnen sogar persönlich an und äußerte die Bitte, künftig kein weiteres Projekt mit Herrn Hagenberg mehr übernehmen zu müssen. Herr Hagenberg hingegen macht sich große Hoffnungen, nach Beendigung dieses Projektes die Gesamtprojektleitung für das wichtige hausinterne Vernetzungsprojekt „Network 2010“ zu übernehmen. Sie haben definitiv beschlossen, dies abzulehnen. Ausschlaggebend dafür war ein Eklat während seiner zweiwöchigen Urlaubsabwesenheit. Herr Hagenberg hatte Herrn de Long trotz Ihrer mehrfachen Aufforderung (zuletzt einen Tag vor dem Urlaub) einen hausinternen „Mastercode“ nicht übergeben. Da er einige Tage nicht erreichbar war, musste eine wichtige Präsentation vor Teilen des Vorstandes (!) verschoben werden. Zentrale Funktionen waren entgegen aller Absprachen nicht für Herrn de Long bedienbar. Dies verursachte erhebliche Imageverluste für das Projekt und für Herrn de Long persönlich.Außerdem gab Herr Hagenberg Herrn Schönwald entgegen aller Gepflogenheiten während dieser Zeit seine Zusage für einen Urlaub. Er tat dies, ohne Herrn de Long zu informieren. Der Vorgesetzte von Herrn Schönwald genehmigte dann den Urlaub ohne weitere Kenntnisse zur Situation. So entstand ein weiterer personeller Engpass. Auch Sie gerieten daraufhin ins Kreuzfeuer der Kritik. Gleich werden Sie das Gespräch mit Herrn Hagenberg führen. Für die Vorbereitung stehen Ihnen 30 Minuten zur Verfügung. Das eigentliche Gespräch dauert 15 Minuten. Präsentieren Sie vor Gesprächsbeginn kurz Ihre Ziele und Ihre geplante Vorgehensweise für das Gespräch auf einem Flipchart. Rollenspieler => Qualität ist bedeutend - z. B. zurückhaltend beginnen- dann aber schnell Position beziehen- Situation kontinuierlich eskalieren lassen- Nur wenn Kandidat auf ihn eingeht und aktiv versucht, die Situation zu entschärfen, geht er darauf ein - Fluchtstrategien ins Unverbindliche - selbst die Übernahme der Gesprächssteuerung ausprobieren Beobachtungsauswertung: Folgt der Vorgesetzte folgender „Ideallinie“? 1) aktiv die Führungssituation gestalten, 2) klar Standpunkt zu beziehen, 3) energisch und überzeugend zu argumentieren, 4) eine offene, vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, 5) sich in den Mitarbeiter hineinzuversetzen, ihn verstehen zu wollen, 6) auf Fairness und Zusammenhalt zu achten.
Gruppen-Assessment: Verhaltensübungen und Simulationen: Gruppendiskussion: - Basics - Varianten von Gruppendiskussionen (4) - Mögliche Themen: 3 Beispiele nennen - Vorsicht (2) Basics: - bereits in 20er-Jahren: Vorläufer heutiger ACs: Ein Hauptmerkmal: „Rundgespräche“ - seit jeher wichtiger Bestandteil von ACs- wichtig: führerlose Gruppendiskussion ohne einengende Rollenanleitungen (Rollenanleitungen können das Beobachtungsbild verzerren)- 30 bis 60 Minuten- 4 - 6 Teilnehmer- inzwischen weniger häufig eingesetzt als früher 2001 bei 95 % aller ACs 2008 bei 61,8 % - das ist aber gut, da früher recht wahllos eingesetzt Varianten von Gruppendiskussionen: 1) Kombination mit Fallstudien, 2) Einbinden von Einzelpräsentationen zu Beginn, 3) unterschiedlicher Wettbewerbscharakter 4) spezielle Aufgaben bzw. Themenstellungen. mögliche Themen: - neues Vergütungsmodell für die Firma (vorgegebene Rollen für einzelne Positionen, z.B. Teamprämie)- Erarbeitung der Struktur für eine Mitarbeiter-/Kundenzeitung- Erarbeitung der Struktur für die Vorbereitung des Firmenjubiläums- Abteilungsmeeting: jeweils zwei Teilnehmer repräsentieren eine Abteilung und bereiten sich vor- Krisensitzung Projekt sowie Neuorganisation des Projektes (mit Hintergrundinformationen zum Sachstand)- Projektsetzung mit vorbereiteten Einzelbeiträgen der Teilnehmer- Besprechung neues Vertriebskonzept/Akquisition von Neukunden/Marketingstrategie- Planspiel – Managementmeeting (mit Fallmaterial)- Dynamische Gruppendiskussion in Teilen – bei jeder Runde Feedback zu „Unterneh- menszahlen"- Post-Merger-Diskussion zu Synergieeffekten (mit Fachmaterial zu aufgekauftem Tochterunternehmen)- Metadiskussion – Diskussion über Gruppenverhalten in vorheriger Gruppenübung mit anderem Thema- Interkulturelle Diskussion – Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Ländergesellschaften Vorsicht: - Gefahr von Double-Bind-Situationen beseitigen zB kooperativ (teamorientiert) und durchsetzungsfähig (unter Gebrauch der Ellebogen) führt zu Irritationen der Kandidaten Verhalten ist keinesfalls repräsentativ- Eher introvertierte Kandidaten werden systematisch benachteiligt Selbstdarsteller: Showlaufen: ernten positive Haltungsnoten => durch angemessen anspruchsvolle Aufgabenstellungen verhindern
Gruppen-Assessment: Verhaltensübungen und Simulationen: Fallstudie (Präsentationsübung): - Basics (Anforderungen (4)) - Definition Fallstudie - 3 Arbeitsschritte - Beispiel Fallanalse - Beurteilung der Methode Fallstudie Basics: - in Praxis immer wieder bewährt- kann als Einzelübung dienen- besondere Anforderungen: Analytische Fähigkeiten, Belastbarkeit, soziale Kompetenzen (Präsentation) Problemlösefähigkeit - branchentypische Probleme zB konkrete strategische Fragen, Markt-/Wettbewerbsanalysen, Umsetzungskonzepte- recht zeitaufwendig Bearbeitung (Analyse, Lösung, Vorbereitung der Präsentation (10-20 min: 45 bis 60 Min) Definition: Fallstudie: - Beschreibung einer realen Problemsituation - muss zunächst analysiert werden- anschließen muss (allein oder in Gruppe) Problemlösungen erarbeitet werden - begründete Entscheidung mit Aktionsplan zur Diskussion zu stellen drei Arbeitsschritte: 1) der Einführung2) der Bearbeitung (angemessenes Zeitbudget) 3) der Ergebnispräsentation (Möglichkeit gezielte Fragen zu stellen) Beispiel: Fallanalyse: „Strategie SalesAd“ Zur Situation SalesAd ist eine (rechtlich eigenständige) Tochter des MESOLA Medien-Konzerns im Bereich Media Electronic Services (MES). Im Bereich Media Electronic Services hat MESOLA seine IT-gestützten Serviceleistungen gebündelt. SalesAd vermarktet von Zürich aus Online-Werbung wie z.B. Banner für die MESOLA-Onlineprodukte sowie – in kleinem Maße – für Drittfirmen. Der Umsatz von SalesAd betrug im Jahr 2010 etwa 20 Mio. €. Für 2011 ist ein Umsatz von 25 Mio. € geplant. In Deutschland ist SalesAd momentan Marktführer und hat sich dank hochwertiger Online-Inhalte im Hochpreisanzeigensegment platziert. Da SalesAd als Vermarkter von MESOLA eigenen Inhalten mit dem übergreifenden Marktwachstum nicht Schritt halten kann, wird die Firma trotz Steigerung des Umsatzes die Marktführer- schaft im Jahr 2011 an internationale Fremdvermarktungsnetworks verlieren. SalesAd bewegt sich in einem Markt, der durch starkes Wachstum, Globalisierung und schnelle Fusionen gekennzeichnet ist. Der Gesamtwerbeumsatz betrug in Deutschland im Jahre 2010 ca. 15 Mrd. €. Der Anteil der Online-Werbung an den Gesamtwerbeeinnahmen betrug in Deutschland 2008 3,1 Prozent, 2010 geschätzt 4,7 Prozent und 2012 geschätzt 6 Prozent. Zum Vergleich die Situation in den USA: 2008 8,9 Prozent, 2010 geschätzt 10,5 Prozent und 2012 geschätzt 12 Prozent. Im Moment bewegen sich im Markt drei Arten von Online-Vermarktern: Eigenvermark- ter wie SalesAd (MESOLA), IM (FriscoFUN) und IAC (FutureFit), die regional/nati- onal ausgerichtet sind und eigene, meist höherwertige Sites vermarkten. Als zweite Advertising Networks existieren Extra-Click, YourEngagement oder 7/47, die fremde Sites vermarkten und meist auch eigene Technologieplattformen (AdServer-Technologie) besitzen. Die dritte Art von Vermarktern sind Major Net- works wie AOL und Yahoo!, die europa- oder weltweit agieren, eigene Networks meist mit Online-Zugang vermarkten und daneben große Kooperationen mit In- haltslieferanten (big inventory deals) anstreben. Ihre Rolle Sie sind Mitarbeiter der Abteilung „Zentrale Unternehmensentwicklung“ von ME- SOLA. Der Vorstand zeigt sich besorgt über die langfristige Positionierung von Sa- lesAd und hat Sie gebeten, ihm ein Strategiepapier auszuarbeiten und zu präsentie- ren. Ihre Aufgabe Entwickeln Sie eine Strategie für SalesAd mit einem Zeithorizont von drei Jahren. Sie sollten mit einer Bestandsaufnahme beginnen, um den Vorstand inhaltlich auf Stand zu bringen und möglichst konkrete Maßnahmen vorschlagen. Neben der Stra- tegie ist der Vorstand auch an neuen Ideen für Online-Werbung interessiert, um die Ertragslage bei SalesAd zu verbessern. Momentan konzentriert sich die Vermark- tung stark auf Banner. Der Rahmen Sie haben zur Vorbereitung der Präsentation 60 Minuten Zeit. Die Präsentation soll einschließlich Diskussion 30 Minuten dauern. Ihnen stehen Flipchart und Over- headfolien als Medien zur Vorbereitung zur Verfügung. Viel Erfolg! Anlagen: 12 Seiten Material Beurteilung der Fallstudie: - Fallstudie: Mischung aus Postkorbübung und Problemlösungsaufgabe - 10–15 Seiten Material, in Briefform - wichtige und unwichtige Informationen (breit über alle Texte gestreut)- alle Texte lesen, Überblick verschaffen, wichtigen Infos filtern und zusammenfügen Beurteilung der Methode Fallstudie - häufigsten AC-Übungen- Immer kritisch hinterfragen ob Anforderungsbezug sichergestellt? - Gefahr künstlicher Effekte (Reaktanzen) Präsentations-Skills & Artikulationsvermögen wird beobachtet- sehr unterschiedliche Strukturierungsgrade möglich (strenger Themensetzung anhand einer Fallsituation bis frei/offen gewähltes Thema)- sprachlich gewandte, extrovertierte Personen haben besondere Vorteile wichtig: Anspruchsvoll genug zu gestalten
Gruppen-Assessment: Verhaltensübungen und Simulationen: Computersimulationen: - Basics - Ziel/Fähigkeiten/Anforderungsdimensionen (6) - Vorteile (6) - Nachteile (9) Basics:- seit 90er-Jahren - diagnostische Erfassung komplexer Problemlösestrategien- unternehmerische Problemsituationen werde abgenildet: Unternehmerisches Handeln?- idR spezielle Managementaufgaben (Textilfabrik, Hotel, Flughafen, ...)- Sequenz von zB 20 Durchgänge (= 20 Monate)- dynamisch-interaktiv: Je nach Maßnahmen werden andere Szenarien entwickelt - 1 bis 3 Stunden Ziel/Fähigkeiten/Anforderungsdimensionen:- Systemdynamiken erkennen- Neben-, Rück- und Fernwirkungen eingeleiteter Maßnahmen einkalkulieren- intellektuelle Leistungen (z. B. Systemlernen) - Prioritätensetzung- Risikofreude- strategische Vorgehensweise Vorteile: - Ökonomie: vereinfachte und schnelle PC Auswertung Bewertung und Einordnung: menschlicher Beurteiler - Standardisierung/Vergleichbarkeit genauere und objektivere Messung als Mensch keine Ermessensspielräume- Prozessorientierte Auswertung: umfassendere Auswertungen als Mensch z.B. das Entscheidungsverhalten, Ablauf von Informationssuche bei der „Postkorb-Aufgabe“ => Arbeitsverhalten wird erfasst - Erfassung neuer Anforderungen und Aktivierung von Lernprozessen: dynamische oder intransparente Situationen: Wie verhält sich Kandidat? zB vernetztes Denken? Lernen aus Fehlern? Strategien anpassen? - Akzeptanz der Teilnehmer: ggf. besser akzeptiert, interessanter und anspruchsvoller - Gegengewicht zu traditionellen AC-Übungen: traditionellen AC-Aufgaben: Fokus kommunikative Fähigkeiten & soziale Kompetenz PC-Simulation: Analytisch-logisches Denken Nachteile: - aufwendige Entwicklung - Konfundierung der Testergebnisse mit Vorwissen und (...) Computererfahrung - meist nicht klar, was überhaupt gemessen wird - meist fiktive Szenarien, also keine Simulationen - fehlende Unabhängigkeit der „Items“ untereinander - fehlende Standardisierung der Testaufgaben - häufig unlösbare Aufgaben - meist fehlende Transparenz der Beurteilungskriterien - prognostische Validität ungewiss
Gruppen-Assessment: Verhaltensübungen und Simulationen: Postkorbaufgabe: - Basics - Kritik - Bewährte Vorgehensweise Basics: - klassische AC Übung- in Einzel- und Gruppen-Assessments - Arbeitsverhalten analysieren- Grundidee: Bearbeitung eines Stellentypischen Postkorbs in kurzer Zeit zB Analyse von Datenmaterial, Erkennen von Prioritäten bei Schriftstücken, Eintragen von Terminen in vorgefertigten Kalender, Koordination von Terminkollisionen, Herauslesen von Hinweisen zwischen den Zeilen, Koordinieren von Meetings- Anforderungskategorien: weite Bandbreite z.B. Stressbewältigung, Entscheidungsfähigkeit, Delegation- häufig elektronisch Kritik: - häufig kritisiert, dass zu einfach (zB Terminkollisionen)- oder zu schwere Postkorbversionen: Losgelöst von Realität keine sicheren Einschätzungen => Vorsicht: Allzu naiver Augenscheinvalidität- Auswertungsprozedur ist sehr zeitaufwendig/objektiv? Auswertungsschema kann helfen Bewährte Vogehensweise: - Postkorb als formalen Rahmen zur Vordiagnose - dann in Interview explorieren Arbeitsergebnisse, Vorgehensweisen, Selbsteinschätzung - Ziel: gelungener Lösungsansatz (!= definitiv richtig/falsch)
Gruppen-Assessment: Zusätzliche Testanwendungen: - Basics - Vorsicht (2) - Tests: 4 Gruppen Basics: - auf die konkreten Aufgabenstellungen, Zielposition und repräsentative Zielgruppe fokussieren- Papier- und Bleistifttests oder am PC am PC ist definitv vorzuziehen Vorsicht: - Gefahr von Urteilsverfälschungen (soziale Erwünschtheit) - Anwendung von Tests kann auf erhebliche Widerstände stoßen außerordentlich sensibles und grenzachtsames Vorgehen! Intelligenztests: - Messung allgemeiner bzw. spezifischer Begabungen - z.B. I-S-T 2000R besteht aus mehreren Modulen und ist variierbar verbale, numerische und figural-räumliche Intelligenz, Merkfähigkeit Leistungstests: - Messung unterschiedlichster Leistungsbereiche (z. B. Rechnen, ...)- umfassende Angebote Wissenstests/Lerntests - Messung verschiedenster Wissensstände und Lernstile- unbedingt präzise auf die Zielgruppe abstimmen Persönlichkeitstests - Angebot in letzten Jahren sprunghaft gestiegen- Aber Vorsicht: Online-Test-Boom => Qualität sinkt drastisch keine wissenschaftliche Transparenz- NEO-PI-R: Persönlichkeitsprofi: differenziert aufgefächerte big 5- 16-Persönlichkeits-Faktoren-Test: klassisch bewährtes Testverfahren + differenziertes Persönlichkeitsinventar - BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung): renommiertes Instrument mit Interview kombinierbar werden kann- Leistungsmotivations-Inventar (LMI): wesentlichen Motivationsquellen einer Person im beruflichen Kontext bewährt
Gruppen-Assessment: Beobachtungsbögen/-hilfen: - Basics - Hinweise zur Nutzung (8) - Beispielbogen Basics: - wichtige, unverzichtbare Hilfsmittel - strukturierte Einschätzungshilfen: Verhaltenseindrücke dokumentieren Hinweise zur optimalen Nutzung: - so viele Beobachtungen wie möglich- gezeigtes Verhalten zusammenfassen oder konkrete Aussagen/Zitate notieren- ausgewogene Beobachtung d.h. zu allen vorgegebenen Kriterien- Auch nicht gezeigtes Verhalten ist Verhalten z.B keine Idee, oder nicht eingreifen- Verhalten nicht sofort Kriterium zuzuordnen? als Eindruck notieren (+?)- Beobachtungsbogen = Arbeits- & Erinnerungsinstrument bei Wiedervorlage sollen situative Eindrücke umfassend und schnell erinnert werden- nutzen der gesamten Skalenbandbreite- kritischen Rückmeldungen: Durch Beobachtungen erläutern! Beipsiel: - Beobachter, Kandidat, Datum- obere Hälfte: Notizen = freies Feld (während Präsentation)- untere Hälfte: Beurteilung (nach Präsentation) Likert Skala führt Kompetenzen auf- Unten: Empfehlung: Unbedingt ja, ja, nein
Gruppen-Assessment: Interview: - Basics/Tipps - 10 Fragen und gute Antworten Basics: - präziseres Persönlichkeits- und Leistungsbild durch individuelle und flexible Vorgehensweise - idR halb strukturiert Leitfaden von beispielsweise 10 Fragen sollten dem Bewerber auf jeden Fall gestellt werden => - idR zwei Beobachtern (Assessoren): einer führt der andere sammelt Eindrücke, Notizen, stellt Fragen- bei Bedarf Vertiefungsfragen zB kritische Lebensereignisse (wichtige Entscheidungen, Brüche, Wendepunkte, ...) Fragen mit besonderer persönlicher Bedeutung (Kandidaten kennenlernen)- jeder Interviewer voher Lebenslauf analysieren: Vorbereitung Beispiel: „Sie haben ja neben dem Studium als freier Journalist gearbeitet. Jetzt bewerben sie sich im Verlagsbereich, warum nicht in anderen journalistischen Tätigkeitbereichen?“ Gute Antworten auf 10 Fragen: 1) Lassen Sie sich eine aus Ihrer Sicht wichtige/ungewöhnliche Episode aus dem Lebenslauf näher schildern. Was waren Ihre Motive, als Sie die Studienrichtung gewechselt haben? Wie sind Sie vorgegangen? - kann seine Entscheidung plausibel begründen- wirkt reflektiert, hat das Geschehen verarbeitet- er betrachtet sich als Subjekt und nicht Objekt des Handelns 2) Was haben Sie getan, um Führungseigenschaften (ggf. Beispiele aufgreifen) bei sich zu fördern? - hat eine klare Vorstellung von Führung und Führungsverhalten- produziert keine Sprechblasen- zeigt Führungs- und Gestaltungswillen- hat aktiv versucht, sich Führungskompetenz anzueignen 3) Wie würde der Professor, der Sie am besten kennt, Sie uns beschreiben? Wie würde Sie ein guter Freund beschreiben? Wie Sie sich selbst? - kann die Perspektive wechseln- bezieht in seine Schilderungen die Subjektivität der drei Personen mit ein- kann sich differenziert beschreiben. 4) Beschreiben Sie eine Zeit, in der Sie mit Ihrer Leistung nicht zufrieden waren. Woran lag das? - kann eine ernsthafte Situation reflektiert schildern- hat gute Strategien der Selbstmotivation- sein Leistungswille wird sichtbar 5) Beschreiben Sie bitte den besten Kollegen, Chef oder Kommilitonen, mit dem Sie bisher zusammengearbeitet haben - kann ein differenziertes Bild zeichnen- benutzt keine Stereotypen- hat ein Gespür für die soziale Situation 6) Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten in einer Projektgruppe mit. Sie sind überzeugt, die richtige Idee für das Vorgehen zu haben. Wie würden Sie vorgehen, um die anderen Mitglieder der Projektgruppe zu überzeugen? - zeigt Überzeugungs- und Durchsetzungsfähigkeit- er gestaltet aktiv die Situation und stoppt auch nicht bei Widerständen- er handelt situationsangemessen 7) Schildern Sie eine Konfliktsituation mit einer anderen Person. Wie haben Sie den Konflikt gelöst? Wie würde die andere Person diese Situation darstellen? - schildert eine bedeutsame Situation- kann auch die Perspektive seines Konfliktpartners darstellen- er benutzt einen guten Mix aus Durchsetzung und Kooperation- er versucht, auch eine schwierige Situation aktiv zu gestalten 8) Was war das wichtigste Feedback, das Sie erhalten haben? - antwortet ehrlich- er schildert eine bedeutsame Situation- er hat die Rückmeldung in seine Persönlichkeit integriert – sie sich zu Herzen genommen 9) Was würde Ihr bester Freund sagen, um Sie uns zu empfehlen? Was würde er uns nicht anvertrauen? - zeigt Selbstvertrauen, ist sich seiner Stärken bewusst- er kann wirklich die Perspektive seines Freundes einnehmen- beim zweiten Teil der Frage bezieht der Bewerber klar Stellung und weicht nicht aus 10) Stellen Sie sich vor, Sie kommen nach einem langen Arbeitstag nach Hause, setzen sich entspannt in einen Sessel und sind zufrieden. Was könnte passiert sein? - hat anspruchsvolle Ziele für seine Arbeit- er entwickelt Stolz für wirklich Wichtiges- er betrachtet sich als Handelnden, als Gestalter der Situation- er kann sich gut motivieren.
Gruppen-Assessment: Beobachterkonferenz: - Basics - Moderator (5) - Ziele (2) - Ablauf - Feedback/Bild (3) Basics: - verschiedene Einschätzungen werden zusammengetragen: summarisches Gesamturteil - Unsicherheiten aushalten und ehrlich zur Sprache bringen - Beobachteraufgabe: Urteile mit differenzierten Verhaltensbeobachtungen begründen- Sind die Bewertungen des Bewerbers durchgehend schlecht? Dann ohne weitere Diskussion abgelehnt. Hinweise für das Feedback im Konsens abstimmen. - Besondere Aufmerksamkeit Beobachtungsdimensionen mit starken Abweichungen: Diskutieren und gemeinsamen Skalenwert festlegen- bewusst auf einen Rechenalgorithmus für Gesamtwert verzichtet sonst: verflacht bzw. „übermathematisiert“ - Subjektive Einschätzungen auf jeden Fall festhalten & zusammentragen - nicht unter zu hohem Zeitdruck!! Meinungsbildung vollzieht sich oft erst durch Austausch von Perspektiven und Eindrücken- keine Endlosdiskussionen - Dauer idR mehrere Stunden- erfordert intensive geistige Arbeit- Angestrebt: konsensorientierte Entscheidungen Widersprüchliche Beobachtungen können als solche zurückgemeldet werden Moderator:- bei gruppendynamischen Effekten gegensteuern- Beobachterkreis in positiver Weise arbeits- und urteilsfähig halten - einseitige Urteilstendenzen bremsen - voreiligem Scheinkonsens kritische hinterfragen- Hüter einer beobachtungsgestützten Urteilsqualität Ziele: 1. summarische, zusammenfassende Beurteilung jeden Kandidaten 2. Vorbereitung des individuellen Kandidatenfeedbacks Ablauf : - Vorbereitete Gesamtbeurteilung je Kandidat assistierende Person (im Back-Office) hat Einschätzungsbögen zusammengefasst- jeder Beobachter hat seine handschriftlichen Notizen vorliegen - Kandidaten werden in alphabetischer Reihenfolge besprochen- visualisierten Verhaltenseinstufungen können als Grundlage der Beobachterkonferenz dienen- Ein Beobachter beginnt, die anderen ergänzen zusätzliche/widersprüchliche Beschreibungen - Vorbereitung des individuellen Feedbacks: Beobachtungen werden in den wichtigsten verhaltensbezogenen Aussagen mit notiert => qualitatives, differenziertes Bild soll zeitnah in einer konstruktiven Feedbackform zurückgemeldet werden Feedback: - jeweiligen Stärken und Schwächen werden im Überblick dargestellt - Lernhinweise werden aufgezeigt - übergreifende Potenzialeinschätzung
Gruppen-Assessment: Feedbackprozeduren: - Empfehlung - 4 Probleme „Am Feedback und seiner Qualität entscheidet sich alles“ - Qualität des Feedbacks rechtfertigt erst der enormen Aufwand v.a. bei ACs mit internen Kandidaten - unprofessionell => destruktiver Auswirkungen Wertvolle Mitarbeiter: persönlich gekränkt, nachhaltig demotiviert - Unpräzise/nicht nachvollziehbare/unzutreffende Feedbackinhalte beschädigen persönliche Integrität (Potenziale der Kandidaten) beschädigen Glaubwürdigkeit des Verfahrens => (unternehmensinterne) Rufschädigung des AC-Verfahrens - Verliererproblematik v.a. bei internen Verfahren immer zeitnah, verhaltenspräzise und konstruktiv
Gruppen-Assessment: Schriftlicher Report: - Genereller Aufbau (2) - Struktur für einzelne Kompetenzbereiche (4) - Stärken, Schwächen und Lernhinweisen/Entwicklungsempfehlungen (4) Genereller Aufbau: - wichtigsten Infos in der Einleitung z.B. Zeitpunkt, Zielsetzung des AC und verwendete Methoden- Dann Ergebnisse zu einzelnen Verhaltenskriterien Struktur für einzelne Kompetenzbereiche: 1) Selbsteinschätzung des Kandidaten 2) Fremdeinschätzungen im Profil + Beobachtungen aus den Übungen (Stärken/Schwächen) 3) Vergleich von Selbst- und Fremdeinschätzungen 4) Lern- bzw. Entwicklungshinweise Beispiel: 1) Herr Beispiel schätzt sich selbst im Verhaltensbereich des „fördernde Führungsstils“ stark ein. 2) Er wird hier in beiden Gesprächssituationen jeweils positiv gesehen. Es gelingt Herrn Beispiel im ersten Mitarbeitergespräch, durch offene Fragen und aktives Zuhören eine konstruktive Vertrauensgrundlage herzustellen. Allerdings zeigt sich insbesondere im zweiten Mitarbeitergespräch die Tendenz, Konflikten auszuweichen. Er bezieht zu wenig klar Stellung, was durch einige kritische Fremdeinschätzungen dokumentiert wird. 3) Herr Beispiel könnte in Konfliktsituationen offensiver auftreten. 4) Er sollte lernen, sich als Führungskraft stärker abzugrenzen und Leistung klarer einzufordern. Stärken, Schwächen und Lernhinweisen/Entwicklungsempfehlungen: Beispiel der Zusammenfassung eines Reports: 1. Stärkebereiche (Auszug) Herr Müller geht pragmatisch aber auch zielorientiert vor. In Gruppensituationen agiert er teamorientiert und gestaltet den Kontakt offen konstruktiv. Er verfolgt Zielstellungen beharrlich und zeigt bei Gegenargumenten Stehvermögen. Einschneidende Maßnahmen ergreift er erst nach gründlicher Analyse. Auf neue herausfordernde Situationen geht er offensiv zu. Bei Herrn Müller weiß man, „woran man ist“. Er ist in der Lage, die eigene Person selbstkritisch zu hinterfragen. 2. Schwächebereiche (Auszug) Herr Müller artikuliert sich allerdings oftmals zu weitschweifig. Auch präzisiert er Ver- einbarungen und Diskussionsergebnisse unzureichend. Er neigt dazu, die übergeordnete (strategische) Perspektive zu vernachlässigen und sich im Detail zu verlieren. Herr Müller nimmt die Führungsrolle (insbesondere in Vier-Augen-Gesprächen) zu defensiv wahr. Er praktiziert zwar einen einseitig fördernden, aber zu wenig fordernden Füh- rungsstil. Dabei klammert er wichtige Konfliktlinien und potenzielle Konfrontations- bereiche aus. 3. Entwicklungsempfehlungen (Auszug) Herr Müller sollte rascher und prägnanter auf den Punkt kommen. Er sollte verstärkt die übergeordnete Perspektive einnehmen und darauf achten, kein Mikromanagement zu betreiben. Herr Müller sollte lernen, Mitarbeitern gegenüber fordernder aufzutreten, da- bei klarer Stellung zu beziehen und fordernde Ziele aufzeigen. Konflikte sollte er offen- siver angehen und verstärkt Auseinandersetzungen riskieren. 4. idR auch Potenzialaussage, weitere Karriereempfehlungen
Einzel-Assessment: - Basics (Dauer, Beteiligte, Zielgruppe, Ziel etc) - Arrangement, Instrumentierung, Ergebnis, Ziel - typische Anlässe (2) - Beispielhaftes Programm Basics: - Seit Mitte 60er Einzel-Assessments (EAC) in Deutschland - Ziel: Infos für detailliertes Persönlichkeitsbild, Verhalten vorhersagen- idR ein Tag- Zielgruppen: mittleres/oberes Management => Tiefenschärfe & Akzeptanz & Diskretionsschutz oberes Management selten zu Gruppenverfahren vereit - Nachteil: Kandidat kann nicht in Gruppensituation erlebt werden - Tests, Fallsituationen, Mitarbeitergesprächen, Tiefeninterviews Computerplanspielen - 1-2 Fachpsychologen- ausführliches schriftliches Gutachten != schriftliche Reports der ACs - ggf oberes Management als zusätzliche Beobachter Analyse des Führungspotenzials einzelner Manager - Arrangement: Einzelner Teilnehmer vs Fachpsychologen: Beurteilung seiner Person - Instrumentierung: Kombi von Eignungs- und Persönlichkeits-Diagnostika (Interview, Tests) - Ergebnis: qualitative und integrierte Persönlichkeitsbeurteilung (!= Aufzählung von Kriterieneinschätzungen)- Ziel: Rückmeldung an Auftraggeber und Teilnehmer Dialog der Parteien unterstützen Fundament für Entscheidungen (personal, persönlich) typische Anlässe für EAC - Auswahlentscheidungen: Neubesetzung Managementpositionen (intern/extern) - grundsätzliche Potenzialfeststellung (intern) ggf + persönliche Standortbestimmung: Stärken-, Schwächen- und Entwicklungsbereiche reflektieren Mögliches Tagesprogramm eines Einzel-Assessments 9:00 Einführung (Selbsteinschätzung) Selbstpräsentation Kandidat: kurzer Überblick über seine gegenwärtige Position, gibt CV ab, schildert den Verfahrenszweck aus seiner Sicht Berater: stellt sich vor, schildert Zielsetzungen, Überblick über Programm ggf. Selbsteinschätzung (gegen Ende mit Fremdeinschätzungen vergleichen) 9:30 Selbstpräsentation 10:00 Diverse Testverfahren oder Computersimulation 12:00 Vorbereitung Fallsituation 12:30 Präsentation zur Fallsituation 13:00 Mittagspause 14:00 Gesprächssituation 14:45 Analyse Gesprächssituation 15:00 Interview 18:00 Pause 18:30 Feedback/Nachgespräch 19:30 Ende
Einzel-Assessment: Tiefeninterview - Basics - 3 Interviews: Leitmotto, Strukturierung, Ziel - 1: 5 Phasen - 3: Basics, 8 Fragen-Gestaltungsregeln - Forschungsergebnisse zum Interview - 2 weitere methodische Kunstgriffe, Erkenntnis? - zentrales diagnostisches EAC Instrument - Möglichkeiten oftmals nur suboptimal ausgeschöpft- Voraussetzung: konstruktive und vertrauenschaffende Begegnungsqualität Interviewpartner bereit sich persönlich zu öffnen und authentisch mitzuteilen 1. das Patterned Behavior Description Interview (PBDI) halb-strukturiert - Leitmotto: „bester Prädiktor für die Zukunft ist die Vergangenheit“- ausschließlicher Fokus: Vergangenes Verhalten - Vorbereitung: Fragen und Anschlussfragen werden anforderungsanalytisch zusammengefasst jede Frage Antwortverankerungen für standardisierte Bewertung Beispielfrage: Schildern Sie mir eine Situation, in der das Mitglied einer Projektgruppe eine Leitungsfunktion eingenommen hat und dabei gezielt Informationen ignoriert hat, die nicht seiner eigenen Meinung entsprochen haben. Was waren die genauen Umstände? Was genau haben Sie unternommen? Wie war das Ergebnis? 5 Phasen (nach Janz) 1) Überprüfung von Fakten und Leistungsergebnissen z.B. „Über welches Budget haben Sie verfügt?“2) Fachkenntnisse und Fertigkeiten z.B. „Mit welchen Projektmanagementmethoden können Sie umgehen?“3) Erfahrungen und Aktivitäten z.B. „Welche Führungsaufgaben hatten Sie in Ihrer letzten Managementfunktion?“ 4) Bewertung und Selbsteinschätzung z.B. „Was wollten Sie in den letzten fünf Jahren erreichen?“5) Verhaltensbeschreibungen z.B. „Berichten Sie über Ihren gestrigen Tag vom Morgen bis Sie das Büro verließen.“ 2. Situational Interview (SI) halb-strukturiert - entgegengesetzte zukunftsorientierte Perspektive Fokus: typische, erfolgskritische Situationen der Zukunft (einer angestrebten Tätigkeit)- Leitgedanke: „auf welche Weise würde ein Bewerber in einer vorgestellten Situation reagieren" = situative Fragen = mentale Tätigkeitssimulationen‘ bezeichnen. - Ziel: intendierte Verhalten in einer tätigkeitsnahen Situation prüfen nicht Eigenschaften Beispiel einer SI-Frage:„Ihre Projektgruppe arbeitet unter hohem Zeitdruck an einem wichtigen Projekt. Ein Mitglied der Gruppe war im letzten Jahr besonders erfolgreich. Sie übernimmt die Leitung der Gruppe, moderiert die Besprechungen und führt Protokoll. Jedoch haben Sie das Gefühl, dass sie nur solche Ideen aufnimmt, die ihren eignen Meinungen entsprechen, und damit Entscheidungen fällt, ohne sie in der Gruppe diskutiert zu haben. Wie würden Sie sich verhalten?“ 3. Sarges-Interviews offen gestaltetes Interview - öffnet vielfältige individuelle Gestaltungsräume - kurze Fragen (sparsame Gesprächsimpulse): Antworten mit qualitativ hochwertigen Infos stimulieren- Interview orientiert sich an Schilderungen des Kandidaten zum Lebenslauf- Erzählfluss des Kandidaten zu stimulieren: selbstreflektorischen Mitteilungsprozess möglichst starkes Ego-Involvement (wünschenswerte Selbstbetroffenheit) Kandidaten kennenlernen Kandidat soll zentral bedeutsame Lebensepisoden hautnah, spontan, authentisch schildern- Einschätzung anhand Anforderungsprofil zuordnug einzelner Episoden des Lebenslaufes zuordnet (!= strukturierte zuordnung von Kriterienkatalogen nach einzelnen Fragesequenzen => Interviewprozess versteift, hölzern, Informationshintergrund verengt)- Bestätigungsstrategien (durch Mustererhebung im zeitlichen biografischen Verlauf)- Widerlegungsstrategien (nach Gegenteil suchen) - gekonnte Balance zwischen Akzeptanz und Konfrontation (gezielte, dosiert provozierende Frageimpulse) Fragen = Interventionen um selbstreflektorische Antworten zu stimulierenGestaltungsregeln nach Sarges: 1. Nach Motiven fahnden: K. hat eine Aktivität mit gewissem Aufwand betrieben (zB Sport, Musik, Verein) - ‚Was genau war für Sie (nicht an sich!) das Befriedigende daran?‘ - Was speziell hat Ihnen (nicht einem!) das gegeben?‘ - ‚Was waren Ihre wichtigsten Lernergebnisse dabei?‘ 2. Kontrastieren Kandidat: ,... hat mir sehr gut gefallen‘ Interviewer daraufhin: ... und was hat Ihnen gar nicht gefallen?‘3. Differenzierungen forcieren Kandidat: ‚... hatte eine schöne Uni-Zeit‘ Interviewer: ‚Was war denn besonders schön?‘4. Extremisieren Höhen/Tiefen, Plus/Minus, Erfolge/Misserfolge in bestimmten Lebensabschnitten5. Ähnlichkeiten suchen Interviewer: ‚... gab es ein ähnliches Verhalten/Situation früher/später schon/noch einmal?‘6. Gedankliches Experiment Kandidat: ‚... habe nach 10 Semestern mit der Note 4 abgeschlossen‘, Interviewer daraufhin: ‚Hätten Sie besser abgeschnitten, wenn Studium verlängert hätten?‘7. Kausalattributionen erkunden Interviewer: ‚Worauf führen Sie das zurück?‘ ‚Wie erklären Sie sich das?‘8. Ziele (Finalitäten) erkennen Interviewer: ‚Zu welchem Zweck haben Sie das in Angriff genommen?‘ ‚Was wollten Sie damit erreichen?‘ Interviews: Bestes Instrument.. Forschungsergebnisse: - hohe prädiktive Validität - strukturierte Interviews überlegen wichtiger Moderator der prädiktiven Validität- Deckeneffekte: Ab gewisser Strukturiertheit keine Verbesserung mehr - inkrementelle Validität gegenüber Intelligenztests- Mehr Prognosekraft wenn anforderungsanalytisch entwickelt- mehrerere Interviewer wirken (wenn überhaupt) nur bei unstrukturierten Interviews positiv in einer Untersuchung: Ein Interviewer war sogar besser - Je höher die Reliabilität desto höher auch die prädiktive Validität. Als weitere methodische Kunstgriffe 1) Kurze Rollenspielsequenzen: - Bei Funktionen mit besonderen Kommunikationsanforderungen - den Bewerber nicht überfordern- vorher Einwilligung einholen- nicht mehr als drei kurze Rollenspiele im Interviewverlauf - natürlicher und flüssiger Übergang in die Rollenspielsequenz - Fähigkeiten des Interviewers zum Rollenwechsel - Erkenntnis: kommunikative und soziale Kompetenzen 2) Case based studies: - Bei fachlich klar abgrenzbaren Anforderungen - Lösungsstrategien und Vorgehensweisen erfragen- möglichst naheliegende, realistische und repräsentative Problemsituationen - Erkenntnis: Problemverständnis und tatsächlicher Verständnishorizont
Management Audit: - Audit - Management-Audit - Vorsicht.. - 6 Auditbegriffe/Arten (6: Management-Audit: Abgrenzung von anderen (4)) Leitbegriff "Audit":- Synonym: präzise Anforderungen, Qualitätsmaßstäbe, Prüfkriterien (z.B. beim Öko-Audit)- von lateinisch: audire = „zuhören“, „verhören“, „überprüfen“- englisch: Vorgänge der Rechnungs- und Buchprüfung (also financial auditing) korrekt festgehalten Management Audit - neue Verfahrensvariante der Management-Diagnostik- Kompetenzprofil oberes Management bezüglich konkreter unternehmensrelevanter Aufgaben eher soft-facts-orientiert- Ziel: Managerbilanz = kritische Gesamtbetrachtung Können wir mit den personellen Führungsressourcen die strategischen Zukunftsherausforderungen bewältigen?- Methode: idR Einzelinterviews externer/unabhängiger Berater Vorsicht!:- kein methodisch einwandfrei definierten Begriff- nicht selten Verfahrensvarianten: "interessante neue Werkzeuge“, am Markt etabliert, aber ohne hinreichende Praxistransparenz- Präsentiert in stark werbeorientierter Sprache - selten substanzielle Inhalte Auditbegriffe und -arten: 1. Qualitäts-Audit - DIN-ISO-Norm Definiert: systematische, unabhängige Untersuchung qualitätsbezogene Fähigkeiten und Ergebnisse = geplante Anordnungen? - Ziel: Schwachstellen des Qualitätsmanagements aufdecken, Verbesserungshinweise 2. Financial Audit - Aufgabenbereich der internen Revision - Ziel: allgemeine Prüfvorgänge - wesentlicher Teil des Steuerungs- und Überwachungssystems Ordnungsmäßigkeit und Zuverlässigkeit im Umgang mit finanziellen Mitteln - vergangenheitsbezogene Perspektive- nur finanztechnisch 3. Operational Audit - Zweckmäßigkeit der Abläufe und deren Erfassung im Rechnungswesen?- Analyse des Wirkungsgrades, der Organisationsstrukturen und des internen Kontrollsystems 4. Compliance Audit - Einhaltung von gesetzlichen bzw. behördlichen Bestimmungen und deren Umsetzung? - sorgfältige Vorbereitung: vorhandener Gesetze, Verwaltungsvorschriften oder Verträge 5. Performance Audit - Ziel: Ergebnisverbesserung der Unternehmensleistung zur Effizienzsteigerung - Methode: Kontrolle der Kennzahlen und Ergebnisquoten 6. Management Audit - falsche Entscheidungen der Führung => beträchtliche Quelle von Wertverlusten - Kompetenz der handelnden Führungskräfte? != andere Verfahren: - keine gesetzlich verbindliche Verankerung (zB Financial Audit: jährlich von Wirtschaftsprüfern)- nicht ausschließlich technisch orientiert- keine im Detail festgelegte Prüfschritten/Beurteilungskriterien- hohes Anspruchsniveau, Quali, Integrität der Durchführenden: besondere Herausforderung: Qualität von Top-Managern (bzw. oberen Führungskräften) bisweilen heiklen/mit Tabus besetzte Managementthemen
Management-Audit: - Basics: Aufwand, Vorwurf - Anlässe (Name?, 8) - Gestaltungsparameter/Designelemente (7) - Grundtypen (3) + Vorsicht - also Handlungsimpulse in 2 Richtungen Basics: - sehr hoher Aufwand- eine Ausnahmesituation sollte vorliegen! idR unternehmerische Diskontinuität- häufier Vorwurf: Ergebnisse stünden schon vorher fest zB gezielt bestimmte Berater um unliebsame Führungskräfte loszuwerden Anlässe: klassische Ausgangssituationen = „unternehmerische Diskontinuitäten“: - Reorganisation, - strategische Neuausrichtung, - Integration nach Akquisition/Fusion, - Wechsel an der Unternehmensspitze, - Personalprobleme (Führungsnachfolge, ...), - neue Markt-/Wettbewerbsbedingungen, - Sanierung/Turnaround, - Börsengang, Verkauf oder Wechsel in der Zusammensetzung der Shareholder. => begründen idR den besonderen Aufwand des Management Audits Ausnahmesituation sollte vorliegen! Gestaltungsparameter/Designelemente von Management Audits 1. Ausgangssituation sorgfälig analysieren Gretchenfrage: Management Audit wirklich das geeignete Instrument für Problemstellung? 2. Ziele (und Aufgabenbereiche) klare Projektgrundlagen und Zielsetzungen schaffen 3. Zielgruppe Gesamtanzahl und hierarchische Funktionen der Führungskräfte in Extremfällen zwischen ca. 15 und 600 4. Beurteilungsstand/Inhalte Kompetenzmodelle 5. Instrumentierung/Methodik Instrumentierung und Methodik 6. Prozessanlage Welche Aktivitäten/Ergebnisse müssen als potenzielle Konsequenzen voraussichtlich umgesetzt werden? 7. Aktivitäten/Ergebnisse Handlungsspielräume für konsequente Umsetzungsmaßnahmen (optimale) Vorbereitungen => Denn von entscheidend ist ja, was nach dem Management Audit passiert Grundtypen(eher praxis- und anlassbezogene Einordnung) 1. Übernahme- und Sanierungs-Audits - Mergers und Akquisitionen: Übernahme-Audits = Bewertung der vorhandenen Managementkompetenzen zur Kaufpreisermittlung sowie Führungs- und Synergierealisierungsmaßnahmen - Sanierung: Suche geeigneter Führungskräfte aus dem Unternehmen - Kurzfristiges Projekte- Fokus: Managementbewertung und -selektion nicht Führungskräfteentwicklung 2. Organisations- und Besetzungs-Audits - zB bei Umorganisationen der Führungsstruktur- Fokus: Selektion, Downgrading, Outplacement - ggf. Entwicklungsprogramme 3. Führungskräfteentwicklungs-Audits - Potenzialträger identifizieren- Einsatzperspektiven ausloten- individuelle Entwicklungsmaßnahmen initiieren. Vorsicht:- Nr. 3 wird oft vorgeschoben => Akzeptanz- dann aber zB überwiegend schwache Kandidaten ohne Entwicklungspotenzial selektiert Handlungsimpulse in verschiedene Richtungen initiieren: 1) Entwicklungsmaßnahmen2) Downgrading, Neuplatzieren, Entlassen ungeeigneter Führungskräfte
Manager-Audit: - Prozessanlage - Projektschritte (7) - zentrale Erfolgsfaktoren (5) - Zielkorridore (4) M.A. = komplexer Prozess => (gesamte) Prozessanlage und einzelne Projektschritte kritisch auf Funktionalität prüfen - wird meist nicht gemcht- M-A scheitern oft (handwerkliche Mängel, Fehler bei Prozessgestaltung)- selten kritisch resümiert/offen zur Sprache gebracht besondere Diskretion, mangelnde Transparenz wichtige Projektschritte: 1. Vorabstimmung, Konzepterstellung und Strategiebriefing (präzisierendes Anforderungsprofil, ...), 2. Vorstandspräsentation und -diskussion, 3. Information der Führungskräfte, 4. Durchführung der Interviews, 5. Führungskonferenz, 6. Feedback/persönliche Entwicklungsgespräche, 7. weitere Maßnahmen. zentrale Erfolgsfaktorenv.a. zu Beginn zu berücksichtigen: 1) offensive Informationsstrategie für alle Betroffenen2) Transparenz in der Durchführung3) Ernstnehmen von Widerständen Entkräften durch überzeugendes Konzept und Beraterkompetenz4) von Top-Management (möglichst) gemeinsam erarbeitetes/getragenes Anforderungsprofil 5) Unternehmensspitze kommuniziert Bedeutung und Unterstützung Zielbestimmung = Grundsteinlegung + permanente Argumentationshilfe bei Durchführung Zielkorridore (je nach Ausgangssituation spezifizieren): - Identifikation von Potenzialträgern- Anheben der Führungskräfte-Qualität zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen- Umsetzung der Strategie durch optimale Führungskräfteplanung,- Initiieren bedarfsorientierter, individueller Entwicklungsmaßnahmen
Management-Audit: - 7 wichtige Projektschritte - Strategie-Briefing (Hauptziel, Teilnehmer, Komplex, Leitfragen, alle Ziele (6)) - Manager-Audit-Interview (Rolle, Details, Gründe, Gefahr, Sondervariante) - Führungskonferenz (Beschreiben, Ziel, Ergebnis, Folge) - Folgemaßnahmen (Was, warum, 4 zentrale Maßnahmen) wichtige Projektschritte: 1. Vorabstimmung, Konzepterstellung und Strategiebriefing (präzisierendes Anforderungsprofil, ...), 2. Vorstandspräsentation und -diskussion, 3. Information der Führungskräfte, 4. Durchführung der Interviews, 5. Führungskonferenz, 6. Feedback/persönliche Entwicklungsgespräche, 7. weitere Maßnahmen. Strategie-Briefing: -Ziel: tragfähige Informationsbasis herstellen- Berater sollen umfassendes Bild der Unternehmenssituation erhalten + konkretisierende Zielklärung, Zielgruppenbestimmung, Zeitplan- Teilnehmer idR: Vorstand (Geschäftsführung), Berater, ggf. Personalleiter - Komplexität und Zeitdruck: ggf wichtige Klärungsfragen vernachlässigt/zu oberflächlich ggf. zweites vertiefendendes Strategie-Briefing oder ergänzender Workshop Leitfragen: - Stärken/Schwächen sowie Chancen/Gefahren des jeweiligen Bereiches vor dem Hintergrund der externen Unternehmenssituation? - besondere interne Gegebenheiten (z.B. Historie und Vorgeschichte)?- Welcher Handlungsbedarf zeichnet sich ab? - Welche besonderen Anforderungen für die Führung ergeben sich daraus? Ziele: - relevante Informationen zum Unternehmen für Berater z.B. Wettbewerbsposition, Struktur, Ziele, anzustrebende strategische Ausrichtungen, Zielgruppe des Management Audits- Zielsetzung vereinbaren- konkrete Gestaltung des Ablaufdesigns - Weichenstellungen zur Projektleitung und Rollenverteilung (externer Berater vs interner Personalleiter, Schnittstellen zu internen Verantwortungsträgern) - Infos zur Zielgruppe, Unternehmenskultur etc- Berater stellt unbequeme Fragen + schlägt verschiedene Varianten vor => Ergebnisse als Grundlage schriftlich festhalten Praxis: Häufig Standardprodukt, nicht auf Unternehmen zugeschnitten Management-Audit-Interview - oft als Vielzahl neuer und innovativer Verfahren angekündigt- zentral ist aber: Interview idR 1-2 Interviewer (externe Berater) idR 1,5 bis 3 Stunden (ggf länger) idR halbstrukturierter Interviewleitfaden- Gründe: hohe Elastizität, flexible Anwendungsmöglichkeiten, Feldoffenheit, v.a. Akzeptanz bei oberen Führungskräften - Gefahr methodischer Einseitigkeiten = Monomethodenfehler idR aber zusätzliche Einschätzungsperspektiven zB Selbsteinschätzung, Einschätzung durch Vorgesetzte, Referenzurteile durch Kollegen ggf weitere Instrumente aus Einzel-Assessment - Sondervariante: Interviewertandems (einem externer Berater + internen HR-Spezialisten) in Praxis selten, Wunsch HR-Verantwortlicher „Beratermacht“ zu begrenzen Offenheit&Qualität können stark beeinträchtigt werden (K. sehr verhalten und befangen) Führungskonferenz - zentrales Element: eigentliche „Produktionsstätte“- Ziel: externe Berater stellen Ergebnisprofile vor (Stärke-/Schwächebereichen, Entwicklungsempfehlungen) - dann offener/kritische Diskussion: Urteilen aller Anwesenden vorhandenen internen Urteile (Praxis) werden eingearbeitet => gemeinsames stimmiges Bild: Maßnahmen ableiten Ergebnisse des Management Audits = gemeinsames Urteil != nicht als alleiniges Beraterurteil Funktion und Vorgehensweise einer Führungskonferenz: - Kurzpräsentation der Berater zu Stärken&Schwächen je Kandidat- Intensive Auseinandersetzung mit jedem K. kritisch Diskussion der externen Analyse (bestätigt, korrigiert, ergänzt) internes Wissen wird in Beurteilung einbezogen = realistischer Abgleich: externen Bildes vs. internen Einschätzungen => verleigt den Ergebnissen ein besonderes Gewicht=> konkrete individuelle Maßnahmen Folgemaßnahmen - möglichst proaktiv Umsetzungsmöglichkeiten bereits im Vorfeld andenken, prüfen, vorbereiten zB Curriculum für obere Führungskräfte das auf Zielgruppe zugeschnitten wird- wenn keine erkennbaren&folgerichtigen Maßnahmen = Schwäche/Scheitern- Ergebnisse dürfen nicht im „Giftschrank verschwinden“ insbesondere dürfen ungeeignete Führungskräfte nicht im Amt verbleiben vier zentrale Folgemaßnahmen: 1) individuelle Management-Development-Maßnahmen, 2) Beförderung, 3) Versetzten oder Abstufen (Downgrading) 4) das Entlassen von Führungskräften (nicht geeignet Führungsrolle adäquat wahrzunehmen)
Management-Audit: Qualitätsstandards für entwicklungsorientierte Management Audits - 9 Qualitätsstandards - aktueller Qualitätsstand Qualitätsstandards 1. direkter Nutzenbezug für Kandidat & Unternehmen 2. verantwortlicher Umgang mit Kandidaten ohne weiteres Entwicklungspotenzial 3. bekannte Problemfälle nicht ins „Audit“ abschieben Verantwortung wird an Bereichsleitung zurückdelegiert 4. Methodentransparenz (nachvollziehbare, tragfähige professionelle Systematik des Beraters) 5. Möglichkeit der Falsifikation von Ergebnissen innerhalb der Rückmeldeprozedur (der Management Auditor muss widerlegbar sein und dies zulassen!) 6. Verantwortungsübernahme durch Top-Management 7. Multiperspektivenansatz der auch interne, vorhandenen Einschätzungen integriert 8. Akzeptanz durch Einsatz professioneller Berater (v.s. bei Interviews) 9. Einbindung in ein maßgeschneidertes Führungskräfteentwicklungskonzept Qualitätsstand - Leider oft vernachlässigt => verheerenden Folgewirkungen- Qualitätsdiskussion noch nicht systematisch und offensiv genug geführt worden- Qualitätsbewusstsein bisher unzureichend - es mangelt an kritischer Fundierung des Verfahrens - unbedingt erforderlich um Pozentiale des Management Audits künftig auszuschöpfen

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Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung (Fach) / Management Diagnostik (Lektion)