Personalführung (Fach) / Perso I (Lektion)

Perso I

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• Objekte der Führung Einzelne Personen Personengruppen Soziale Gebilde
• Felder der Führung Wirtschaft Politik Militär Sport Schule Familie
• Evolutionstheoretische Begründung von Führung Drei Aufgabenkomplexe Überleben Verstehen des Weltzusammenhangs Umgang mit Macht innerhalb der Gruppe
• Anthropologische Begründung Sachverhalte Hierarchie Menchen wollengeführt werden
• Funktionale Begründung Koordinationsproblem Formen Handlungskoordination: Kooperation und Führung Koordinationsformen sind in unterschiedlichem Maß effektiv und/oder effizient Hinsichtlich Effektivität und Effizienz der Koordinationsformen wird ein Optimum angestrebt Führung ist die koordinationsform, die als einzige dieses Optimum ermöglicht, d.h. von allen effektiven Koordinationsformen ist Führung die effizienteste und/oder von allen effizienten Koordinationsformen ist Fühtung die effektivste
• Führungsmythen Kognitive Funktion von Führungsideologien Affektive Identitätsstiftende Motivierende Normative Soziale systemerhaltende 
• Theory X/ Theory Y McGregor X Abscheu von der Arbeit Y Mit Zielen der Organisation identifizieren
• Menschnbildtypologie Passivität/ Unselbständigkeit Aktivität/ Eigenverantwortung Komplexität/ individuelle Unterschiede Soziale Motive Anerkennung Materielle Ziele/ Entscheiden limitierte Rationalität /Entscheiden Unbewusste motive
• Clusteranalyse über die Skalen des Führungs=> Fünf Hauptgruppen Der "unprofilierte" Typ Der "tendenziell negative Typ" Der "realistisch-positive Typ" Der "Sowohl-als-auch Typ" Der "idealistische Typ"
• Führungsverständnisse/ Zuordnungen 1) Führung als Persönlichkeits des Führers 2) ...als Mittelpunkt des Gruppenprozesses 3) Sinngebung 4) Ausübung von Einfluss 5) Zweidimensionales Verhalten 6) eine Form der Überredung 7) Machtbeziehung 8) Ergebnis sozialer Interaktion 9) Zuschreibung 10) Instrument der Zielerreichung 11) Rollendifferenzierung 12) Prozes
• Führungsdefinition Andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.
• Kriterien für den Einflussversuch/ Kriterien von Führung Verhaltens- Beeinflussung Akzeptanz Intentionalität (Un-) Mittelbartkeit
• Verhaltens Beeinflussung/ Determinanten des Verhaltens Können (Qualität) Wollen (Motivation) Soziales Dürfen odersoziales Sollen (werte und Normen) Situative Ermöglichung (Infrastruktur i.w.S.)
• Akzeptanz/ Theorien Social Information Proccessing Theory Reaktanztheorie
• Führung- und Leitungsbeziehungen in Organisationen Abb. S. 39
• Grundstruktur einer Führungsbeziehung Führende Soziale Interaktion Geführter                            Führungserfolg Führungssituation
• Grundelemente Führungsbeziehung Beteiligten Personen Interaktion Situative Elemente Wirkung von Führung bzw. den Führungserfolg
• Einflussprozessmodell Abb. S.44
• Machtbasentypologie Legitimation Einsatz von Belohnungen Einsatz von Bestrafung und Zwang Expertentum Persönlichkeitswirkung und Identifikation
• Modifikation klassischen Machtbasentypologie Machtbasen Positionmacht Amtsautorität Belohnungsmacht Bestrafungsmacht Informationsmacht Situationsgestaltungsmacht Personenmacht Expertenmacht Überzeugungsmacht Identifikationsmacht Charismatische Macht
• Führung von unten 1) rationale Argumentation 2) Verweis auf geltende werte und Normen 3) anregende Präsentation 4) Beharrlichkeit 5) Konsultatultation des Vorgesetzten 6) Koalitionsbildung mit Gleichgesinnten 7) Freundlichkeit
• Gerechtigkeit als Grundelement der Interaktion/Dimensionen Gerechtigkeit Distributiven Gerechtigkeit Prozeduralen Gerechtigkeit Interaktionalen Gerechtigkeit
• Folgen einer vertrauensvollen Führungsbeziehung Positivere Einstellung zur Aufgabe Höhere Bereitschaft, den anderen zu unterstützen Intensiverer Austausch von Informationen und Ressourcen Verstäktes gegenseitiges Feedback Kreativeres Denken und erhöhter Lerntransfer Wahl schwieriger Aufgaben Höhere Bereitschaft zur Selbstkritik Suche nach permanenten Verbesserungen Positive Befindlichkeit
• Vertrauensqualitäten Kalkülbasiertes Vertrauen Wissensbasiertes Vertrauen Identifikationsbasieretes Vertrauen
• Determinanten des Vertrauens Vertrauensneigung: Persönlichen Disposition des Vertrauenden Vertrauenswürdigkeit der Zielperson Kooperation: Reziproken Beziehungen zwischen Vertrauenden und Zielperson Sytemvertrauen der vertrauenden Person Einfluss der Situation: Situationsspezifika ==> Vertrauen gegenüber der Zielperson Abb. S.61
• Situationale Grundelemente von Führungsbeziehungen Ausprägungen der Führungssituation Primäre Führungssituation Sekundäre Führungssituation
• Inhaltliche Aspekte primäre Führungssituationsfaktionen Charakteristika der involvierten Personen Interaktion zwischen den Personen Interaktionsumfeld: Bedeutsae Aspekte Inraktionsumfeld: Klarheit, Überschauberkeit sowie Strukturierheit des Problems bzw. der Aufgabe Der Ressourcenaussstattung, mit der die Aufgabe/ das Probelm zu bewältigen Organisationsgrad, der die Freiheitsgrade der führung im Rahmen der Aufgabenbewaltigung absteckt Der zeitdruck, unter dem die Aufgabenbewaltigung zu erfolgen hat Der funktionsübergreifende koordinationsbedarf, der mit der Aufgabenbewältigung einhergeht
• Bestimmungsgrößen Sekundäre Führungssituationsfaktoren Soziokulturelle-Bedingungen Ökonomische Bedingungen demografische Bedingungen Rechtliche Bedingungen Technologische Bedingungen
• Einflussrichtung von Führungssituationfaktoren/ Arten der Wirkung Moderierende Wirkung/ Situationsfaktor ABB. Führungsverhalten= (Oben) Führungssituationsfaktor=Führungserfolg Mediierende Wirkung Führungsverhalten= Führungssituationsfaktor=Führungserfolg Substituierende Wirkung
• Eigenschaften von Führungserfolgsmaßen zuverlässig und objektiv zeitlich stabil umfassend und relevant eindeutig und selbst nicht von Drittvariablen beeinflustt Differenzierend
• Führungseffizienz Ökonomische Effizienz Soziale Effizienz
• Effizienzvariablen der Führung generelle ökonomische Effizienz Leistungsprozesseffizienz Personeneffizienz Abb. S.77
• Führungseffektivität/ Effektivitätskriterien der Führung Leistung Kohäsion Zufriedenheit
• Ebenen der Führungseffektivität Ebene der Organisation Ebene der Gruppe Ebene des Individuums
• Attributionstheorie der Führung Kelleys Grundlegend der Attributionstheorie Prinzip der Kovariation/ Drei Kategorien der Ursachenzuschreibung Entitäten Beobachtbare Personen Situationsbedingungen
• Kognitive Varianzanalyse/ Informationsmuster werden nach drei Kriterien gebildet Distinkheit Konsensus Kosnsistenz
• Arten der Attribution Personenattributtion Entitätenattribution Situationsattribution
• Schematische Darstellung des Attributionsprozesses               D        K           K P.            n        n         h E.           h.        h.        h  S.          h.         n.         n
• Alternative Formen der Kausalattribution (kelley) Abb S.86 Hoher Konsens: andere Personen handeln in dieser Situation Gleich Hohe Konsistenz: diese Person handelt in vergleichbaren situationen gleich Hohe Verschiedenartigkeit: diese Person handelt in anderen situationen unterschiedlich ==> Externe Attribution (Ursachen des Verhalten außerhalb der Person zu suchen) Niedriger Konsens: andere Personen handeln in dieser Situation unterschiedlich Hohe Konsistenz: diese Person handelt in vergleichbaren situationen gleich Niedrige Verschiedenartigkeit: diese Person handelt in anderen situationen gleich ==>Interne Attribution (Ursachen des Verhalten innerhalb der Person zu suchen)
• Calders Attributionstheorie 4 Stufen. Lesen S. 87 1. Stufe: beobachten 2. Stufe: Beweisungsprozess 3. Stufe: Gewonnenen Information werden bewertet 4. Stufe: Prüfskriterien
• Komponenten charismatischer Führung              Charismatisches Umfeld (Oxygen) --------------------------------------------------------- Führer (Spark)            Geführter (Flammable Material)                    Charisma (der Fire)
• Merkmale charismatische Führer - Führungspersonen haben eine Vision, gleichsam den Traum einer besseren Zukunft.• Führungspersonen sind ihrer Vision ergeben, d.h. von deren moralischer Richtigkeitund Notwendigkeit überzeugt sowie zu außerordentlichen Opfern im Interesseihrer Vision bereit.• Führungspersonen verfügen über Selbstvertrauen, Entschlossenheit und Ausdauer(v.a. gegenüber mächtigen Gegnern).• Führungspersonen wecken wichtige Motive bei den Geführten, v.a. Anschluss-,Macht- und Leistungsmotive ( Personalführung II).• Führungspersonen haben eine außergewöhnliche Bereitschaft zum Risiko, scheuenkeine persönlichen Wagnisse.• Führungspersonen haben hohe Erwartungen an die Geführten (z.B. in Bezug aufEntschlossenheit, Ausdauer, Selbstaufopferung, Leistung), gleichsam aber auchein hohes Vertrauen in die Geführten.• Führungspersonen bewerten die Geführten grundsätzlich positiv (sind stolz aufsie, loben sie, usf.).• Führungspersonen bemühen sich um die Entwicklung der Geführten (z.B. Entwicklungvon Kompetenzen, Förderung des Vertrauens in die eigene Leistungsfähigkeit).• Führungspersonen zeigen symbolische Verhaltensweisen (z.B. zur Demonstrationder eigenen Entschlossenheit). Führungspersonen verstehen sich in der Selbstdarstellung und in der Schaffungeines positiven Images (z.B. in Bezug auf ihre Kompetenz, Glaubwürdigkeit,Vertrauenswürdigkeit).• Führungspersonen leben ihre Vision (demonstrativ) vor.• Führungspersonen zeichnen sich durch moralische Integrität (z.B. Fairness, Redlichkeit,Verantwortlichkeit, Übereinstimmung von Worten und Taten) aus.• Führungspersonen fungieren als Sprachrohr der Gemeinschaft.• Führungspersonen gleichen ihre Werte und Vorstellungen in der Kommunikationmit den Geführten an deren Werte und Vorstellungen an.• Führungspersonen zeigen oft ein außergewöhnliches Verhalten (z.B. in Bezug aufInteraktion oder Innovation).• Führungspersonen sind anregende Kommunikatoren, die Botschaften einfallsreichund emotional ansprechend transportieren
• Menschenbild der charismatische Führung Menschen sind nicht nur pragmatisch und zielorientiert. Selbstinteresse kannnicht als alleinige Antriebsfeder angesehen werden. Das Verhalten wird auchdurch Gefühle, ästhetische Werte u.ä. motiviert. Menschen streben danach, sichselbst auszudrücken.• Menschen sind motiviert, ihre Selbstachtung zu erhalten und zu erhöhen. Dieseresultiert aus ihrem Selbstwertgefühl, das eng mit sozialen Normen und kulturellenWerten verbunden ist, sowie dem Glauben an ihre Fähigkeit, Einfluss auf dierelevante Umwelt nehmen und die hieraus erwachsenden Aufgaben bewältigenzu können (sog. Selbstwirksamkeit) Menschen sind motiviert, sich selbst als authentisch wahrzunehmen und damitein Gefühl der Selbstkonsistenz – auch zwischen ihrer Person und ihrem Verhalten– zu erzeugen und fortzuschreiben.• Diese Authentizität (im Sinne eines Selbst-Konzeptes) wird teilweise durch einestabile, aber nicht unbeeinflussbare Hierarchie von identitätsgenerierenden Lebenssituationen(z.B. Familie, Beruf) herausgebildet. Diese Hierarchie definiertdie relative Bedeutung einer jeden Lebenssituation.• Menschen werden durch Zutrauen in die Zukunft genauso motiviert wie durcheine rationale Kalkulation von Erfolg oder Misserfolg.
• 2 zentralen Wirkungsweisen - Leistungsbezogenen Wirkungen: Leistungsentgrenzung - Integrationsbezogenen Wirkungen: Konflikt Begrenzung
• Steuerung von Organisationen mittels charismatischer Führung erscheint jedoch aus folgenden Gründen problematisch -Eine Person ist nicht von selbst ein Charismatiker, sie wird dazu gemacht. DieGeführten bestimmen, mit wem sie eine charismatische Führungsbeziehung eingehen.Charismatische Führung ist damit nicht planbar. Eine solch starke Zufallsabhängigkeitbei der Ausprägung einer Führungsbeziehung ist für Organisationen,die eher auf Stabilität beruhen nicht wünschenswert.• Eine charismatische Führungsbeziehung ist selbst in ähnlichen Situationen nichtgleich wahrscheinlich. Eine Vielzahl charismatischer Führungsbeziehungen in einerOrganisation herstellen zu wollen, erscheint unrealistisch. Vor allem weil definitionsgemäß(Charisma als außerordentliche Begabung) nur eine höchst begrenztePersonenzahl überhaupt charismatisch wirken kann.• Daraus folgt weiterhin, dass bestenfalls einige wenige Personen in Organisationals charismatisch empfunden werden könnten. Wenn Charisma nur sehr wenigenPersonen zuerkannt wird, verlässt sich im Extremfall die gesamte Organisationauf Einzelpersonen. - Charismatische Führungsbeziehungen sind ferner stark erfolgsabhängig. Charismaist labil, weil es der Bewährung durch äußeren Erfolg im Sinne der charismatischGeführten bedarf. Bleibt dieser Erfolg aus, ist die Zuschreibung von Charismagefährdet. Für Personalführung in Organisationen ist eine Loslösung vomunmittelbaren Erfolg jedoch von Vorteil.• Charismatische Führung ist zudem zeitlich begrenzt. Die Wirkung von Charismalässt über längere Zeiträume hinweg oft signifikant nach (Veralltäglichung vonCharisma). Die danach entstehende Lücke in der Wirkung auf Geführte ist nurschwer zu füllen.• Die Forderung nach charismatischer Führung ist ein Plädoyer für eine starke personaleSteuerung in Organisationen und für eine direktive, interaktionelle Führung.Jedoch haben auch strukturelle Führungsformen in Organisationen einehohe Bedeutung.
• Dyadentheorie der Führung 2 Klassen von Beziehungen In Group Out Group
• Identitätstheorie der Führung Prototypikalität von Führung Beeinflussung durch Information Soziale Attraktion Attribution Vertrauen

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