Personalführung (Fach) / Perso II (Lektion)

Perso II

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• grundsätzliche Unterschiede Personalführung und Organisation - Organisationen und ihre Regelungen sind nicht an bestimmte Individuen gebundenund vermögen über lange Zeiträume hinweg zu bestehen. Ihre Regelungswirkunggeht damit über einzelne Situationen und Personen hinaus.• Personalführung ist hingegen an konkrete Personen gebunden und muss flexibelauf unterschiedliche Situationen reagieren bzw. antizipierte erwünschte Zuständeherbeiführen und unerwünschte Zustände vermeiden. Dass ein erweitertes Verständnisder Personalführung auch überindividuelle und überzeitliche Regelungenbeinhalten kann, sei an dieser Stelle einmal vernachlässigt. Wir werden uns damitspäter noch näher beschäftigen
• Verhaltensbeeinflussung durch Personalführung und Organisation Abb. S.14     Orga                                                    Personalführung Steuerungsart: Präsituative Steuerung                        Situative Steuerung Steuerungsobjekt: Positionen/ Stellen                         Konkrte Personen/Tatsächliches Verhalten Steuerungsmittel:Aufgaben und Regel, abstrakt/Unpersönlich           Konkret/Persönlich
• Probleme der organisationalen Steuerungslogik -Organisationen wissen zu jedem Zeitpunkt zu wenig, um alle Konsequenzen, dieaus ihrer engen Verflochtenheit mit ihrer Umwelt entstehen, rechtzeitig im Vorfeldzu bestimmen. • Es ist faktisch unmöglich, für alle Eventualitäten, die aufgrund bisheriger Erfahrungeintreten könnten, Vorkehrungen zu treffen. Dies würde zu viele Ressourcen binden und wäre auch vollkommen unpraktikabel. Organisationale Regelnund Strukturen bleiben damit immer bis zu einem gewissen Grad unvollkommen. • Organisationen koordinieren die Handlungen von Organisationsmitgliedern,ohne die Personen, die eine Stelle besetzen, im Voraus genau zu kennen. Insbesonderekann die Leistungsmenge und Leistungsgüte eines Stelleninhabers imVorfeld nur schwer mit hinreichender Genauigkeit abgeschätzt werden. Deswegenwird in Organisationen die durchschnittlich zu erwartende Leistungsmengeund Leistungsgüte unterstellt. Faktisch variiert aber die Leistungsmenge undLeistungsgüte in erheblichem Umfang, so dass sich unplanbare Leistungsunterschiedeeinstellen. • Organisationen leiden nicht nur unter den Leistungsschwankungen ihrer Mitglieder,sondern sehen sich auch den Folgen der Eigenwilligkeit und Eigensinnigkeitihrer Mitglieder ausgesetzt. Dies bedeutet, dass individuelle Mitgliederziele– wenigstens temporär, in Einzelfällen auch systematisch – organisationaleZiele behindern oder gar konterkarieren können. Und insbesondere kann dasVerhalten von Organisationsmitgliedern nicht vollständig vorprogrammiertwerden. Vor allem kann ein für die Existenzsicherung und die Zielerreichungvon Organisationen produktives Verhalten nicht durch ausschließliche Selbststeuerungund Selbstkontrolle erwartet werden. • Insbesondere ist auch zu bedenken, dass Organisationen soziale Gebilde sind, indenen ganz verschiedene Menschen über längere Zeit hinweg gemeinsam an derErfüllung von Aufgaben arbeiten. Dies bleibt nicht ohne Spannungen und Konflikte.Erschwerend kommt hinzu, dass sich in Organisationen Personen zusammenfinden,deren persönliche Ziele deutliche Differenzen aufweisen undsich nur teilweise überlappen. Dies kann nicht allein durch organisatorische Mittelaufgefangen werden.
• Formen der sozialen Kontrolle - vor-organisationale soziale Kontrolle - organisationale Potenzialkontrolle - organisationale Handlungskontrolle
• Prozesse und Medien sozialer Kontrolle organisationalen Handelns Abb S. 18
• Personalführung bedeutet z.B. Ereignisse des externen und internen Organisationsgeschehens zu interpretieren,• Mitarbeiter zu motivieren,• Fähigkeiten zu entwickeln,• Zielsetzungen zu verdeutlichen,• Belohnungen in Aussicht zu stellen,• Anerkennung zu gewähren,• individuelle Bedürfnisse zu erkennen sowie• Vertrauen zu schaffen
• Verhältnis von Organisation und Personalführung - Organisation bietet einen strukturierten Raum für Führung - Organisation ist erklärungsbedürftig - Organisation ist umsetzungsbedürftig
• Wege indirekter Führung - Medien entpersonalisierter Führung - Substitutionstheorie der Führung
• Medien einer entpersonalisierten Führung/ Führungsmedien/ Gestaltungsprinzipien Technologie Bürokratie Differenzierung Kultur
• Führungssubstitute/ Moderatorvariablen/ Wirkungen der Moderatorvariablen - Substitute - Neutralisierer
• Führungssubstitute Professionelle Orientierung (Personstruktur) Aufgabenzuschnitt (Aufgabenstruktur) Automatisches Leistungs-Feedback (Aufgabenstruktur) Arbeitsgruppen (Organisationsstruktur i.w.S.)
• Organisationssubstitute - Die Geführten sind wenig „professionell“, d.h. sie weisen nur einen geringenReifegrad (eine geringe Qualifikation und/oder eine geringe Motivation) auf bzw.sind stark bürokratisch sozialisiert. Eine Überwindung dieser Situation setzt vornehmlicheine intensive direkte Führung voraus (Informierung und Motivierungdurch den Vorgesetzten).• Die Geführten arbeiten in Gruppen zusammen, die nur kurzzeitig bestehen bzw.gruppenintern eine niedrige Leistungsnorm entwickelt haben. In diesen Fällenbedürfen auch Gruppen einer intensiven direkten Führung.• Die zu bewältigenden Aufgaben entziehen sich aufgrund ihrer Komplexität bzw.Instabilität eines tayloristischen bzw. bürokratischen Zuschnitts, wirken „an sich“(intrinsisch) nicht motivierend oder sogar demotivierend auf den Mitarbeiterund/oder geben nach ihrer Erledigung wenig Aufschluss über die Qualität ihrerBewältigung. Auch unter diesen Bedingungen erscheint eine ausgeprägte Führungdurch den hierarchisch Vorgesetzen vorteilhaft.• Geführte oder Teams besitzen Potenziale, die durch die eigenen Aufgaben nichtzur Entfaltung kommen. Hier hätte der Vorgesetzte eine gezielte Entwicklungsfunktion.
• Personale Basis der Motivation mplizite und explizite Motive Abb. S. 40
• Arten von Anreizen - intrinsische Anreize - extrinsische Anreize
• Grundmodell der Motivation Situation==>     Person                          ==> Motivation=> Verhalten (Handeln) Anreize <=>Motive/Bedürfnisse
• Die inhaltsanalytische Perspektive der Motivation Theorie der Bedürfnishierarchie (Maslow) ERG-Theorie der Motivation (Alderfer)
• Theorie der Bedürfnishierarchie (Maslow)/Merkmale (1)  Die Gesamtheit der menschlichen Motive wird zu fünf Bedürfnisgruppen zu- sammengefasst.(2)  Diese Bedürfnisgruppen werden in eine hierarchische Beziehung zueinander gesetzt.(3)  Diese Gesamtstruktur – die sog. „Bedürfnishierarchie“ – unterliegt einer dynamischen Entwicklung.
• Theorie der Bedürfnishierarchie (Maslow)/ Bedürfnisgruppen - PhysiologischeBedürfnisse,vorallemHunger,Durst,Sexualität,Schlaf,Be-wegung. • Sicherheitsbedürfnisse, z.B. Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit, Stabilität, Ordnung. • Soziale Bedürfnisse, die sich unterteilen lassen in sogenannte „love needs“ (Liebe, Austausch von Gefühlen) und sogenannte „social needs“ (Zugehörigkeit zu Gruppen wie Familie, Freundeskreis, Kollegenkreis). - Ich-Bedürfnisse,die sich ihrerseits unterteilenlasseni n„self-esteem“(positive Selbstbewertung) und „esteem of others“ (Anerkennung durch andere). • Selbstverwirklichungsbedürfnisse,worunter alles fällt,was der eigenen Per- sönlichkeitsentwicklung dient (z.B. Verwirklichung der persönlichen Fähigkeiten und Talente, bessere Erkenntnis der eigenen inneren Natur, Einheit mit sich selbst, Erfüllung eines Lebensziels).
• Bedürfnispyramide nach Maslow Abb. S.44
• ERG-Theorie der Motivation (Alderfer) In seiner Theorie bilden hiernach die un- terste Stufe : die Grundbedürfnisse: (Existence), die die physiologischen materiellen Bedürfnisse des Individuums umfassen gefolgt von den Beziehungs- oder sozialen Bedürfnissen (Relatedness), die auch den Wunsch nach Anerkennung durch andere beinhalten sowie den Wachstumsbedürfnissen (Growth), die die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und Selbstachtung einbeziehen.
• ERG-Theorie der Motivation (Alderfer)/Hypothesen (Frustrationshypothese) (Befriedigungs-Progressions-Hypothese) (Frustrations-Progressions-Hypothese) (Frustrations-Regressions-Hypothese).
• Theorie der gelernten Bedürfnisse (McClelland)/Grundbedürfnisse nach McClelland Das Anschlusssmotiv: So beinhaltet etwa das Anschlussmotiv die Hoffnung auf Anschluss und die Furcht vor Zurück-weisung. Das Leistungsmotiv: Entsprechend lässt sich für das Leistungsmotiv ein Erfolgsmotiv (Hoffnung auf Erfolg) sowie ein Misserfolgsmotiv (Furcht vor Misserfolg) konstatieren. Das Machtmotiv:Auch das Machtmotiv umfasst nicht nur die Hoffnung auf bzw. die Erwartung von Siegen, sondern auch die Furcht vor Gegenmacht und Kontrollverlust.   Grundsätzlich ist zu bedenken, dass alle Motive in ihrer Ausrichtung jeweils ein (aufsuchendes) Erwartungsmotiv (Hoffnungskomponente) oder ein Vermeidungsmotiv (Furchtkomponente) darstellen können
• ERG-Theorie der Motivation (Alderfer)/Funktionen von Motiven - Motive richten die Wahrnehmung des Individuums auf spezifische Situationsan- reize aus (Orientierungsfunktion),- Motive fördern die Entstehung von Verhaltensweisen, die der Befriedigung des jeweiligen Motivs dienen (Selektionsfunktion) und- Motive regen zu Verhalten an, das für die Befriedigung instrumentell ist (Ener- getisierungsfunktion)
• Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)/Dimensionen der Arbeitszufriedenheit Grundlage der Theorie ist die sog. Pittsburgh-Studie Abb S.49
• Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)/ zwei voneinander unabhängige Faktoren - Motivatoren - Hygienefaktoren
• Job-Characteristics-Model (Hackman/Oldham) Kerndimensionen der Arbeitsgestaltung - Anforderungsvielseitigkeit(skillvariety):EineAufgabeistumsovielseitiger,je mehr verschiedene Kompetenzen vom Individuum aktiviert werden müssen und je häufiger sich die qualifikatorischen Anforderungen verändern. • Aufgabenganzheitlichkeit (task identity): Eine Aufgabe ist umso ganzheitli- cher, je mehr zusammenhängende Tätigkeitselemente von einem Individuum ausgeführt werden und je mehr damit das Ergebnis der Aufgabendurchführung den Charakter einer in sich abgeschlossenen Arbeit annimmt. Ganzheitliche Auf- gaben vermitteln den Mitarbeitern den Sinn und Stellenwert ihrer Tätigkeit. • BedeutsamkeitderAufgabe(tasksignificance):EineAufgabeistumsobedeut- samer, je mehr sie als ein wesentlicher Beitrag zu den Zielen der Organisation bzw. als ein wesentlicher Beitrag zur Daseinsbewältigung für andere verstanden werden kann. Im Vordergrund steht die soziale Dimension einer gesellschaftli- chen Bedeutsamkeit des Arbeitsergebnisses, also inwieweit die eigene Tätigkeit einen (sinnvollen) Nutzen für Kunden oder andere Abteilungen des Unterneh- mens hat. Die beiden verbleibenden Merkmale sind dagegen eigenständig zu betrachten. - Autonomie (autonomy): Eine Aufgabe ist umso mehr durch das Merkmal „Au- tonomie“ gekennzeichnet, je größer der zugestandene Kontroll- und Entschei- dungsspielraum ist. • Rückmeldung (feedback): Eine Aufgabe ist umso mehr durch das Merkmal „Rückkoppelung“ gekennzeichnet, je mehr und je zuverlässiger der Aufgabenträ- ger über das bisherige Gelingen informiert wird. Gemeint sind hier Rückmeldun- gen, die der Aufgabenträger als das Ergebnis seiner Aufgabe selbst wahrnehmen und beurteilen kann.
• Die prozessanalytische Perspektive der Motivation Rubikonmodell Abb S.57 Handlungsphasen nach Heckhausen Erwatungs-mal-Wert-Theorien Prädezisionale Phase (1) Valenz: subjektive Wertigkeit(2) Instrumentalität: die erwartete Enge und Richtung der Beziehung  (3) Erwartung_ subjektive Wahrscheinlichkeiten
• Theorie der Zielsetzung Abb. S. 66     Moderatoren                       Zielbindung                        Selbstwirksamkeit                        Rückmeldung                        Aufgabenkomplexität Zielsetzung                                                                 Leistung Schwierigkeit                    Wirkmechanismen Spezifität                          Handlungsrichtung                                         Handlungsintensität                                          Handlungsausdauer                                          Aufgabenspezifische Strategien                                          
• Wirkmechanismen der Zielumsetzung Verhaltensausrichtung,Anstrengung/Intensität,Ausdauer undaufgabenspezifische Strategien.
• Moderatoren der Zielumsetzung Zielbindung Aufgabenkomplexität Selbstwirksamkeit: Feedback
• Aktionale Phase In der aktionalen Volitionssphase geht es darum, die Realisierung des Ziels erfolgreich umzusetzen. Über den Start der Handlung entscheidet nach Heckhausen (1989, S. 112) die sogenannte Fiat-Tendenz (fiat [lat.] = „es werde“). Die handelnde Be- wusstseinslage soll dabei helfen, Unterbrechungen zu vermeiden und zielförderliches Verhalten in Gang zu halten.
• Aktionale Phase Prozesse der Handlungskontrolle/ Teilprozesse - Aufmerksamkeitskontrolle:Dasbewusstgesteuerteoderdurchautomatische Aufmerksamkeitsfilter vermittelte Ausblenden solcher Informationen, die ab- sichtswidrige Motivationstendenzen stützen würden.“„Motivationskontrolle: Die gezielte Steigerung der eigenen Motivation, die ak- tuelle Absicht auszuführen.“„Emotionskontrolle: Die Beeinflussung eigener Gefühlslagen, die die Hand- lungskontrolleffizienz steigern.“„Handlungsorientierte Misserfolgsbewältigung: Ausschöpfen des eigenen Handlungsrepertoires nach Misserfolg oder Abstandnehmen von unerreichbaren Zielen.“„Umweltkontrolle: Veränderung der eigenen Umgebung in einer Weise, die das Durchhalten der aktuellen Absicht fördert.“„Sparsamkeit der Informationsverarbeitung: Vermeiden übermäßig langen Abwägens von Handlungsalternativen.“
• Postaktionale Phase Handlungsergebnisbewertung dem, was erreicht wurde (Handlungsergebnis) unddem, was aus diesem Handlungsergebnis erhalten wurde (Konsequenzen des Handlungsergebnisses) sowiedem, was ursprünglich an Konsequenzen erwartet bzw. beabsichtigt worden war.
• Führungskräfte können ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor allem dadurch unterstützen, dass sie bei zentralen Handlungen, die sie sich vom Mitarbeiter wünschen... keine konkurrierenden (hinsichtlich Menge, Güte) Handlungswünsche in zeitlich zu erfüllender vergleichbarer Frist äußern,keine nebensächlichen Informationen, die es „noch unbedingt zu berücksichti- gen gelte“, einfließen lassen, sondern im Gegenteilhilfreiche Vorschläge unterbreiten, wie eine Handlungsrealisierung angegangen werden kann.Konsequenzen für Führungskräfte
• Unterstützung von Misserfolgsbewältigung durch Führungskräfte Abb. S. 73
• Kompensationsmodell der Motivation und Volition Das Modell unterscheidet dabei drei strukturelle Motivationskomponenten (implizite Motive, explizite Motive und subjektive Fähigkeiten) sowiezwei funktionale Mechanismen (Volition und Problemlösung). Grundgedanke des Modells ist, dass „Defizite“ bei den strukturellen Motivationskomponenten durch funktionale Mechanismen „kompensiert“ werden
• Kompensationsmodell der Motivation und Volition Dabei können Defizite bei den Motivationskomponenten auf zwei Arten in Erscheinung treten: Motivierungslücken Fähigkeitslücken
• Kernaussagen des Kompensationsmodells (1) Volitionale Mechanismen haben die Funktion, Motivierungslücken zu schließen. (2) Die Kongruenz von impliziten und expliziten Motiven ist mit intrinsischer Moti- vation assoziiert. (3) Volition ist von Problemlösung zur Überwindung von Fähigkeitslücken zu un- terscheiden.
• Motivationskomponenten und funktionale Mechanismen im Kompensationsmodell Abb. S. 76
• Intrinsische und extrinsische Motivation Abb. S 78
• Fluss-Erleben (Flow) Abb. S. 79
• wesentlichen Unterschiede von motivationaler und volitionaler Steuerungslage Abb. S. 80
• Funktionen volitionaler Steuerungslagen - Zielunterstützung:StärkungderkognitivpräferiertenHandlungstendenzen; Unterstützung bedürfnisdiskrepanter Absichten (Stärkung motivational un- genügend verankerter Ziele). • Impulskontrolle: Unterdrückung störender Verhaltensimpulse, d.h. Unter- drückung unerwünschter Gedanken (z.B. Vermeidungsängste) oder störender impliziter Verhaltensimpulse, die nicht kongruent sind mit expliziten (kogni- tiven) Handlungstendenzen (z.B. Verlockungen; vgl. Kehr 2004b, S. 53, S. 102).
• Verwendung des Kompensationsmodells als Führungsinstrument (modifiziert nach Kehr 2005, S. 142) Abb, S. 83

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