Personalführung (Fach) / Perso IV (Lektion)

Perso IV

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• Veränderung von Führungsbeziehungen Veränderungen in führungsrelevanten Kontexten Veränderungen in der globalen Umwelt Segmentierung globaler Umwelt • Technologische Umwelt• Politisch-rechtliche Umwelt• Sozio-kulturelle Umwelt• Ökologische Umwelt• Makroökonomische Umwelt
• Veränderung von Führungsbeziehungen Veränderungen in führungsrelevanten Kontexten Veränderungen in der globalen Umwelt Führung 4D als Antwort auf die neue Arbeitswelt Abb. S. 16 Digitalisiert: - Digitale Instrumente• Virtuelles Arbeiten• Digitale undnichtdigitale Arbeitund Kommunikation• Netzwerke• Vermittlung digitalerKompetenz diversity- und demografiegerecht • Erschließung vonPotenzialen• Wertschätzung derVielfalt• Work Life Balance• Gesundheit fördern• Gemischte Teams demokratisch • Dezentralisierung derEntscheidungen• Partizipation allerStakeholder• Selbstorganisation• Mitverantwortung• Direkte Demokratie? dynamisch - Lern- und Veränderungsbereitschaft• Trends beobachten• Experimentierräumegestalten• Flexibilität und Agilität• Führungsverh Werte der Unternehmenskultur: Vertrauen, Fehlertoleranz, Respekt, Wertschätzung
• Veränderung von Führungsbeziehungen Veränderungen in führungsrelevanten Kontexten Veränderungen im organisationalen Zusammenhang Stadien des Verhältnisses von Technologie Abb. S. 23                                                                  Reaktionen Technologische Treiber                              Organisation                       Individuum Massenfertigung                                          Effizienz                      Disziplin,  Spezialisierung Automatisierung                                      Flexibilität                                 Teil-Autonomie,                                                                                                                   Partizipation Digitalisierung                                            Agilität                                          Kooperation,                                                                                                     Selbstverantwortlichkeit Materialismus ====================================>Postmaterialismus
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Digital Leadership Virtuelle Strukturformen und ihre Besonderheiten Abb. S. 30 Telearbeit Virtuelles Team Virtuelle Organisation
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Digital Leadership Grundgedanke einer digitalen Führung E-Leadership ist eine Form der direkten, interaktionellen Personalführung, die über computerbasierte Medien erfolgt und die Beeinflussung von Individuen, Gruppen und/oder Organisationen zum Ziel hat und sowohl innerhalb des Unternehmens als auch ortsverteilt stattfinden kann.“
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Digital Leadership E-Leadership und Digital Leadership E-Leadership kann folglich immer nur dann auftreten, wenn Arbeitsprozesse durchInformationstechnologien beeinflusst werden. In der heutigen Arbeitswelt ist diesaber nicht mehr eine Frage des „ob überhaupt“, sondern eher des „in welchem Ausmaß“.Um die Nähe zu den zunehmend digitalen Geschäftsprozessen zu wahren, ausdenen nicht nur mediale, sondern teilweise auch qualitativ veränderte Führungsbildererwachsen, thematisieren wir eine derartige Einflussnahme unter dem Label „DigitalLeadership“.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Digital Leadership E-Leadership als digitaler Einflussnahmeprozess Abgrenzungsmerkmale • Der Technikeinsatz, auf den wir zuvor schon hingewiesen haben, und ohneden gar nicht von E-Leadership gesprochen werden könnte. • Die räumliche Trennung in der Führungskommunikation, die nun auch unternicht gleichzeitig Anwesenden stattfinden kann.• Dazu kommt die damit eng verbundene Nicht-Gleichzeitigkeit, die sich ausasynchronen Kommunikationsmöglichkeiten ergibt.• Schließlich wird noch auf die Menge der Adressaten wie des Inhalts von Einflussversuchen verwiesen, die aus technisch-kapazitären Gründen als nunmehr praktisch unbegrenzt anzusehen ist.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Digital Leadership Stufen erste Stufe: digital getragene Führung zweite Stufe: Rekursives Verständnis von Technologie und Führung dritte Stufe: digitale Verteilung bzw. Emergenz von Führung
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Plural Leadership Entstehungshintergrund und zentrale Aussagen Von der monozentrischen zur polyzentrischen Führung Abb. S. 46
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Plural Leadership Entstehungshintergrund und zentrale Aussagen Formen pluraler Führung • Eine gegenseitige Führung in Gruppen, um diese effizienter zu machen (sharing/shared leadership),• eine Konzentration von kollektiver Führung an der Spitze von Organisationen(joint leadership) in Form von Tandems, Trios o.ä.,• eine von wechselnden Personen ausgeübte ebenen- oder organisationsübergreifendeFührung im Zeitablauf (relayed leadership),• die kollektive Hervorbringung von Führung durch Interaktion (emergent leadership)
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Plural Leadership Entstehungshintergrund und zentrale Aussagen Formen pluraler Führung Definition Shared Leadership „a dynamic interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both“
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Plural Leadership Entstehungshintergrund und zentrale Aussagen Formen pluraler Führung Traditioneller konzeptioneller Rahmen von Shared Leadership Abb. S. 50
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Plural Leadership Entstehungshintergrund und zentrale Aussagen Formen pluraler Führung Kriterien zur Differenzierung von pluraler Führung und Einzelführung (1) kollektive Selbstwirksamkeitsüberzeugung (collective efficacy),(2) Beziehungskonflikte (relational conflict) und(3) Transaktives Gedächtnis (transactive memory system), das sich u.a. auf dasAusmaß an geteilter Information bezieht.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Plural Leadership Entstehungshintergrund und zentrale Aussagen Formen pluraler Führung Einflussbedingungen für die Entstehung von SL 1) kognitive Fähigkeiten,(2) emotionale Kompetenz,(3) gemeinsam geteilte Ziele,(4) Self-Leadership,(5) sowie die Gruppengröße.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Plural Leadership Entstehungshintergrund und zentrale Aussagen Formen pluraler Führung Dimensionen zur Differenzierung pluraler Führungskonfigurationen Anteil von Führenden in einem Team (proportion of leaders); dieser Anteilvariiert zwischen den Polen „alle Teammitglieder führen“ (all) und „zwei Mitgliederführen“ (dual). Ausmaß an gemeinsamer Ausübung von Führungsrollen (dispersion ofleadership); dieses Ausmaß variiert zwischen einer umfassend gemeinsamenAusübung von Führungsrollen (comprehensive) und einer unabhängigen (independent)Rollenausübung (keine Rollenüberlappung).
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Plural Leadership Entstehungshintergrund und zentrale Aussagen Formen pluraler Führung Plurale Führungskonfigurationen in Teams eigene Darstellung Abb. S. 55 Quadrant 1: Dualindependent Quadrant 2: Dualcomprehensive Quadrant 3: Multiindependent Quadrant 4: Multicomprehensive
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Plural Leadership Entstehungshintergrund und zentrale Aussagen Formen pluraler Führung Entwicklung von Shared Leadership Abb. S. 59 talking nice: Höflichkeitsphase talking tough: der Debatte reflective dialogue: Reflektierenden Dialog generative dialogue: generative dialogue
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Plural Leadership Entstehungshintergrund und zentrale Aussagen Formen pluraler Führung Heroische vs. Postheroische Führung Abb. S. 64 Heroische Führung Eine verantwortliche Führungsperson• Bedeutung der Stelle bzw. Position• Mitarbeiter als untergebene, austauschbareDrohnen• Wissen konzentriert sich bei der Führungskraft• Führer müssen sich als solche beweisen undihre Stellung aufrechterhalten• Unsicherheit für die Organisation, wenn einFührer diese verlässt• Individualität, Kontrolle. Durchsetzungskraftsowie die Fähigkeit, zu dominieren undfür sich zu werben, sind wichtig für Führung• Maßstab der Effektivität: Dinge zu produzierenbzw. Resultate zu erzielen• „männliches Verhalten“• Fokus auf Individuen bzw. Personen• Statische Rollen Postheroische Führung • Partizipation von Kollegen bzw. Mitarbeiternam Führungsprozess• Mitarbeiter bzw. Kollegen übernehmenVerantwortung und gewinnen Wissen• Führer fördern Innovation und Partizipation• Entscheidungsfindung im Konsens• Führer werden austauschbar• Empathie, Verletzbarkeit, Fähigkeit zurAnalyse und Zusammenarbeit werden fürFührung wichtig• Maßstab der Effektivität: Entwicklung vonPersonen• „weibliches Verhalten“• Fokus auf Aktion und Interaktion• Dynamische, kollektive Konstruktionsprozesse
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Plural Leadership Entstehungshintergrund und zentrale Aussagen Formen pluraler Führung Heroische vs. Postheroische Führung Abb. S. 64 Heroische Führung Eine verantwortliche Führungsperson• Bedeutung der Stelle bzw. Position• Mitarbeiter als untergebene, austauschbareDrohnen• Wissen konzentriert sich bei der Führungskraft• Führer müssen sich als solche beweisen undihre Stellung aufrechterhalten• Unsicherheit für die Organisation, wenn einFührer diese verlässt• Individualität, Kontrolle. Durchsetzungskraftsowie die Fähigkeit, zu dominieren undfür sich zu werben, sind wichtig für Führung• Maßstab der Effektivität: Dinge zu produzierenbzw. Resultate zu erzielen• „männliches Verhalten“• Fokus auf Individuen bzw. Personen• Statische Rollen Postheroische Führung • Partizipation von Kollegen bzw. Mitarbeiternam Führungsprozess• Mitarbeiter bzw. Kollegen übernehmenVerantwortung und gewinnen Wissen• Führer fördern Innovation und Partizipation• Entscheidungsfindung im Konsens• Führer werden austauschbar• Empathie, Verletzbarkeit, Fähigkeit zurAnalyse und Zusammenarbeit werden fürFührung wichtig• Maßstab der Effektivität: Entwicklung vonPersonen• „weibliches Verhalten“• Fokus auf Aktion und Interaktion• Dynamische, kollektive Konstruktionsprozesse
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership „Hinterkopftheorie“ der Führung Der Grund dafür, dass Führungsethik lange Zeit kaum ein Thema war, liegt insbe- sondere an unserer eigenen „Hinterkopftheorie“ der Führung (wissenschaftlich aufgegriffen unter dem Terminus der „impliziten Führungstheorie“). Dieser Begriff bezeichnet allgemein die unbewusst wirkende und von eigenen oder stellvertretenden Erfahrungen gebildete Vorstellung darüber, was einen Führenden ausmacht: Welche Merkmale, Eigenschaften er/sie haben sollte, welche Verhaltensweisen wir als ty- pisch für eine Führungsperson ansehen und welche Bedeutung wir ihnen grundsätz- lich für Erfolge oder Misserfolge zuschreiben
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership „helle Sicht“ auf die Führung Führender Ethische Führung („to be good and to do good“) Erfolgreiche Führung („performance beyond expectations“)
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership Von der „hellen“ zur „dunklen“ Abb. S. 70 „Light side of leadership“===================>„Dark side of leadership“ unethische Führung           ethische Führung erfolglose Führung            erfolgreiche Führung
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership Führung ist aus ethischer Sicht grundsätzlich dann als schlecht zu beurteilen, wenn 1) die zur Zielerreichung eingesetzten Mittel der Führung nicht zu rechtfertigen sind, und/oder(2) wenn die Ziele der Führung nicht zu rechtfertigen sind.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership schlechte Führungsmittel Als schlechte Führungsmittel können ethisch fragwürdige Strategien zur Beeinflussung der Denk- und Verhaltensweisen der Geführten durch den Führenden gelten.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership schlechte Führungsziele Als schlechte Führungsziele können grundsätzlich alle Zielsetzungen erachtet wer- den, deren interessenbezogene Ausgewogenheit (Fairness) nicht gegeben ist, sprich: innerhalb derer die Ziele der einen (z.B. der Führenden) systematisch „auf Kosten“ der Ziele von anderen (z.B. der Geführten) verfolgt und erreicht werden. Einen hierfür typischen Ansatz stellt das so genannte „destructive leadership be- havior“ (vgl. Einarsen/Aasland/Skogstad 2007) dar, das unethische Führung konk- ret dann gegeben sieht, wenn das Verhalten von Führenden zu Gunsten der Organisation, aber zu Lasten der Geführten ausfällt (so genanntes „tyrannisches Füh- rungsverhalten“), oder sich umgekehrt zu Gunsten der Geführten, aber zu Lasten der Organisation auswirkt (so genanntes „unterstützend-disloyales Führungsverhalten“), oder gleichermaßen zu Lasten der Organisation und zu Lasten der Geführten geht („entgleistes Führungsverhalten“ sowie auch „laissez-faire Führungsverhalten“
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership „toxisches Dreieck“ Neben der Frage, wann Führung als unethisch zu bewerten ist, fokussiert die ein- schlägige Diskussion aber auch die Frage, wie unethische Führung grundsätzlich er- klärbar ist, sprich: auf welche Bestimmungsgrößen dieses (Real-)Phänomen letztlich zurückzuführen ist. Als zentraler Orientierungspunkt kann hier das so genannte „to- xische Dreieck“ (vgl. Padilla/Hogan/Kaiser 2007; Fraher 2016) dienen, dessenKernaussage lautet: Unethische Führung ist als Folgewirkung schlechter Führer, aber auch als Folgewirkung schlechter Geführter sowie einer schlechten Füh- rungssituation zu erklären.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership schlechte Führer Schlechte Führung ist zunächst einmal durch schlechte Führer erklärbar. Was aber ist ein (ethisch-moralisch) schlechter Führer? Folgt man der einschlägigen Diskussi- on, dann kann hier auf charakterliche Schwächen abgestellt – oder anders herum: auf das Fehlen wichtiger Tugenden wie Gerechtigkeitssinn, Verantwortungsbewusst- sein, Zivilcourage oder Integrität verwiesen werden. Ähnlich, jedoch mit erkennbar anderen (eher psychoanalytischen) Grundbegriffen argumentiert der vielbeachtete Ansatz von Paulhus/Williams (2002).
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership schlechte Führer Schlechte Führung ist zunächst einmal durch schlechte Führer erklärbar. Was aber ist ein (ethisch-moralisch) schlechter Führer? Folgt man der einschlägigen Diskussi- on, dann kann hier auf charakterliche Schwächen abgestellt – oder anders herum: auf das Fehlen wichtiger Tugenden wie Gerechtigkeitssinn, Verantwortungsbewusst- sein, Zivilcourage oder Integrität verwiesen werden. Ähnlich, jedoch mit erkennbar anderen (eher psychoanalytischen) Grundbegriffen argumentiert der vielbeachtete Ansatz von Paulhus/Williams (2002).
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership schlechte Führer/Persönlichkeitsprägun- gen Narzissmus – gleichsam eine „pathologische Konzentration auf das eigene Selbst“, die sich in Gefühlen der eigenen Grandiosität äußert (vgl. Dammann 2007) und in sozialer Hinsicht bspw. starke Bedürfnisse nach öffentlicher AnerPsychopathie – womit auf Menschen verwiesen ist, die durch eine extreme Selbstbezogenheit, Emotionslosigkeit, Unberechenbarkeit, Skrupellosigkeit, Ge- wissenlosigkeit sowie – nicht zuletzt! – auch Furchtlosigkeit und Risikobereit- schaft charakterisiert sind (vgl. Babiak/Hare 2007).Machiavellismus – womit auf Personen abgestellt wird, die ausschließlich auf eine Maximierung ihres Eigennutzes fixiert sind, diesen Eigennutz dabei stets materiell bzw. extrinsisch definieren (Geld, Macht, Status) und im Zuge dessen bereit und fähig sind, moralisch schlecht (z.B. ausbeuterisch) gegenüber anderen zu agieren (vgl. Dahling/Whitaker/Levy 2009).
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership schlechte Geführte/schlechte Führungssituation Schlechte Führung alleine auf schlechte Führende zurückzuführen, erscheint aller- dings etwas kurz gesprungen. Vielmehr gilt zu beachten: Unethische Führung erklärt sich stets auch durch schlechte Geführte – sprich: durch Mitarbeiter, die schlechte Führer (und deren schlechte Führungsziele wie -mittel) tolerieren, akzeptieren oder gar evozieren (vgl. Kellerman 2004), ggf. aber sich auch insofern in der Enge sehen, als sie keine Alternative zum an sonstigen, einseitig kostenbeladenen Verlassen der Organisation vor Augen haben. Schlechte Führung ist schließlich aber auch als Folge einer schlechten Führungssituation (Personalführung I) mit zu erklären. Auf die Bedeutung der Situation für eine ethisch schlechte wie auch für eine ethisch gute Führung werden wir im Weiteren noch eingehen.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership Perspektiven bekannte Ansätze der Ethik „Be-this!“-Ethiken/vier (Kardinal-)Tugenden Klugheit wird allgemein verstanden als die Fähigkeit, einen Ausgleich zwischen entgegenstehenden Positionen zu finden und auf diese Weise das (unvermeidli- che) Schlechte zu minimieren und das (erstrebenswerte) Gute zu maximieren. Sie gilt insofern als die „Mutter aller Tugenden“, als sie jene (innere) Instanz ist, die alleine die in moralischen Belangen zu findende „Mitte“ zu bestimmen ver- mag. Ohne Klugheit können folglich alle anderen Tugenden ihre erforderliche „Mitte“ verlieren und beispielsweise Tapferkeit in Tollkühnheit, Mäßigung in Fanatismus oder Gerechtigkeit in Schwäche ausarten.Tapferkeit steht für die Fähigkeit des Einzelnen, sich sein Handeln (vor allem in unangenehmen oder buchstäblich schrecklichen Situationen) nicht von der Furcht diktieren zu lassen, sondern (zivil-)couragiert dafür einzustehen, was die Klugheit befiehlt. Tapferkeit bedarf es so gesehen insbesondere unter widrigen Umständen; sie äußert sich in dem Mut, eigene Einsichten und Überzeugungen gegen Widerstände (von Mächtigeren, der Mehrheit) zu vertreten. Bezogen auf den Führungskontext bedeutet dies, dass gute Führende in konfliktträchtigen Si- tuationen gezwungen sein können, mutig für oder gegen die Geführten bzw. die Organisation harte Entscheidungen zu treffen, im Zuge deren sie gegebenenfalls sogar bereit sein müssen, ihre Führungsposition (aufgrund moralischer Über- zeugungen) zu gefährden oder gar aufzugeben. Verwiesen ist damit gleichsam auch auf das Postulat einer „workplace courage“ (Detert/Bruno 2017), die konkret in Verhaltensweisen wie „prosocial rule breaking“, „constructive deviance“ oder auch „whistleblowing“ zum Ausdruck gebracht werden kann. Mäßigung bezieht sich auf das Verhältnis des Menschen zu seiner physischen Umwelt und vergegenwärtigt sich in einem – von der Klugheit – gezügelten und begrenzten Verlangen nach materiellen Gütern und sinnlichen Genüssen. In un- serem Kontext zielt Mäßigung u.a. auf die Vermeidung jener Maßlosigkeit, die Führenden in Bezug auf extrinsische Erfolgsgrößen wie Macht, Status und Geld immer wieder vorgehalten wird (vgl. Ludwig/Longenecker 1993; Conger 2005).Gerechtigkeit meint – unterhalb der generellen Forderung, geltenden Gesetzen zu genügen – vor allem den gerechten (fairen) Ausgleich zwischen den jeweils eigenen Interessen und den Interessen anderer. Für Führende bedeutet dies, dass sie die Fähigkeit zur (Güter-)Abwägung besitzen sollten – zwischen dem, was im Sinne der Institution ist, für die man arbeitet, zwischen dem, was jeder einzelne Mitarbeiter möchte oder auch nicht möchte, zwischen dem, was Dritte am liebs- ten hätten, und nicht zuletzt auch mit Blick auf das, was man als Führender selbst bevorzugen würde.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership Siegeszug der Integrität Ungebrochene Aktualität beweist und besitzt die Tugendethik auch durch jenen Siegeszug, den eine andere Tugend seit einigen Jahren in unserem Sprachgebrauch feiert: die der Integrität. Dieser Siegeszug wird zum einen dadurch erklärt, dass dem Integritätsbegriff eine besondere Faszination innewohnt; die enorme Aufmerksam- keit, die dieser Begriff findet, wird zum anderen aber auch dadurch erklärt, dass zu- nehmend ein eklatantes Defizit an Integrität verspürt wird – dies nicht zuletzt auch bei Führenden in verantwortlichen Positionen in Wirtschaft und Politik. Versucht man näher zu bestimmen, was eine integre Persönlichkeit auszeichnet, dann wer- den vor allem folgende Attribute immer wieder genannt.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership Merkmale integrer Persönlichkeit • • • Moralität, d.h. eine integre Person ist nicht egoistisch, sondern sucht immer den gerechten Ausgleich zwischen eigenen Interessen und den Interessen anderer. Authentizität, d.h. eine integre Person hat Werte und bleibt ihnen treu. Entsprechung von Worten und Taten, d.h. eine integre Person tut, was sie sagt, und hält, was sie verspricht. Standhaftigkeit im Angesicht von Widerständen, d.h. eine integre Person steht zu ihren Worten und Werten auch dann, wenn dies für sie mit einem Ver- zicht auf mögliche Vorteile oder gar mit einer Inkaufnahme persönlicher Nach- teile verbunden ist. Exakt solche (Entscheidungs-)Situationen können als Nagel- probe für die Wahrung der eigenen Integrität – oder eben als zentrale Ursache für deren Verlust – angesehen werden. Denn auch dies ist zu vermerken: Integri- tät ist nichts, dass ein jeder früher oder später einmal besitzt und dann für immer behält. Die Erfahrung lehrt vielmehr, dass längst nicht jeder integer ist und ein jeder, der Integrität besitzt, diese jederzeit (oft in kurzen Momenten) „verspie- len“ kann, etwa durch Egoismus, Scheinheiligkeit, Käuflichkeit, Feigheit u.ä. (vgl. dazu ausführlich:
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership „be-this!“-Ethiken und Führung Bezieht man die „be-this!“-Ethiken auf den Kontext der Führung, dann lautet die These: Führung ist ethisch, wenn die Führenden tugendhaft sind (z.B. klug, tapfer und gerecht) bzw. sich durch hohe Integrität auszeichnen (z.B. Moralität und Authentizität, aber auch Standhaftigkeit im Angesicht von Widerständen).
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership Do-this!“-Ethiken Der sicherlich bekannteste Vertreter dieser ethischen Perspektive ist Immanuel Kant (1978/1788) – auf den wir hier natürlich nicht näher eingehen können. Hinreichend erscheint vielmehr, kurz und anwendungsbezogen zu verdeutlichen, was Kant in seinem berühmten „Kategorischen Imperativ“ eingefordert hat – dass wir nämlich als verantwortungsbewusste Menschen in moralischen Konfliktsituationen in einen(inneren) Diskurs mit uns selber eintreten und dabei fair prüfen sollen, inwieweit welche Ansprüche von wem tatsächlich berechtigt sind, um so jene Handlungsalter- native bestimmen zu können, für die insgesamt die besten Gründe sprechen. „Do- this!“ bedeutet hier also: Befrage dein Gewissen, was richtig ist! Sind wir dabei ehr- lich, dann entscheiden und handeln wir „guten Gewissens“. Belügen wir uns jedoch, dann wird sich unser Gewissen früher oder später womöglich wieder melden – mit- tels unangenehmer „Gewissensbisse“. Im Kontext der Führungsethik heißt dies: Das,was in schwierigen Situationen das Richtige ist, muss eine ethikbewusste Führungs- kraft mit ihrem Gewissen ausmachen! Eine andere „do-this!“-Perspektive vertritt die sogenannte Diskursethik, die insbesondere auf den Sozialphilosophen Jürgen Habermas (1988; 1991) zurückgeht. Seine zentrale These lautet salopp gesprochen: Innere Diskurse mit uns selbst über das moralisch Richtige sind gut – aber praktische Diskurse mit jenen, die von unseren Entscheidungen Betroffen sind, sind moralisch besser! Gefordert ist damit die Be- reitschaft, das, was uns richtig erscheint, gegenüber anderen argumentativ zu recht- fertigen. Wichtig dabei ist, dass wir auch fähig sind, bessere Argumente von anderen anzuerkennen und Entscheidungen entsprechend abzuändern. Im Kontext der Füh- rungsethik heißt dies: Das, was in schwierigen Situationen das Richtige ist, sollte eine Führungskraft im gleichberechtigten Gespräch und in argumentativer Auseinander- setzung mit den jeweils Betroffenen ausmachen – und dabei nicht vergessen, dass das „bessere Argument“ nicht notwendigerweise an die „höhere Position“ gekoppelt ist.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership Inkompatibilität von Situationen mit ethikbe- wusster Führung • Moralisches Schweigen (moral muteness): Auf diesen ethisch problematischen Zustand haben früh bereits Bird/Waters (1989) hingewiesen, die feststellten, dass – verglichen mit den gängigen wirtschaftlich relevanten Fragen – ethische Fragestellungen in Organisationen tatsächlich kaum oder gar nicht zur Sprache kommen, dieses Thema weithin also ein Un-Thema (non-topic) darstellt. Als zentrale Ursache dieses „moralischen Schweigens“ gilt, dass das Gegenteil des- sen – ein offenes Ansprechen moralischer Probleme (moral talk) – von vielen Führungskräften als Bedrohung wahrgenommen wird, konkret: als Bedrohung der sozialen Harmonie, als Bedrohung der organisationalen Effizienz sowie auch als Bedrohung der eigenen Reputation (Angst, von anderen als esoterisch, idea- listisch oder unrealistisch bewertet zu werden, wenn man ethische Fragestellungen anspricht). Unverantwortliche Zielvorgaben (dark side of goal setting): Im Mittelpunkt der Kritik steht hier das weithin genutzte Instrument der Zielvereinbarung, das formell zu höherer Motivation und gesteigerter Leistung beitragen soll, das aber – bei falschem Einsatz (vgl. dazu ausführlich Welsh/Ordóñez 2014) – Auszeh- rung, Stress und unethische Verhaltensweisen bei den Führenden wie Geführten verursachen kann. Eindrückliche Bestätigung findet dieser Erklärungszusam- menhang in einer Studie der American Management Association (2006), der zu- folge 70% der befragten Führungskräfte angaben, dass der Druck zur Errei- chung unrealistischer Zielvorgaben als wichtigste Ursache für unethische Ver- haltensweisen in Organisationen anzusehen ist. Studien für Deutschland kom- men hier zu ähnlichen Ergebnissen (vgl. Fifka/Kraus 2013). Überbordende Privilegierung (dark side of success): Eine „dunkle Seite des Erfolges“ wird seit einigen Jahren insbesondere mit Blick auf obere und oberste Führungskräfte diagnostiziert und diskutiert. Hintergrund sind hier zum einen die weithin entgrenzten Manager-Vergütungen, die erfolgreichen Führungskräf- ten in Form von Aktienoptionen, Boni oder Abfindungen in Millionenhöhe („golden handshake“) zufließen. Hintergrund ist zum anderen aber auch die fortschreitende Wandlung von „normalen“ CEOs in medial gefeierte „celebrity CEOs“. Diese Entwicklungstrends beschwören bei den „Betroffenen“ die Ge- fahr einer „CEO Hybris“, die sich in „moralischen Entgleisungen“ Bahn bre- chen kann – und dies häufig auch tut (vgl. Tang/Qian/Chen/Shen 2015; Kuhn/Weibler 2016). Mit Price (2006, S. 152) kann hier festgehalten werden,„that when we grant these privileges to leaders, we create situations that make it easy for them to believe that they are beyond the scope of morality by which the rest of the society lives”.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership Grenzen ethischer Führung Diese Beispiele verdeutlichen, dass dem ethischen Handeln von Führungskräften unter „ethisch inkompatiblen“ Bedingungen schlechterdings Grenzen gesetzt sind. Eine ethikbewusste Führung benötigt immer auch förderliche Strukturen (z.B. ver- antwortungsbewusste Zielvorgaben) und Kulturen (z.B. moralisches Sprechen), um sich voll zur Entfaltung zu bringen.
• Ausgewählte Neuausrichtungen von Führung Ethical Leadership Bewertungskriterien ethischer Führer Hört auf das, was Mitarbeiter zu sagen haben.Bestraft Mitarbeiter disziplinarisch, die ethische Standards verletzen.Führt ihr/sein Leben in einer ethischen Art und Weise.Ihr/ihm kann vertraut werden.Gibt Beispiele, wie Dinge aus ethischer Sicht richtig gemacht werden sollten.

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