BWL (Fach) / Strategic Service Management (Lektion)

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• B3. Kontextfaktoren der Service Profit Chain -Der Effekt der internen Servicequalität auf die Mitarbeiterzufriedenheit ist stärker ausgeprägt, wenn die Services intangibler sind. -Die Auswirkungen der internen Servicequalität auf die Mitarbeiterzufriedenheit sind ausgeprägter, wenn die Services eine stärkere Co-Produktion der Kunden erfordern. B2B versus B2C: o   In B2C-Beziehungen gibt es stärkere Zusammenhänge von       -Arbeitsgestaltung mit Mitarbeiterzufriedenheit und       -Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Mitarbeiterbindung und o   gibt es schwächere Korrelationen zwischen      -Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterproduktivität und      -externe Servicequalität und Kundenzufriedenheit
• B3 / B5. Satisfaction-Loyality-Profit chain Kundenzufriedenheit -> Kundenbindung/Loyalität -> Einnahmen/Gewinne Kundenloyalität:-Loyalität zu einem Produkt/Service durch Wiederholungskäufe kann auf natürliche Zufriedenheit und Bevorzugung der Produkteigenschaften und Vorteile zurückzuführen sein. -Loyalität kann aber ebenfalls durch Marketingprogramme der Unternehmen implementiert werden Behavioral Loyalty: Beobachtete Handlung von Kunden auf ein betimmtes Produkt/Dienstleistung Attitudinal Loyalty: Wahrnehmungen/Einstellungen von Kunden bezüglich eines bestimmten Produkts/Services
• B3. Customer satisfaction-profit Zusammenhang Ergebnisse -Gewinne steigen, wenn Kundenzufriedenheit mit dem Unternehemen gut -Excessive Verbesserung der Kundenzufriedenheit lohnt sich nicht, da Kosten zu stark im Verhältnis zu den Profiten steigen -Die Grenzgewinne der Zufriedenheit sinken, während die Grenzkosten um das Wachstum der Zufriedenheit zu erreichen steigen -Es gibt für jedes Unternehmen ein Optimun der Zufriedenheit ab dem eine Steigerung nicht mehr lohnenswert ist
• B3. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Bindung Die Beziehung unterscheidet sich zwischen verscheidenen Branchen Automobilindustrie:-Großer Wettbewerb, hier sehr große Loyalität erforderlich damit Kunde erneut die selbe Marke kauft Fluggessellschaften:-Verbrauchern können erhebliche Wechselkosten entstehen-Diese Kosten können sich durch Bonuspunkte erhöhen und durch limitierte Airline angebote an bestimmten Flughäfen-Daher tendieren Kunden dazu selbst bei einer nur moderaten Zufriedenheit bei der Airline zu bleiben
• B4. Acquisition rate AR = 100 x Anzahl potentieller Kunden / Anzahl tatsächlich akquirierter Kunden -Akquisition=Erstkauf oder Kauf in erster vordefinierter Periode-Zeigt Verhälnis von tatsächlichen Kunden zu potentiellen Kunden-Wird immer für eine Kundengruppe kalkuliert-Typischerweise auf einer Kampagne zu Kampagne Basis, um diese vergleichen zu können Informationsbasis:-Zähler: interne Aufzeichnung-Nenner: Marktforschung oder Interessentendatenbanken Evaluation:-Wichtige Kennzahl aber nicht isoliert betrachtbar-Unpräzise Definition der Akquisition
• B4. Acquisition cost AC = Gesamtausgaben der Akquise / Anzahl akquirierter Kunden -Monetär gemessen-Präzise für Unternehmen welche Akquise mit direkt Mailing betreiben-Unpräziser bei broadcasted communication (Werbung etc.) Informationsquelle:-Zähler und Nenner aus eigenen Aufzeichnungen Evaluation:-Auf einer Kunde zu Kunde Basis schwierig zu überwachen
• B4. Retention and defection Bindung und Abwanderung Retention rate (%) = 100 x Anzahl Kunden (t) die auch schon in (t-1) Kunde waren / Anzahl Kunden (t-1) Durchschnittliche Abwanderung (%) = 1- Average Retention Rate -durchschn. Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde in t-1 kaufte und jetzt nicht mehr kauft-nicht spezifisch für Käufe auch Website besuche etc. Evaluation:-Keine Berücksichtigung von Kunden die vorübergehend nicht kaufen = hier fälschlich als abgewandert betrachtet
• B4. Size of Wallet Size of Wallet ($) = Summe Sj                         Sj= Käufe des Kunden bei Unternehmen j Informationsquelle:-primäre Marktforschung (wieviel gibst du monatlich für Kategorie X aus?)-Informationen auf Segmentebene Evaluation:-kritische Messung für Kundenorientierte Unternehmen, da angenommen wird, große Börse = mehr Einnahmen/Gewinne
• B4. Share of Wallet (SW und ASW) Individuell: SW (%) = Sj / Summe Sj (Size of Wallet) Informationsquelle:-Zähler: interne Ermittlung oder primäre Marktforschung-Nenner: primäre Marktforschung für bestimmten Kunden, oft für ein reprensentatives Beispiel und dann auf die gesamte Käufergruppe übertragen Evaluation:-wichtig zur Messung von Kundenloyalität-keine Aussage zu künftigen Einnahmen durch den Kunden möglich Aggregiert: ASW (%) der Firma j0 = 100 x Summe Sij0 / SummeJ SummeI Sij -Auf Marken oder Firmen Ebene Informationsquelle:-Zähler: Interne Ermittlung-Nenner: Durch Markt- und Distributionspaneele oder primäre Marktforschung und Übertragung auf den Kunden Evalutaion:-Wichtig zur Messung von Kundenloyalität
• B4. Kundensegmentieren anhand des Share und Size of Wallet Share hoch und Size klein => Hold on/ Wallet vergrößern Share hoch und Size groß => Halten und Beschützen Share klein und Size  klein => nichts tun Share klein und Size groß => Ziel für Zusatzverkäufe Die Strategien unterscheiden stark für die unterschiedlichen Segmente. Das Unternehmen trifft optimale Entscheidungen hinsichtlich der Ressourcen Allokation, allein durch die gleichzeitige Betrachtung der beiden Dimensionen.
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• B4. RFM method Recency, Frequency and Monetary Value - basiert auf historischen Daten R-Aktualität: Wie lange liegt der letzte Kauf des Kunden zurück? F-Häufigkeit: Wie oft hat der Kunnde in einer bestimmten Periode gekauft? M-Geldwert: Wieviel Geld gibt der Kunde durchschnittlich pro Kauf aus? Methode: Testgruppe werden absteigend nach letztem Kaufdatum sortiert, gleichmäßig in Gruppen unterteilt und den Gruppen wird eine Nummer (Bspw. 1-5 (je 20%)) zugeordnet.Dann wird eine Marketingkampagne gestartet und die Ergebnisse ausgewertet. Ergebnisse:-Kunden deren Kauf am wenigsten lange zurück liegt (Gruppe 1) reagieren am häufigsten auf die Marketingmaßnahmen-dieses Ergebnis kann auch auf die Häufigkeit oder den Geldwerte übertragen werden. Limitationen:-RFM verbindet Kundenantwortdaten unabhängig mit den R, F, M Werten und gruppiert die Kunden dann zu spezifischen RFM-Codes-Möglicherweise wird nicht die gleiche Anzahl an Kunden unter jeder RFM Zelle produziert, da die individuellen Metriken R, F, M evtl. mit einander korrelieren--eine Person, die mehr ausgibt wird im Durchschnitt wahrscheinlich auch häufiger etwas kaufen
• B4. Past customer value PCV = Summe GCin * (1+r)n   i=Kunde; n=Periodenzahl bis aktueller Periode;                                             r=Zins; GC=Bruttobeitrag -Berechnung der Kundeprofitabilität-Da Käufe zu unterscheidlichen Zeitpunkten getätigt, muss abgezinst werden Limitierung:-Keine Information über künftige Kundentätigkeit-erwartete Kosten zum Erhalt des Kunden nicht berücksichtigt
• B4. Kalkulation des Lifetime Values LTV = Summe CMt (1/(1+delta))t       CM=Deckungsbeitrag; delta=Zinssatz; t=Zeit -Misst den Wert eines Kunden für das Unternehmen-für pädagogische und konzeptuelle Zwecke genutzt Informationsquelle:-CM und t aus Managementbeurteilung oder aus aktuellen Kaufsdaten-Zinssatz, Funktion der Kapitalkosten eines Unternehmens, kommt aus Finanzbuchhaltung Evaluation:-Schätzungen haben nur begrenzten Diagnose Wert, da aus historischen Daten-Weiterempfehlungswert des Kunden unberücksichtigt-Kunden, die über W-o-M akquiriert wurden sind i.d.R. wertvoller als die, die über incentives akquiriert wurden
• B5. Loyalitätsprogramme Kundenkarten/Payback etc. Def.: Ein Marketingprozess der auf Grundlage von dem Wiederholungskaufverhalten der Kunden, Belohnungen für ebendiese generiert. -Kunden die einem L-Programm beitreten kaufen erwartungsgemäß mehr bei diesem Unternehmen und geben hierdurch ihre freie Wahl ein Stück weit auf. -Im Austausch für diese Aufgabe der Free Choice erhalten Kunden einen Gegenwert in Form von bspw. Punkten. -Diese Punkte können gegen Services/Produkte eingetauscht werden, welche typischerweise nichts mit dem Unternehmen zu tun haben (Produkt eines anderen Unternehmen) CRM-Tool um profitable Kunden zu identifizieren, belohnen und zu behalten. Kernziele:-Wahre Loyalität aufbauen-Effizienzsteigerungen-Effektivitätssteigerungen-Wertausrichtung
• B5. Wahre Loyalität aufbauen -Umfasst sowohl Verhaltens- als auch Einstellungsloyalität-Sie lässt größeres Commitment zum Produkt/Unternehmen entstehen-Funktion des wahren Wertes, der dem Kunden zur Verfügung gestellt wird-Beinhaltet den Grad des Involvements in dem Produktbereich, die Sichtbarkeit des Produkts bei der Nutzung oder die ausdrucksstärke des Produktwertes-Ziel von vielen Kundenclubs-Schwierig in Fällen von geringem Involvement (Supermärkte) Problem für Supermärkte:-Obwohl sie viele Million Euro in Preissenkung Kampagnen und Loyalitätsprogramme investieren, erreichen sie nur eine kleine Minderheit, die loyal bei ihnen bleiben.
• B5. Effizienzgewinne -Gewinne die durch eine Änderung des Kaufverhaltens des Kunden durch Loyalitätsprogramme resultieren -Diese Veränderungen können gemessen werden durch: -Warenkorbgröße -Veränderung der Einkaufsfrequenz -Preissensibilität (evtl. geringer werdend) -Share-of-Wallet -Retention -Lifetime duration -Messung der unmittelbaren Gewinnfolgen im Vergleich mit den Gewinnkonsequenzen ohne Loyalitätsprogramme
• B5. Effektivitätsgewinne -Gewinne die aufgrung erhöhten Wissens über die Kundenpräferenzen entstehen. Sie werden über lange Zeit gemessen -Erlaubt die Kreation von nachhaltigen Vorteilen für Kunden durch die Anpassung der Produkte oder der Kommunikation auf die Kundenbedürfnisse -Generiert am wahrscheinlichsten nachhaltige Wettbewerbsvorteile, da hier auf lange Sicht die höchsten Gewinne erzielt werden -Die Strategie der Loyalitätsprogramme um Wissen über Kundenbedürfnisse/-präferenzen zu gewinnen, könnte zu beeindruckenden Gewinnen sowohl für Kunden als auch für Unternehmen führen   -Kunden bekommen mehr von dem, was sie wirklich wollen und Unternehmen sind sicherer, da sie keine kostspielige Massenvermarktung ausüben müssen
• B5. Wertabstimmung (Value alignment) Ziel: Die Kosten so ausrichten, dass ein Kunde dem Wert entspricht, den er dem Unternehmen bringt -Ermöglicht es den Unternehmen ihre besten Kunden in bester Weise zu bedienen -Die Erreichung des Ziels ist bei sehr heterogenen Kundenwerten und heterogenen Kosten zur Bedürfnisbefriedigung kritisch Bspw. Airlines, fast ein viertel der Kunden sind unprofitabel
• B5. Design Eigenschaften von Loyalitätsprogrammen Reward Structure (6 Entscheidungen) 1. Harte oder Weiche Belohnung    -Hart: finaziell / greifbar -> Gratisprodukte, Preisnachlässe, Rückzahlungen    -Weich: psychologisch/emotional -> Statusgewinnung (Goldkunde), besonderer Service 2. Unterstützung des Produktangebots (product proposition support)    -Belohnung unterstützt direkt das Angebot des U. -> 10x Autowäsche bezahlen, 11. frei    -Punkteinlösung für Produkte von Fremdunternehmen -> Payback 3. Erstrebenwerter Wert der Belohnung (Aspirational value of reward)    -hedonische (emotionale) Güter werden Gebrauchsgütern vorgezogen -> Mecedes, Flug im       Kampfjet gegen Punkte 4. Rate der Belohnung    -Verhältnis des Belohnungswerts (monetären Fällen) zum Transaktionsvolumen 5. Staffelung von Belohnungen (Tiering of rewards)    -Belohnungen abhängig von asset-accumulation-response function      1. Kunde bekommt immer gleiche Belohnung pro ausgegebenen € (keine Staffelung)      2. je höher das Level desto höher der Belohnugswert pro ausgegebenen € 6. Timing der Belohnung    -Determiniert durch Mindesteinlösungsregeln, die Art der Belohnung und der       Belohnungsrate    -Je länger es dauert ein Belohnugslevel zu erreichen, desto größer ist der "breakage"       (Verlust von Punkten) ->bspw. wenn Punkte nach einer Zeit verloren gehen    -"Lock.in"-Effekt: Einlösungsregeln mit langen Sammelperioden um Kundenbindung zu       generieren    -Werteaufbau (Punkte) der Kunden dienen als Wechselkosten
• B5. Sponsoring von Loyalitätsprogrammen Single vs. Multi-firm-Single: ein Unternehmen hat eigens LP -> +keine Konkurrenten im LP-Multi: Kunden können auch bei anderen Unternehmen Punkte sammeln -> +attraktiver für Kd. Sektorübergreifend oder innerhalb eines Sektors>bezieht sich auf die Angebotsseite von multi-firm LPs-innerhalb eines Sektors: STAR Alliance (Lufthansa, United Airlines)-sektorübergreifend: Payback (Lebensmitterhandel, Buchhändler, Drogerien) Ownership-Bei multi-firm LPs:  -> wer Besitzt das LP, das zentrale Unternehmen, ein Partnerunternehmen oder ein spezielles        Unternehmen dessen zentrale Aufgabe das Management des LPs ist.
• B5. Effektivität von Loyalitätsprogrammen 4 Faktoren -LP Design Charakteristiken:  Klassifiziert nach: Belohnungsstruktur und Förderung (Sponsorship)  Wichtig zu wissen: Kundenperspektive -> Sind Belohnungen erreichbar und relevant?                               Firmenperspektive -> Ist LP Design auf gewünschte Ziele abgestimmt? -LP Kunden Charakteristiken:  Kundenwertheterogenität unterscheidet sich zwishen Branchen     -Kraftstoff-Branche -> ähnlicher Gebrauch und Kundenprofitabilität für individuellen Kunden     -Finanz-Branche -> unterschiedlicher Gebrauch und Kd-profitabilität fpr indiv. Kunden  Wertabstimmung ist in Branchen wie Airlines, Hotels, Mietwagen, Apotheken möglich -Markt Charakteristiken:  Marktkonzentration (Anbieterseite)  -Doppelte Gefahr (Jeopardy): Marken mit geringen Marktanteil leiden aus zwei Gründen:    1. sie haben weniger Käufe durch weniger Kunden    2. Selbst diejenigen, die diese Marke kaufen, kaufen sie seltener -Unternehmens Charakteristiken:  Vergänglichkeit von Produkten: Hotels/Airlines Vielnutzer bekommen Upgrades falls bessere      Optionen zu dem Zeitpunkt vorhanden (Suite/Businessclass) -> geringe Grenzkosten, da      sonst unbelegt  Breite & Tiefe der angebotenen Produkte in einem Geschäft führt zur Erhöhung von       Effizienzgewinnen, da:       -Kunden wahrscheinlicher Bedürfnisse befriedigenkönnen        -Kunden größere Möglichkeit geboten einen One-stop Einkauf zu tätigen (Zeitersparnis)       -Kunden größere Möglichkeit geboten Verhaltensloyalität aufzubauen (mehr          Verkaufsgelegenheiten)
• B5. Wettbewerbsvorteile durch Loyalitätsprogramme Ziel von LP -> Wettbewerbsvorteil generieren Wettbewerbsvorteil führt dazu über längeren Zeitraum profitabler Arbeiten zu können In hochfrequentierten Branchen ist es wahrscheinlicher Mitglieder für das LP zu generieren In LP die Effizienzgewinne erziehlen möchten ist die Wahrscheinlichkeit für Wettbewerbsvorteile am geringsten, da diese das Kundenverhalten nur kurzfristig beeinflussen Teilnehmende Kunden müssen einen Vorteil gegenüber nichtteilnehmenden Kunden wahrnehmen Branchen wie Finanzdienstleister oder Telekommunikation können Wettbewerbsvorteile erwarten, wenn sie Value alignment als Ziel verfolgen
• B5. 7 Punkte Checkliste für Loyalitätsprogramme LP-Ziel kompatibel mmit der Marketingstrategie? Ist das Design mit den Charakteristika des Markts, des Kundenstamms und des Unternehmens abgestimmt? Ist das Kostenmanagement in Form von Kostenreduzierung durch Grenzkostengewinne oder durch Beiträge durch Hersteller möglich? Kann man zum Bestimmen von vorhergesagten Belohnungen der LP’s eine Trade Off Analyse zwischen Kosten und Gewinn des LP’s erstellen? Wenn LP’s zurück gezogen werden, haben Konstruktionsfehler nicht nur Einfluss auf das Programm sondern auch eine nachhaltige Wirkung auf die Kundenzufriedenheit Die Chance, dass man strategischen Erfolg mit seinem LP erreicht ist am höchsten, wenn effektive Gewinne als Ziel durch die Marketingmaßnahmen definiert sind Haben sie die nötigen Fähigkeiten um in ihrer Firma ein LP Management zu errichten? (Bsp.: Datenspeicherung, Datenanalyse, Lernen)
• B6. Kundenempfehlungs-Programme (allgemein) Customer referral programs CPR=Handlungen von Unternehmen, die positive Mund zu Mund Propaganda unter Bestandskunden erzeugen, durch Gewährung von Belohnungen für erfolgreiche Weiterempfehlung. (Neuer Kunde = 50€) -W-o-M ist wichtig für Services, da vor dem Kauf ein hohes Risiko besteht-CRP können nur eingeführt werden, wenn individuelle Kundendaten verfügbar sind Prozess:Unternehmen -> motiviert zu WOM (1) -> Bestandskunde -> WOM (2) -> pot. Neukunde -> kauft bei (3) -> Unternehmen -> gibt Belohnung (4) -> Bestandskunde
• B6. Word of Mouth als einflussreiche Informationsquelle WOM ist lebendiger und interaktiver als Informationen die durch Massenmedien bereitgestellt werden außerdem sind die Informationen glaubwürdiger als welche die von Verkäufern/-markter. Werbung -> Lebendigkeit/Interaktion gering | Glaubwürdigkeit gering Unabhängige Berichte -> Lebendigkeit/Interaktion gering | Galubwürdigkeit hoch Persönlicher Verkauf -> Lebendigkeit/Interaktion gering | Glaubwürdigkeit hoch WOM -> Lebendigkeit/Interaktion hoch | Glaubwürdigkeit hoch Belohnungen steigern WOM-Aktivitäten:-Es spielt keine Rolle, ob Belohnungen für Empfehlungen groß oder klein sind.-Schwache Marken profitieren stärker als große Marken von WOM.
• B6. Neukunden durch CRP Vorteile:Sind profitabler! -Empfehlende wählen richtige Neukunden-Empfehlende geben werthaltige Informationen über Angebote und das Unternehmen weiter  -> höheres Ausgabenniveau am Beginn der Beziehung-Beziehung zwischen Unternehmen und Neukunden ist durch den Empfehlenden gestärkt,  da dieser auch Kunde ist ->größeres Vertrauen ->größere Bindung Durch Empfehlung gewonnen Kunden haben einen höheren Customer lifetime value Nachteile:-Gefahr entsteht als Vermarkter wahrgenommen zu werden    -Glaubwürdigkeit der Botschaft erhöht das Kaufverhalten des Empfängers    -Belohnungen reduzieren die Glaubwürdigkeit der Empfehlung-Donimo Effekt (=Risiko, dass sich schlechte Mundpropaganda schnell verbreitet)-Opportunistisches Verhalten (eigennützliches Handeln, welches vorsätzlich Verhaltensregeln    und normen verletzt und typischerweise andere verletzt) (Absprache zwischen Kunde und    potenziellem Kunden, nur um Belohnung zu erhalten und zu teilen)
• B6. Weitere Marketigninstrumente zur Steigerung von Mundpropaganda Simulierend oder Stimulierend Simulierend (Imitation):-Massenkommunikation (Testimonial-Advertising [Personen sprechen in Werbung positiv],   slice-of-life-Advertising [Einbindung des Produkts in einen natürlichen Tagesablauf in der   Werbung]-"rumor mongers" -Gerüchtemacher Stimulierend (Motivation):-Gratisproben/Geschenke-Onlineplattform-Kundenclubs-Tupper-Parties-Referenzlisten (Prominente, Experten die mit dem Unternehmen in Verbindung stehen)-Virales Marketing-Buzz Marketing-Identifikation von Influencers-Beschränkte Shopping Communities
• B6. Ist CRP gut für die Kundenloyalität? Ja, zumindest für den Empfehlenden, der für seine Empfehlung eine Belohnung bekommt. Die Ausführung von WOM kann als Commitment interpretiert werden.-Impression Management Theory-Self-Perception Theory (Wenn etwas empfohlen wird, muss es gut sein (man möchte                                    vertrauenswürdig sein)-Decision Heuristic (Empfehlung weil günstig) Commitment am effektivsten, wenn es öffentlich gemacht und aktiv betrieben wird
• B7. Customer Privacy Concerns Sammlung von Kundendaten ist ein zweischneidiges Schwert:-Voteilhaft, da Unternehmen ihr Customer Relationship Management verbessern können-Nachteilig, da Kunden sich um ihre persönlichen Daten sorgen Customer Privacy: Ist die Macht von Individuen ihre persönlichen Daten kontrollieren zu können.->Um Kundenbeziehungen zu pflegen, müssen Unternehmen immer die aktuellesten Daten der     Kunden besitzen->Wenn Kunden jedoch Bedenken über die Datensicherheit haben, werden sie ihre Daten ungern     weitergeben.
• B7. Externe Treiber von Customer Privacy Concerns 1. Internet    -hat Bedenken vergrößert, daher mehr Aufmerksamkeit der Unternehmen erforderlich    -CPC steigen, wenn Unternehmen Daten ohne Zustimmung der Kunden sammeln      (68% der Kunden würden ihre Daten nicht weitergeben)    -Werbung auf Kundenverhalten basierend    -Es gibt auch freiwillige herausgabe von Daten (Facebook) 2. Technologie    -hat es Untern. erleichtert Daten zu sammeln, speichern und sich WB-Vorteile zu generieren    Hauptinnovationen:      -Handys/Smartphones      -Standortbezogene Dienstleistungen: gezielte standortbezogene Werbung möglich                                                            (Kontrollverlust der Kunden)      -Radio Frequency Identification (RFID): automat., berührungsloses identifiz., lokalis. von               Objekten mit Radiowellen. -Kann Kundennutzen generieren (Kundenkarten)              -Gefahren: Action threat: Versteckte RFID-Marker, Verhalten immer verfolgbar                              Location threat: Standort immer verfolgbar 3. Public Media    -Berichte über Datenschutzprobleme sind in den öffentlichen Medien gestiegen    -Durch soziale Netzwerke ist die tatsächliche Wahrnehmung dieser Berichte noch mehr       gestiegen -> führt zu privacy concerns 4. Government regulations    -Regierungen haben besondere Stellung, da sie Daten ohne vorherige Einwilligung nutzen      können    -Überwachung und Privatsphäreneingriffe unterscheiden sich zwischen den Ländern    -> Wahrgenommenes Fehlen von Geschäftspolitik oder Regierungsregulationen führen zu         größeren Privacy concerns
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• B7. Interne Treiber von Customer Privacy Concerns 1. Collection -> Annahme der Kunden, dass Daten gesammelt werden 2. Control -> Unternehmen kann Daten kontrollieren 3. Awareness -> Unternehmen machen Sammlung der Daten oft nicht transparent 4. Errors -> Falsch geschriebener Name lässt Vertrauen sinken, da unprofessionell 5. Improper Access -> Datenklau nach Hackerangriff 6. Unauthorized Secondary Use -> Weitergabe der Daten an Dritte
• B7. Customer Privacy Paradox Diskrepanz zwischen Absichten der Leute ihre Privatsphäre zu schützen und ihrem Verhalten im Markt 54% empfinden Tracking durch Webseiten als Verletzung ihrer Privatsphäre aber 64% würden private Information preisgeben um sich euf einer Webseite anzumelden. -> Unternehmen sollten vorsichtig bzgl dieser Diskrepanz sein. Auch wenn Kunden ihre Informationen preisgeben, können zu aufdringliche CRM Maßnahmen dem Image schaden
• B7. Konsequenzen von Handlungen bzgl. des Schutzes der Privatsphäre von Kunden für die Unternehmen -Verlust von Vertrauen und Markenintegrität -Rückgang von Verkäufen -Rückgänge in der Datenqualität -Erhöhte Kosten durch die Schutzmaßnahmen -Ethisches Dilemma -> Unternehmen müssen den Nutzen, der durch den Erhalt von weiteren Kundendaten entsteht, mit der Bedrohung durch erhöhte Privacy concerns abwägen/ausbalancieren.
• B7. Möglichkeiten für Privatsphäre zu sorgen -Privatsphäre in Strategie einbauen (besond. bei informationsintensiven Branchen [Krankenk.]) -Über Regeln hinaus schauen, um Werte zu erzielen (Privatsphäre und Schutz in   Unternehmenskultur einbetten) -Probleme antizipieren (Zertifizierungen, Notfallpläne für bestimmte Situationen -Hackerangriff) -Verantwortung übernehmen (Datenschutzverantwortlichen abstellen) -Sicherheit & Privatsphäre nicht vereinen (auch soziale und regulatorische Erwartungen erfüllen) -Plan für die Wiederherstellung nach einem Disaster

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