Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung (Fach) / Einführung Eignungsdiagnostik (Lektion)
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Eignungsdiagnostik 1
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- Eignungsdiagnostik: - Basics - Einsatzfelder - Kerndisziplinen (2) - kurze Geschichte - 2 Arten von Merkmalen - Definition von Eingung (Berufs-)Eignungsdiagnostik - angewandte Psychologie- stark an wissenschaftlicher Datenerhebung orientiert- Beruht auf Persönlichkeitspsychologie Kern: Eignenschaften erfassen in denen Menschen sich unterscheiden Individuelle Unterschiede im Verhalten und Erleben erklären/vorhersagen - Informationsverarbeitung - Wechselwirkung Persönlichkeit und Umwelt- Zusammenhänge zwischen Personenmerkmalen und Erfolg finden und für Personelle Entscheidungen nutzbar machen- Einsatzfeld: berufsbezogene Beratung, Bewerberauswahl oder Zuordnung zu Arbeitsplatz, Berufswahl, Organisationswahl Definition: "Methodologie zur Entwicklung, Prüfung und Anwen- dung psychologischer Verfahren zum Zwecke eignungsbezogener Erfolgsprognosen und Entscheidungshilfen im beruflichen Kontext" kurze Geschichte der Eignungsdiagnostik: - Deutschland: Anfang 20.JH technische Apparaturen und Experiemente v.A. um Soldaten und Piloten im 1. Weltkrieg auszuwählen- USA: eher Intelligenz und Leistungstests viel ökonomischer- Es war aber sehr umstitten ob diese Tests auch valide Daher oft ärztliche Untersuchung bevorzugt (Apparaturen)- Apparaturen signifikante Zusammenhänge Leistung im Test und Leistung im Beruf (Straßenbahnfahrer) aber sehr aufwendig... Eignung und Leistung: - Intraindividuelle Unterschiede: Intelligenz, Erfahrung, berufliche Quali, Sprachkenntnisse, Einstellungen, Interessen..- Wie Korrelieren diese mit Erfolg - Was ist Erfolg überhaupt? Relevante Merkmale um Erfolg vorherzusagen sollten konstant und variabel sein:- Kenntnisse über die stabilität bestimmter Merkmale (Intelligenz) zur Vorhersage beruflichen Erfolgs- Kenntnisse über Variablilität von Merkmalen zur Verhersage über die Veränderbarkeit von Fähigkeiten zu machen (Sprachtraining) Eignung = - Erfolgswahrscheinlichkeit einer Person bezüglich einer Tätigkeit/Beruf- veränderbare und konstante Merkmale- also kein statisches Urteil
- personelle Entscheidungen im Unternehmen: - 3 Einsatzbereiche - Zuordnen von Personen z Arbeitsplätzen (3) - Vergleich von Person und Tätigkeit auf 3 Ebenen - Ziel??? - Zusammenfassung: Aufgaben und Fragestellungen (4) Auswahl und Platzierung, Fehlentscheidungen minimieren! Personelle Entscheidungen im Unternehmen: 3 Einsatzbereiche: 1. Auswahl geeigneter Mitarbeiter 2. richtige Platzierung der Mitarbeiter im U 3. Erkennen und Realisieren vorhandener Entwicklungspotenziale Personelle Entscheidungen: Zuordnen von Personen (P) zu Arbeitsplätzen (A) a) Auswahl: Mehrere P, ein A: Bestgeeigneteste P b) Beratung: Mehrere freie A, eine P: Bestgeeigneteste A für P c) Klassifikation: Mehrere P und mehrere freie A: Wie am besten besetzen? Nach welchen Kriterien zuordnen? Trend von Informationsgesellschaft zu Wissensgesellschaft:neue fachliche Ansprüche"Wissensarbeiter"fachlich anspruchsvolle Tätigkeit statt mechanischer Arbeit=> daher Fachliche Eignung & Neigung (Interesse, Wertehaltung, Wünsche) Vergleich auf mehreren Ebenen: Tätigkeit Person tätigkeitsspezifische Anforderungen <=> Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse tätigkeitsübergreifende Anforderungen <=> allgemein erfolgsrelevante Eigenschaften, Entwicklungspotenzial Befriedigungspotenzial <=> Interessen, Bedürfnisse, Wertehaltungen Ziel: optimaler Person-Environment-Fit (Passungsgrad)=> bester Kandidat ist nicht unbedingt der dauerhaft erfolgreichste! ZusammenfassungAufgabenstellungen und Fragen für die betriebliche Personaldiagnostik: - Auswahlaspekt: wird P geforderte Leistung erbingen - Entwicklungs- Qualifizierungsaspekt Wird Person nach Lernphase Leistung erbringen können? - Erklärungs- und Explorationsaspekt Warum zeigt eine Person in einer Sitaution eine Leistung und in einer anderen nicht - Beratungs- und Kommunikationsaspekt: Ergebnisse diagnostischer Interventionen konstruktiv zurückmelden Entwicklungsmöglichkeiten wirksam aufzeigen
- Grundlegender Ablauf des diagnostischen Prozess im U: - 4 Schritte (a: 4, 2, 4, 2 Unterschritte) - Abgeleitete Schritte im Eignungsdiagnostischen Prozess (5) 1. Recruitment = Rekrutierung geeigneter Bewerber a) Personalbedarf ermitteln (Personalplanung) b) Auswahlkriterien bestimmen (Anforderungsanalyse) c) Ansprache potenzieller Bewerber (Messen, Anzeigen, Personalmarketing) d) Entschedungen potenzieller Bewerber zur Bewerbung 2. Pre-Sreening = Vorauswahl von Bewerbern a) Durchsicht der Bewerbungsunterlagen b) Entscheidung über potenzielle Kandidaten 3. Assesment = Auswahl eines geeigneten Bewerbers a) Einsatz eignungsdiagnostischer Verfahren (Interview, Test, Assesment Center) b) Entscheidung für den Kandidaten c) Bewerber akzeptiert Stellenangebot 4. Employment = Einarbeitung des neuen Mitarbeiters a) Einarbeitung, Trainingsbedarf, Feedback b) Mitarbeiter verbleibt im/verlässt das Unternehmen Personalauswahl beginnt schon mit Personalmarketing= Anzahl und Zusammensetzung der Bewerber wird beeinflusst Abgeleitete Schritte im Eignungsdiagnostischen Prozess 1. Anforderungsanalyse: Anforderungen der Tätigkeit 2. Anforderungsprofil: Erforderliche Merkmale der Person 3. Auswahl von Verfahren zur Merkmalsanalyse 4. Entscheidung über Einstellung 5. Erfolgsanalyse der eingesetzten Auswahlverfahren => alle in anderen Karteikarten dieses Hefts behandelt
- Wichtige Formen diagnostischer Interviews: Multimodales Interview: - Basics (Ziel, wann sinnvoll? von wem,) - idealtypische 8 Phasen - was kennzeichnet diesen Ansatz A. Das multimodale Interview nach Schuler (2002) - stark durchstrukturiert, klar abgegrenzte Phasen Ziel: anforderungsbezogen, psychometrisch, teilstandardisiert- "multimodal" = je nach Anforderungssituation variierbar- Komfortable Auswertung (Antwortbeispiele) und Beurteilung (Skalierung) groesstenteils waehrend Interview (mitgeliefertes Schema)- Sinnvoll bei: Klar umrissene Aufgabenstellen, zB Sacharbeiter Nicht Sinnvoll bei hierarchisch hoeherstehenden idealtypische Phasen: 1. Phase: Gespraechsbeginn- Begruessung- infirmelle Aufwaemphase: freundliche, offene Atmosphaere 2. Phase: Selbstvorstellung Bewerber- schilderung beruflicher Werdegang- Interviewer schaetzt Bewerber verhaltensbezogen und summarisch ein 3. Phase: Freier Gespraechsteil- offen gebliebene Fragen 4. Phase: Berufsinteressen, Berufs- und Organisationswahl- besondere Fragen: Motivation, Berufswahl, Bewerbungsgruende 5. Phase: Biographiebezogene Fragen- alle wichtigen Anforderungsdimensionen abdecken- von weiten Fragestellungen immer weiter konkretisieren 6. Phase: Realistische Taetigkeitsinformationen- alle relevanten Infos zu Position und Taetigkeit 7. Phase: Situative Fragen- wie wuerde Bewerber eine bestimmte Situation bewaeltigen?- Einschaetzen mit verhaltensbezogenen Einstufungsskalen 8. Phase: Gespraechsabschluss- Moeglichkeit eigene Fragen zu stellen- offen gebliebene Fragen => Reihenfolge ist unwichtig! Wichtig ist trimodaale Charakteristik!!!konstrukt- simulations- und biographiebezogener Ansatz(Persoenlichkeit, Verhalten, Biographie)
- Wichtige Formen diagnostischer Interviews: Das Sarges-Interview: - Basics (Fokus, Fakten) - 4 zentrale Interviewfunktionen - Struktur 1: Gespraechseroeffnung, 2: Gespraechsfuerhung 12 Punkte - Analyse anhand Verhaltensdreieck (malen und Vorgehensweise beschreiben) - wesentliche Aspekte der Persoenlichkeit qualitativ Erfassen- weniger formal durchstrukturiert- besonderer Wert auf biographische Infos Wechselsituationen und Hoehen und Tiefen sind relevant!- Sarges-Interview = Struktur zur Exploration- Passungs- und Beratungsgedanke steht im Vordergrund weniger Auswahlgedanke- intensive Vertrauen und Akzeptanzfoerdernde Atmosphaere dann kritische und konfrontative Themen verfolgen koennen- Redefluss anregen, kurze offene Fragen, gezielt nachfragen- ganzheitlich begegnungsorientierter Ansatz- zwei Interviewer, eine redet eine protokolliert zentrale Interviewfunktionen: 1. feststellen und ueberpruefen von Fakten2. Klaerung der Passung zu Funktion und Firmenkultur3. Breitband-Diagnostikum um ggf. gezielt weitere Verfahren einzusetzen4. Bewerten von Faehigkeiten, Fertigkeiten und Antriebsbereitschaften Struktur (verkuerzt) Gespraechseroeffnung - Ablauf Erklaern und offenlegen- Einverstanden?- Bitte um einen Abriss vom Lebenslauf ca. 1 Minute Gespraechsfuehrung 1. Familienhintergrund = Erziehung, Idole - In wie fern durch Elternhaus bis heute gepraegt- Erziehungsphilosophie/Grundsatz der Eltern- Idole, an wem orientiert, wen bewundert? 2. Schule = Lernverhalten, Interessen, Jobs - Uebeblick Schulbildung, welche Schularten, Hoehen und Tiefen, was gemacht mit Zeit?- Lernverhalten beschreiben, Interessensschwerpunkte?- Aemter/Posten?- Jobs waehrend Schulzeit, Erfahrungen? 3. Bundeswehr/Zivildienst = v.a. wie weit gekommen und warum - bei Bundeswehr, Zivildienst, warum nicht?- Abriss der Zeit dort- wo ausgebildet spaeter stationiert?- Aufgaben- wie weit gekommen? 4. Berufslaufbahn - falls ausgedehnt auf letzte fokussieren- Arbeitgeber, Dauer, Funktionsbezeichnung und Aufgaben, Gehaltsverhaeltnisse, Erwartungen erfuellt, erfreuliche nicht erfreuliche Aspekte, weshalb aufgegebenweiter moeglich:- groesste Probleme- ihre groessten Fehler/Fehlschlaege- Staerken und Schwaechen des Vorgesetzten- was sah der Vorgesetzte fuer Staerken und Schwaechen in Ihnen 5. Studium - falls zweiter Bildungsweg: Motive, Anstoesse, Erfahrungen, Probleme, Aktivitaeten, Zielerreichung- Bitte wie bei Schulzeit erzaehlen- waeum an diesen Unis?- warum dieses Fachgebiet- starke und schwache Faecher- Studienverhalten beschreiben- praktisches Arbeitsverhalten waehrend Studium (Praktika usw) 6. Ziele unf Plaene fuer Zukunft - was erwarten sie von ihrer naechsten Position, vermeiden, wahlmoeglichkeiten- wo moechten Sie in 5 Jahren stehen- Lebensziele abgesehen von beruflich 7. Ihre Firma - wie unterscheiden wir uns von anderen Firmen an denen Sie auch interessiert sind- Vorteile und Nachteile bei uns 8. Selbsteinschaetzung offene und ehrliche Selbsteinschaetzung bitte:- Schaerken und Schwaechen, Nachfassen!!! Gut weiter/Beispiele oder: Schwachpunkte die sie noch an sich verbessern moechten- Zeit geben, Pausen ertragen, draengen (laecheln, Kopfnicken, warten) Bei bedarf tiefer gehen- erster Eindruck, vs wer sind Sie wirklich- wie wuerden drei oder vier Menschen die sie gut kennen sie beschreiben- Arbeitspersoenlichkeit vs Freizeitpersoenlichkeit- was aergert sie am meisten an sich- mit welchen Menschen arbeiten sie am liebsten zusammen- mit welchen Menschen groesste schwierigkeiten 9. Management Ohne vorherige Managementerfahrung: - Managementphilosophie beschreiben- wie wuerden zukuenftige Mitarbeiter ihre Staerken und Schwaechen beschreiben Mit Managementerfahrung: - Managementphilosophie und Stil beschreiben- was haben ihre Mitarbeiter als ihre Staerken und Schwaechen angesehen- Wie wuerden Sie ihr Fuehrungsverhalten veraendern wollen- von einem Mitarbeiter erzaehlen den Sie besonders schaetzten und einem von dem Sie wenig halten, und einem durchschnittlichen- wie Mitarbeiter trainiert und gefoerdert 10. Arbeitsverhalten - beschreiben sie ihr Arbeitsverhalten- Arbeitstempo, wenn es varriert, wann?- verhalten bei Stress, was irritiert Sie am meisten und wie gehen Sie damit um?- wie fleissig sind sie, bitte illustrieren- welche Probleme oder Arbeitssituationen am meisten Probleme- Beispiele, wichtigste Entscheidungen in den letzten 3 Jahren- schwierigste Entscheidungen, warum? 11. Gesundheit - Handicaps, koerperliche Einschraenkungen- wie viele Tage im letzten Jahr krank 12. Abschliessende Fragen zur Person - Gibt es noch Dinge die ich wissen sollte um ihr Potenzial und Eignung richtig einschaetzen zu koennen:- Bedanken- wie fanden Sie unser Gespraech Hilfe bei Analyse von Verhaltensbeispielen = Verhaltensdreieck Ausgangssitutation Handlung Ergebnis => so koennen verschiedene Verhaltensmuster analysiert werden Klassisches Vorgehen beim Sarges Interview: Konsequent alle drei Stufen erfragen 1. Situtation: Situation aussuchen lassen und beschreiben lassen- wann schonmal besonders unter Stress- Situation mit einem voellig unzufriedenen Mitarbeiter beschreiben 2. Verhalten: Verhalten exakt beschreiben lassen- was genau getan- was geplant- wie ging es ihnen dabei 3. Ergebnis: Ergebnis erlaetern lassen- wie entwickelte sich die Situation - wie ging es aus- was wuerden sie das naechste mal anders machen
- 20 Regeln zum Fuehren eines Vorstellungsgespraechs 1. Kontakt zum Bewerber herstellen - Rollen und Beziehungsstrukturen foerdern oder hemmen Gespraechsverlauf Alter, Rang, Haltung, Umgebung- auch unbewusst beeinflusst- Situation auflockern (gegen Befangenheit bei Bewerber) Wie war die Anreise, das Wetter, der Verkehr, Danke fuer die Bewerbung, Vertraulichkeit => an Situation gewoehnen und auflockern 2. Moeglichst halbstandardisiertes Interview - elastisches aber teils strukturiertes Vorgehen- strukturiert = vergleichbar- unstrukturiert = lebensnahe Antworten 3. Gespraech durch richtige Fragen lenken - offene Fragen: Redefluss anregen fordert sich an was zu erinnern, foerdert auch den Kontakt da viele Wege zur Beantwortung- trichterfoermiges Vorgehen: dann konkretisieren- Spontanes Bezugssystem, keine zurechtgelegte Antwort = unvermitteltes Kennenlernen 4. viele kurze Fragesaetze die laengere Antworten fordern a) je kuerzer desto eher richtig behalten und desto eher konkrete Antwortb) Befragte kann nicht ausweichen und Antwort auf einen angenehmeren Teil der Frage lenken 5. Widersprueche sorgfaeltig pruefen und aufklaeren - Bewerbungsdaten vs. Zeugnisdaten?- behutsam, klar, beharrlich nachfragen hoeflich aber bestimmt, dabei nicht zu sehr in die Defensive draengen- auf keinen Fall merken lassen, dass Infos von Arbeitgebern 6. nicht in Pruefstil verfallen - sonst leidet Beziehung und Atmosphaere- es bleibt ein Negativerlebnis haften- Test klar trennen, zB Softwareentwickler Leistungsprobe != Aussprache 7. Suggestivfragen und Unterstellungen vermeiden - voellig Wertlos- dem Bewerber in den Mund gelegt denkt das sei positiv und bejaht 8. auch heikle Themen eroertern - zB Entlassungen, Schwierigkeiten in der Schule, beim Militaer, Familienprobleme haeussliche Schwierigkeiten- Freundliche und hoefliche Fragen die ein echtes Interesse signalisieren- ganz natuerlich, routinemaessig ansprechen 9. ersten Eindruck als Vorteil nutzen - steht bereits nach 4 min unerschuetterlich fest kaum noch offene Informationssammlung- Vorurteile zum Vorteil nutzen: viele Infos werden unbewusst verarbeitet, "Antennen" Wahre Schaetze fuer die Exploration wenn achtsam genutzt- Gezielte Fragen nach dem Gegenteil- zB eine Person wirkt besonders selbstbewusst, ist sie auch selbstkritisch? toller Rhetoriker, auch ernsthaft und geduldig? Erfolgsverwoehnt, kann sich auch durchbeissen? 10. Stresssymptome durch kurze Stegreif-Rollenspiele oder mini-Fallstudien zumuten Rollenspiel: zB schwieriges Kundengespraech- unwillkuerliches Verhalten = tatsaechliche soziale Kompetenzen- Themen: Einfuehlungsvermoegen, Durchsetzungsvermoegen, Abschluss-Staerke Mini-Fallstudien: Manager aus der Reserve locken- spezielle Know-how Bereiche 11. Urteile anderer ueber Berwerber in Erfahrung bringen und genau analysieren = Rueckmeldefragen Freunde, Lehrer, Kollegen, Vorgesetzte- Perspektivwechsel sehr aussagekraeftige, plastische Anhaltspunkte- zB welche Rueckmeldung waehrend Schulzeit von Lehreren / Freunden bekommen- Interessant: Wie reagiert Kandidat darauf offen und ungezwungen? 12. Zeit zum Antworten geben, Gespraechspausen - v.a. erfahrene Interviewer neigen zum runterleiern, unterbrechen oder Fragenwechsel- fuer Bewerber schwierig immer zu verstehen - Blickkontakt, ausreden lassen, Pausen!!! zeichen von Hoeflichkeit, sehr wichtig 13. sehr guter Zuhoerer sein, Bewerber sprechen lassen - Bewerber hat ja die Infos- Bewerber zum sprechen animieren zum freien sprechen ermutigen, geduldig zuhoeren, hoefliches Interesse 14. Interesse am Gespraech und Gespraechspartner zeigen - echtes Interesse => offenes und freies Mitteilen des Bewerbers- Menschen haben ein natuerliches Mitteilungsbeduerfnis 15. Blickkontakt suchen, freundlich wirken - fairer und sicherer Gespraechspartner- Ueberzeugungskraft- zeigt dass Kontakt aufgenommen und aufrechterhalten- signalisiert Sympatie und Vertrautheit 16. weder Kritik noch Zustimmung aeussern - unter keinen Umstaenden die leiseste Kritik weder Zustimmung noch Ablehnung- nicht Belehren, keine Indikationen- Fakten sammeln!!!! 17. Aufrichtig sein - falsche Darstellung des Us beschaedigt Glaubwuerdigkeit- nichts verheimlichen sonst kuendigt er nach Probezeit... alles war umsonst 18. zur rechten Zeit Gespraech beenden - manchmal werden die Hobbythemen am Ende in die laenge gezogen rechtzeitig Gespraech stoppen- bei Ablehnung Gespraech unauffaellig verkuerzen- Bei Zusage nie vorher Stoppen! 19. bereits feststehende Ablehnung nicht zum Ende des Gespraechs ausdruecken - Offenheit ueber Absage ist nicht gut!- Menschen haben generell eine sehr hohe Meinung von sich und ihren Faehigkeiten => gekraenkt, subjektiv sehr betroffen- sehr negative Reaktionen gegenueber Interviewer und Unternehmen 20. Gespreach immer mit positiver Note beenden - dem Bewerber das letzte Wort geben damit er auch seine Stimmung und Eindruck vom Gespraech mitteilen kann- Eindruck er habe das Gespraech massgeblich mitgestaltet
- Grundmodell eignungsdiagnostischer Klassifikationsentscheidungen: - Praediktor, Kriterium, Vorhersage-Validitaet (Graph malen, was bedeutet hohe Kriteriumsvaliditaet) - 2 Cut-off-Werte (4-Felder Graph malen, 4 Gruppen beschreiben) Grundmodell eignungsdiagnostischer Klassifikationsentscheidungen: - Funktion des Verfahrens: kuenftige Berufsleistung vorhersagen Praediktor = Test Kriterium = Berufsleistung Vorhersage-Validitaet = staerke der Korrelation- zB Punktewolke Y-Achse = Kriterium (zB Berufserfolg) X-Achse = Praediktor (zB Intelligenztest) Punkte = Ergebnisse der Bewerber = Staeke des Zusammenhangs (Korrelation r)- deutliche Korrelation = Unterschiede ider Testergebnisse sind geeignet berufliche Leistung vorherzusagen Entscheidung mithilfe eines eignungsdiagnostischen Verfahrens:Basiert auf 2 Cut-off-Werten: 1. Cut-off-Wert Auswahlkriterium:- zB ab 110 IQ 2. Cut-off-Wert Leistungskriterum- zum Beispiel um wie viel besser ein Bewerber als der durchschnittliche Mitarbeiter sein soll- Wo beginnt die Gruppe der gesuchten Personen aufgrund ihrerer Leistung- zB Produktions-Output beste 16% => Graph mit 4 Feldern- Cut-off-Wert Auswahlkriterium teilt Y-Achse in 2 Teile oben geeignet, unten ungeeignet (niedriger IQ)- Cut-off-Wert Leistungskriterium teilt X-Achse in 2 Teile rechts keine gute berufliche Leistung, berufliche Leistung wie gewuenscht => 4 Gruppen 1. oben rechts: richtig klassifiziert, geeignete Person 2. unten rechts: faelschlich als geeignet klassifiziert, ist ungeeignet 3. unten links: richtig als ungeeignet qualifiziert 4. faelschlich als ungeeignet qualifiziert, ist geeignet Falsche klassifikationen minimierenv.a. faelschlich als geeignet Qualifizierte...
- Determinanten eignungsdiagnostischer Entscheidungen: - 3 Einflussfaktoren auf Guete von Klassifikationsentscheidungen - Studie zu Validitaet und inkrementeller Validitaet (top, mittel, niedrig?) - Beispielsituation Trefferquote 45% wie verbessern? - Tabellen zum Ablesen: Was ist nicht gut? 2 Aktionen - Fairness, Transparenz, Akzeptanz des Verfahrens 3 Einflussfaktoren auf Guete von Klassifikationsentscheidungen: 1. Basisrate = Anteil geeigneter Personen in Gruppe 50 von 100 Geeignet: Basisrate = 50/100 = 0,5 = 50% ist natuerlich unbekannt, laesst sich aber beeinflussen 2. Selektionsquote = Zahl auszuwaehlender Personen zur Zahl der Bewerber 10 Stellen von 100 Personen: 10/100 = 0,1 = 10% 3. Validitaet hier: Faehigkeit Berufseignung aufgrund Test vorherzusagen r = 0: Kein Zusammenhang Schmidt & Hunter trugen1998 Ergebnisse von 20 Jahren Erfolgsueberpruefung zusammen: - Autoren sahen Intelligenztests als am wichtigsten an, daher zu anderen Verfahren inkrementelle Validitaet- diese Annahme ist sehr umstritten (fehlender Taetigkeitsbezug) Validitaet (r) Multiples R ++- Intelligenztest (.51) - Arbeitsproben (.54) (.63) = 24%- Vorstellungsgespraech strukturiert (.51) (.63) = 24%- Vorstellungsgespraech unstrukturiert (.38) (.55) = 8%- Test zum Berufswissen (.48) (.58) = 14%auch gut/okay: Probezeit, Erfassung biografischer Daten, Assesment Center nicht so gut: Uberpruefung der Referenzen (.26), Berufserfahrung (.18), Interessen (.10) Beispielsituation: 10 Stellen, Auswahlverfahren (.55), regionale Zeitung kleine Anzeige, 20 Bewerber 6 geeignet Basisrate: 6/20 = 30% Selektionsquote: 10/20 = 0.5 = 50% Validitaet: r = .55 => Trefferquote = 45% nicht mal die Haelfte ist geeignet Tabellen zum Ablesen: - bei niedriger Basisrate (30%) kaum gute Ergebnisse- bei hoher Selektionsquote kaum gute Ergebnisse auch wenn Verfahren valide muessen nahezu alle eingestellt werden=> trotz nahezu perfekten Verfahren keine guten Ergebnisse wenn die beiden nicht stimmen Wie Trefferquote verbessern? - Validitaet des Verfahrens vermutlich gut, kann kaum gesteigert werden- Basisrate und Selektionsquote anpassen durch Personalmarketing und Vorauswahl 1. Selektionsrate senken - Zahl der Bewerber erhoehen- Personalmarketing- ueberregional, Internet 2. Basisrate steigern - Vorauswahl- Mindestquali => Selektionsquote = 10%, Basisrate = 60%, r = .55 => Trefferquote 92% oekonomischer Nutzen eignungsdiagnostischer Verfahren: Kosten von Fehlentscheidungen Kosten und entgangener Gewinn durch gute Mitarbeiter Fairness, Transparenz, Akzeptanz des Verfahrens: - nimmt Bewerber Stelle auch an?- vor Allem Fairness sehr wichtig- Akzeptanz Reihenfolge: Einstellungsinterview Arbeitsproben Lebenslauf Referenzen Intelligenztests Persoenlichkeitstests- Bewerber soll auch zufrieden sein, sonst geht er bald oder arbeitet demotiviert- realiostische Taetigkeitsvorschau trade-off, nicht verschrecken aber keine falschen Hoffnungen wecken
- Anforderungsanayse Basics: - 2 Schluesselfragen - Anforderungsprofil auf 3 Ebenene - Exkurs Schluesselqualifikationen: Ursprung, Heute 4 Kompetenzen - Taetigkeit 3 Ebenen vs Person 3 Zielgroessen (9 Felder Tabelle) - Sprache und Operationalisierung.. - Zusammenfassung 2 Schluesselfragen der Eignungsdiagnostik: 1. Eingung wofuer? Anforderungsanalyse: Welche Aufgaben und Taetigkeiten hat ein Arbeitsplatz 2. Nach welchen Kriterien entscheiden? Anforderungsprofil: durch psychologische Anforderungsanalyse => Berufseignungskriterien werden definiert Anforderungsprofil: a) taetigkeitsspezifische Anforderungen- Qualifikationen, Kenntnisse, Fertigkeiten- relativ leicht zu bestimmen b) taetigkeitsuebergreifende Anforderungen- Vielzahl moeglicher erfolgsrelevanter Situationen schwierig zu bestimmen- koennen sich unvorhersehbar aendern=> Flexibilitaet, Lern- & Entwicklungsfaehigkeit, Schluesselqualifikationen c) Interessen, Beduerfnisse, Wertehaltungen- moeglichst hohe Zufriedenheit, laengerer und erfolgreicher Verbleib Exkurs: Schluesselqualifikationen: - Begriff von Mertens 70er: trotz kontinuierlichem Wandel Eignung feststellen koennen- Schwerpunkt hat sich mitlerweile verschoben frueher: Taetigkeitsuebergreifende Fachkompetenzen- heute: Sozialkompetenz:- situationsadaequat handeln- Kommunikations-, Kooperations-, Konfliktfaehigkeit, Einfuehlungsvermoegen Methodenkompetenz:- Auswahl, Plaunung, Umsetyung sinnvoller Loesungsstrategien- Problemloesefaehigkeit, Transferfaehigkeit, Entscheidungsvermoegen, abstraktes und vernetztes Denken, Analysefaehigkeit Selbstkompetenz:- individuelle Haltunf zur Welt und Arbeit- Flexibilitaet, Leistungsbereitschaft, Ausdauer, Zuverlaessigkeit, Engagement, Motivation Fachkompetenzen:- fachuebergreifend einsetybare Kenntnisse, Fertigkeiten und Faehigkeiten- zB Sprachkenntnisse, EDV-Kenntnisse Taetigkeit 3 Ebenen vs Person 3 Zielgroessen: 1. taetigkeitsspezifische Anforderungen a) EignungFahigkleiten, Fertigkeiten, Kenntnisse b) EntwicklungWissenserwerb, Verhaltenstraining, Erfahrung c) ErfolgLeistung am Arbeitsplatz 2. taetigkeitsuebergreifende Anforderungen a) Eignunggenerell erfolgsrelevante Eigenschaften und Entwicklungspotenzial b) EntwicklungEntwicklung Verhaltensrepertoire, Persoenlichkeit, Erfahrung c) ErfolgBertrag zu den Zielen der Organisation, Berufserfolg 3. Befriedigungspotenzial a) EignungInteressen, Beduerfnisse, Werthaltungen b) EntwicklungPersoenlichkeitsentwicklung, Sozialitation, Reifung c) ErfolgArbeits- und Leistungszufriedenheit, Wohlbefinden, Commitment Anforderungsanalyse => gezielt eingesetzte eignungsdiagnostische Verfahren - leider in Praxis oft vernachlaessigt- Sprache != psychologische Eigenschaft!!- Gefahr: Stereotype statt tatsaechliche Anforderungen- sorgfaeltige Operationalisierung!!! nur so feststellbar ob stabil erfassbar und welche Bedeutung fuer Eignung zB was meint Kritikfaehigkeit denn?? Zielstrebigkeit und Flexibilitaet sind doch potenzielle Widersprueche.. => Anforderungsmerkmale praezise definieren und eindeutige Sprache Zusammenfassung: Anforderungsanalyse = zentraler BausteinSchwierigkeiten/Aufgaben 1. erfolgskritische Merkmale auf 3 taetigkeitsbezogenene Ebenen 2. wie Auspraegungen objektiv, zuverlaessig und valide beobachten und messen 3. nachvollziehbare und pruefbare Anforderungsanalyse ++ Akzeptanz, ethische und juristische Rechtfertigung
- Anforderungsanayse: - 3 Grundlegende Ansaetze (1: eine bewaerte Methdoe, 2: Grenzen, Vorsicht, 3: wann anzuwenden?) - Informationsquellen: 3 Durchfuerende, 6 Analysemethoden - Methode der kritischen Ereignisse: Ablauf, Fakten, Postivi und Negativbeispiel - Occupational Information Network (O*Net): 6 Beschreibungsdimensionen, Nutzen 3 Methoden um Anforderungsanalyse (auf den drei Ebenen) durchzufuehren: 1. Erfahrungsgeleitet-intuitive Methode = Experten schaetzen ein - Voraussetzungen (= Entscheidend!!) Wissen ueber Besonderheiten, eingesetzte Hilfsmittel und Werkzeuge Gute Kenntnisse ueber die Arbtei und organisatorische Einbettung Erfahrung- Expertengespraeche und Interviews- Bewarhte Methode: Bestimmung von Positionszielen = Ziele der Position fuers naechste Jahr/Ziele die als erfolgreich gelten zu jedem Ziel werden die Aufgaben bestimmt davon werden die noetigen Kompetenzen abgeleitet den Kompetenzen werden Verhaltensanker zugeordnet daraus leitet sich Anforderungsprofil und konkrete Fragen fuer Bewerbungsinterview ab 2. Personenbezohene-empirische Methode - statistische Methoden: welche Auspraegungen von Personenmerkmalen korrelieren mit sehr guten Leistungen - Berufserfolgskriterien (Leistung im Beruf, Zufriedenheit) - Personenmerkmale (Eigenschaften, Verhalten, Qualifikationen)- Beispiel: Gute Verkaeufer (Verkaufszahlen) Gewissenhaftigkeit (.31) Extraversion (.22) Vertraeglichkeit (-.03) Faehigkeiten und Kenntnisse im Verkauf (.37) Interesse an der Taetigkeit (.50)- Problem: nicht fuer alles geeignete Zahlen, nicht fuer konkrete Taetigkeit, bei stabilen Merkmalen nicht bei Erfahrungsbasierten und Uebungsbasierten Merkmalen- Daten aus eigenem U liegen idR nich vor alternative pragmatische Methoden: - "Phantomfotos" der 3 besten Mitarbeiter uebereinander => "Idealbild"- Negativaspekte: wer macht das nicht so gut?- Was unterscheidet erfolgreiche von weniger erfolgreichen Mitarbeitern Vorsicht: Ergebnis ist abhaengig von Operationalisierung der Leistung- zB Verkaeufererfolg = Vorgesetztenbeurteilung: Intelligenz (.40) (besteht nicht zu objektiven Verkaufszahlen) 3. Arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode - systematische Arbeitsplatzanalyse: formale Verfahren standardisierte Frageboegen, strukturierte Interviews, Taetigkeitsbeobachtungen) stereotype Berufsvorstellungen moeglichst ausgeschlossen- an einem konkreten Arbeitsplatz- Elemente der Arbeitstaetigkeit => in erforderliche Personenmerkmale uebersetzt- sehr aufwendig eher bei homogenen Positionen mit hoher Mitarbeiterzahl in stabilen Umfeldern Wichtige Informationsquellen der Arbeitsanalyse: Durchfuehrende:- Arbeitsplatzinhaber- Vorgesetzte- Arbeitsanalytiker Analysemethoden:- Beobachtung- muendliche Befragung- Fragebogenerhebung- Beschaeftigung mit dem Arbeitsmaterial- Auswertung schriftlichen Materials- Ausfuehrung der Taetigkeit durch den Arbeitsanalytiker Viele standardisierte Verhfahren der Arbeitsanalyse, eine der etabliertesten: Methode der Kritischen Ereignisse = Critical Incedent Technique 1. erfolgskritische Ereignisse erhoben 2. welche Faehigkeiten und Problemloeseverhalten war erfolgreich/nicht erfolgreich => wichtige Verhaltensmuster aber auch Fehlverhalten festgestellt Nutzen fuer Interview-Fragen, Personalbeurteilung, Training - von John C. Flanagan 1954- kritisches Ereignis = Schluesselereignis- wesentliches Einsatzfeld = Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern- Beispielfragen: tell me what that person did that was so helpful at that time why was this so helpful- erfolgskritisches (positives und negatives) Verhalten Positivbeispiel: - ausloesende Bedingung: wenn Kunde schnell die Bestellung will muss er die Bestellung faxen- Verkaefer laesst Sache nicht ruhen und ruft Kunden an, ob er helfen kann- Positiv: Es zaehlt das Ergebnis nicht Schuld- Konsequenz: Kunde entschuldigt sich und schickt Bestellung per E-Mail Negativbeispiel: - ausloesende Bedingung: Kunde ist empoert und aggressiv- Verkaefer unterbricht und sagt er hat gute Ohren- Negativ: kein Verstaendnis, kritisiert sogar- Konsequenz: Kunde wird ausfallen, Verkaefer legt auf Neues Verfahren aus USA: Occupational Information Network (O*Net)- umfassende Hierarchie von Begriffen um berufliche Taetigkeiten zu erfassen- vollstaendige Stellenbeschreibungen- 6 Beschreibungsdimensionen: 1. Worker Requirements Basic Skills, Cross-Functional Skills, Knowledge, Education 2. Worker CharacteristicsAbilities, Occupational Characteristics and Interests, Work Styles 3. Experience RequirementsTraining, Experience, Licensure 4. Occupational RequirementsGeneralized Work Activities, Work context, Organizational Context 5. Occupational CharacteristicsLabor Market Information, Occupational Outlook, Wages 6. Occupation-Specific RequirementsOccupational Skills, Knowledge, Tasks, Duties, Machines, Tools, Equipment => Interessant als Grundlage einer Stellenbeschreibung!
- Anforderungsprofil: Bestimmung der Relevanten Personenmerkmale - Basics - Beispielprofil einer Fuehrungskraft, wie sieht sowas etwa aus? - Massgeschneidertes Anforderungsprofil (Alter, Werdegang, Persoenlichkeitsstruktur (3), Persoenlichkeitsqualitaeten (4)) - typische Schluesselqualifikationen 5: 4, 4, 4, 5, 5) ermittelte Anforderungen => Anforderungsprofil - Auspraegungsgrad der Merkmale zur Bewaeltigung der Anforderungen- Funktion: Sollanforderungen mit Kompetenzprofil der Bewerber vergleichen: Entscheidung- in Praxis meist schon vorhanden (denn: zunehmender Einsatz, Vereinbarungen von Arbeitszielen, Forderungen von Betriebsraeten)- zur Beurteilung nahezu unerlaesslich und weit verbreitet- sollte bereits in Stellenbeschreibung angesprochen werden (Selbstselektion, Gravitation)- Gewichtung vornehmen!!! nicht in gleichem Masse wichtig, Kompromisse bei Auswahl- Minimalanforderungen oder alle anforderungen an den "Wunschkandidaten" Detailliertheit haengt von U und Situation ab- Gutes Anforderungsprofil: Bessere Kommunikation Beteiligter, minimiert Fehlentscheidung Merke: - Anforderungsprofil = Sollprofil- Bewerber koennen systematisch strukturiert unterschieden werden- Bewerber koennen abschaetzen ob sie den Anforderungen gerecht werden Heft: Beispielanforderungsprofil einer Fuehrungskraft- linke Spalte: Merkmale zB: Fachkenntnisse, Kreativitaet, Gewissenhaftigkeit- rechte Spalten: 9 Abstufungen in 3 Gruppen: geringe Bedeutung, wichtig, sehr wichtig Bedeutsamkeit und Auspraegungsgrad ist sehr wichtig!!! Massgeschneidertes Anforderungsprofil (Pragmatischer Weg): Alter: Reife oder Innovation gesucht? Werdegang: lueckenlose Erfahrung oder unkonventioneller Ansatz gesucht? Persoenlichkeitsstruktur: - Fuehrungspersoenlichkeit: Persoenlichkeitsstaerke, Eigenstaendigkeit, Entschlossenheit, Selbstbehauptung etc- Sachautoritaet: Sachkompetenz, zB Helikopterfaehigkeit, Ueberzeugungsfaehigkeit durch Wissen&Koennen- Teamplayer: Anpassungsfaehigkeit, Einordnen, Wirgefuehl schaffen Persoenlichkeitsqualitaeten: Interaktion: Fuehrungseigenschaften, Helikopterfaehigkeit, Mitarbeitertugenden Belastbarkeit: Stresstoleranz, Frustrationstoleranz, Selbstbeherrschung, Gesundheit (was tut er selbst dafuer) Sachqualifikation:Denken und Planen, Verwalten und Ordnen, Organisieren und Umsetzen, Handeln Zukunftsaspekte:Aufgeschlossen fuer Weiterentwicklung? Kann ueber Schwaechen reden? aktive Weiterentwicklung? nutzt Gelegenheiten? lern und entwicklungsfaehig? Karriereambitionen? was sind seine Vorstellungen? => Soll- und Istprofil werden verglichen psycholgische Anforderungen werden operationalisiertdafuer werden Anforderungen zunaechst definiert werden:(genaue Operationalisierung wuerde Rahmen sprengen) typische zeitgemaesse Schluesselqualifikationen: Itellektuelle Faehigkeiten:- Auffassungsgabe- konzentrationsfaehigkeit- kreatives Denken- Problemloesefaehigkeit: Probleme erkennen, analysieren, loesen Motivation/Engagement:- Auffassungsgabe/Zielstrebigkeit: Kann eigenen Standpunkt/Ziele gegen Probleme und Widerstaende verfolgen- Eigeninitiative- Leistungsbereitschaft: Hohe Identifikation mit der Aufgabe- Lernbereitschaft Handlungskompetenzen:- Belastbarkeit (Stressbewaeltigung): Kann belastende Situationen bewaeltigen und oekonomisch mit eigener Energie umgehen- Entscheidungsfaehigkeit: Entscheiden und Verantwortung uebernehmen- Selsbtstaendiges Arbeiten/Selbstmanagement: eigene Arbeit organisieren, sich selbst motivieren- Sorgfalt, Gewissenhaftigkeit sorgsam und genau arbeiten, Fehler vermeiden Soziale Kompetenz:- Durchsetzungsfaehigkeit- Empathie/Soziale Wahrnehmung- Konfliktfaehigkeit/Konfliktmanagement- Kommunikative Kompetenzen: praezise, fluessig, differenziert- Kooperationsfaehigkeit/Teamfaehigkeit: effektiv, in guter Arbeitsatmosphaere Fuehrungskompetenzen:- Delegationsfaehigkeit- Faehigkeit zur Motivation- Feedbackfaehigkeit: kann Anerkennung ausdruecken und Kritik angemessen aeussern- Verantwortungsuebernahme- Zielsetzungsfaehigkeit: setzt auf Mitarbeiter abgestimmte, konkrete realistische und herausfordernde Ziele
- Uebersicht 1. Einsatzfelder und Ziele der Eignungsdiagnostik Grundlagen der Eignungsdiagnostik (Statistik & Persoenlichkeitspsychologie)- Unterschiede in Eignung und Leistung- Aufgaben und Ziele Auswahl, Beratung und Klassifikation Vergleich Arbeitsmerkmale und Personenmerkmale auf 3 Ebenen- Passungsgrad: optimaler Person-Environment-Fit Grundlegender Ablauf - Recruitment- Pre-Screening- Assessment- Employment 2. Von der Anforderungsanalyse zum Anforderungsprofil Systematische Anforderungsanalyse- Person und Arbeit auf je 3 Ebenen: 9 Felder Tafel- zentraler Baustein- 3 Schwierigkeiten/Aufgaben 3 grundlegende Ansaetze- Erfahrungsgeleitet-intuitive Methode- Personenbezogene-empirische Methode- Arbeitsanalytisch-empirische Methode Critical Incedent Technik O*Net Bestimmen der Relevanten Personenmerkmale- Anforderungsprofil = Sollprofil- pragmatischer Weg zur Erstellung- Schluesselqualifikationen 3. Eignungsdiagnostische Verfahren in der Personalauswahl - konstuktorientiertes Verfahren- Simulationsorientiertes Verfahren- Biografieorientiertes Verfahren- trimodaler Ansatz = Dreigliederung 4. das Einstellungsinterview - Funktionen- Urteilsverzerrungen- Anschreiben analysieren- Lebenslauf analysieren- Telefoninterview: Bewerbervorauswahl- Grundsaetzliches zur Gespraechsfuehrung- Aussere Bedingungen- Ablauf des Gespraechs (Beginn, Athmosphaere, Inhalte, Notizen)- Fragearten- Interviewleitfaeden- Bewerberfragen- Auswertung: Beispielantworten, Beobachtungsboegen- multimodales Interview nach Schuler- Sarges-Interview (+ Verhaltensdreieck)- 20 Regeln 5. Entscheidungssicherheit, Effizienz, Fairness - cut-off Werte => 4 Gruppen- 3 Determinanten der Guete der Entscheidung Basisrate, Selektionsquote, Validitaet- oekonomischer Nutzen- Fairness, Transparenz, Akzeptanz