Personalführung (Fach) / Mitarbeiterführung (Lektion)

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• Was ist M.f.? Mitarbeiterführung ist der Prozess der Beeinflussung von Verhaltensweisen und Einstellungen einer Führungskraft gegenüber den geführten Mitarbeitern mit dem Ziel, gemeinsam angestrebte Ergebnisse zu erzielen.
• 5 Merkmale einer Führungssituation? 1. Mindestens zwei Personen sind beteiligt 2. Es findet eine soziale Interaktion statt 3. Die Interaktionsbeziehung ist asymmetrisch 4. Die Interaktion ist zielorientiert 5. Sie ist dynamisch
• Herausforderungen der Mitarbeiterführung? INTERN: 1. Abflachende Hierarchien -> Übertragen von mehr Eigenverantwortung,  Verbessern der Kommunikation zwischen FK und MA 2. Steigender Partizipationswunsch -> Einbinden der MA in Entscheidungsprozesse, Vertrauen auf Fähigkeiten der MA 3. Häufige Unternehmensveränderungen -> Verstärktes Eingehen auf veränderungsbedingte Unsicherheiten, Erhöhen der VeränderungsfähigkeitEXTERN: 1. Globalisierung -> kulturelle Heterogenität, räumliche Distanzen 2. Steigende Marktdynamik -> steigern der Kundenorientierung, geringere Planbarkeit der Führung 3. Wachsende technologische Dynamik -> Fähigkeit zum virtuellen Führen erhöhen, Ersetzen persönlicher Meetings durch Mediengestützte Kommunikation
• Situativer Ansatz nach Fiedler: Kontingenztheorie? Kontingenztheorie nach Fiedler: Die Kontingenztheorie nach Fiedler basiert auf der Annahme, dass der Führungserfolg vom Zusammenspiel aus Führungsverhalten und Führungssituation abhängt. Es geht dabei um die Klärung der Frage, in welcher Situation welches Verhalten am erfolgreichsten ist. Dazu betrachtet Fiedler drei Variablen: Führungsstil (ermittelt aus LPC-Wert, Mitarbeiter- oder Leistungsorientiert) 2. Führungserfolg 3. FührungssituationEs gibt situative Rahmenbedingungen, die die Führung erleichtern. Nach Fiedler sind das folgende drei Variablen: 1. Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehung. 2.Positionsmacht 3. Strukturierungsgrad der Aufgabe Aus diesen drei Variablen, die jeweils 2 Ausprägungen haben, ergeben sich 8 Führungssituationen. In Situationen mit niedriger oder hoher Günstigkeit hält Fiedler den leistungsorientierten Stil für erfolgreichsten. Er kam zu dem Schluss, dass in unterschiedlichen Situationen auch unterschiedliche Führungsstile am erfolgreichsten sind. Der Führungsstil muss also der jeweiligen Situation angepasst werden. Unterschied zu Ohio State Quadrant: Zielt nicht auf Maximierung von leistungs- und Mitarbeiterorientiert ab, sondern betrachtet, je nach Situation, beide in unterschiedlichen Ausprägungen als geeignet, entweder stärker leistungs- oder mitarbeiterorientiert.
• Situativer Ansatz: Reifegradmodell der Führung Im Rahmen des Reifegradmodells der Führung gibt es vier verschiedene Führungsstile: unterweisend, verkaufend, partizipierend, delegierend. Da es sich um einen situativen Ansatz handelt, wird davon ausgegangen, dass jeder der Stile in unterschiedlichen Situationen erfolgreich ist. Es wird nur eine Variable für die Führungssituation herangezogen: Der aufgabenrelevante Reifegrad des Mitarbeiters. Der Reifegrad bezieht sich nur auf eine Aufgabe, kann also für eine neue Aufgabe anders sein. Er setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: 1. Psychologische Reife (Wollen) 2. Funktionale Reife (Können) Es werden vier Reifegrade unterschieden: M1 (unterweisend), M2 (verkaufend), M3 (partizipierend), M4 (delegierend) FK muss Verhalten an Reifegrad des MAs anpassen. Aufgabe: Reifegrad erhöhen und Stil anpassen Unterschied Kontingenztheorie: Führung muss hier auf jede neue Aufgabe abgestimmt werden, in der Kontingenztheorie kann Führung nur lang- oder mittelfristig verändert werden. Erhöhung der funktionalen Reife: Regelmäßiges Feedback, Weiterbildungen Erhöhung der psychologischen Reife: Darlegen der Bedeutung der Leistung.. für das Unternehmen, und für den MA persönlich, Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten
• Verhaltensorientiert - Ohio State Leadership Identifiziert typische Verhaltensmuster von Führungskräften.Verhaltensmuster werden hier als Führungsstil bezeichnet. Es gibt zwei Dimensionen von Führungsverhalten: 1. Leistungsorientiert 2. MA-orientiert Anhand eines Fragebogens wird ermittelt, welche Ausprägungen eine FK besitzt. Je nach Ausprägung werden vier Führungsstile unterschieden: autoritär, kooperativ, beziehungsorientiert, bürokratisch.  
• Eigenschaftsorientiert - Charismatische Führung Charismatische Führung ist das Führen von MA auf der Basis von persönlichen Dispositionen, welche zu einer starken Identifikation der geführten MA mit der Vision und den Zielen der FK führen. Voraussetzung: FK wird als charismatisch wahrgenommen Durch ihr Charisma ist die FK überzeugend, motivierend, mitreißend und energiereich. Die MA werden davon mitgerissen und sind bereit, mehr zu leisten. Konsequenzen sind außerordentiche Motivation und überdurchschnittliche Leistungen der MA Kritik: kritisches Hinterfragen der Vision bleibt aus. Nicht erlernbar, nur imitierbar.
• Eigenschaftsorientiert - transaktional/transformational Transaktionale / transformationale Führung Transaktionale Führung basiert auf klaren Strukturen, Belohnungen und Zielen. Die Grundannahme ist, dass sowohl die FK und der MA auf die Maximierung des eigenen Nutzens abzielen. Sie treten in eine Austauschbeziehung/Input-Output: Die FK gibt vor, welche Ziele erreicht werden müssen, und welche Belohnung der MA dafür erhält.  Für jede Leistung des MAs findet somit gewissermaßen eine transaktion in Form einer Belohnung statt. Die Motivation der Arbeit ist somit extrinsisch. FK ist Instrukteur -> struktureller Orientierungsrahmen unterstützt die transformationale Führung Transformationale Führung: Hier steht die gemeinsame Vision des Arbeitens im Vordergrund. Die Grundüberzeugungen und Einstellungen der Mitarbeiter werden hier transformiert. Die gemeinsame Arbeit basiert auf einer geteilten Vision, Wertschätzung und Loyalität. Die Mitarbeiter werden anhand von vier Facetten transformiert: 1. charismatisches Verhalten 2. Inspiration 3. Intellektuelle Stimulierung 4. Individuelle Wertschätzung -> ideeller Orientierungsrahmen FK ist Coach Sind beide unabhängig voneinander, aber wirken zusammen.
• Verhaltensorientiert - GRID Modell Basiert auf Ohio Quadranten Bemisst erfolgreiche Führung daran, inwiefern es einer FK gelingt, die Unternehmensziele durch optimalen Mitarbeitereinsatz zu erzielen. Zwei Dimensionen: sozio-emotional, sach-rational 5 Führungsstile Gemeinsamkeiten mit Ohio: Zielen auf Maximierung von den Führungsdimensionen ab. Unterschied zu Kontingenztheorie, da diese eine Dimension oder die andere je nach Situation empfiehlt.
• Eigenschaftsorientierte Ansätze? Basieren auf der Annahme, dass die Persönlichkeitsmerkmale die zentrale Einflussgröße für den Führungserfolg darstellen. Kann nicht erlernt, nur imitiert werden. Wirkungskette geht dabei von den inhärenten Merkmalen einer FK, etwa kognitive Fähigkeiten oder physische Merkmale, aus.
• Verhaltensorientierte Ansätze? Basiert auf der Annahme, dass das Verhalten einer FK ausschlaggebend für den Führungserfolg ist. Ist besser beobachtbar und damit auch bewertbar. Deshalb kann man hier am leichtesten Handlungsimplikationen geben, da erlernbar. Ohio State, GRID Modell
• Situative Ansätze? Basieren auf der Annahme, dass der Führungserfolg einer FK von situativen Einflüssen abhängt. Betrachtung geht über Verhalten oder Persönlichkeitsmerkmale hinaus, da die Erfolgsrelevanz von Verhalten oder Merkmalen als situationsabhängig betrachtet wird. Weg-Ziel Theorie nach House, Kontingenztheorie nach Fiedler, Reifegradmodell
• Eigenschaftsorientierte Ansätze - DISG? Ist ein Persönlichkeitsprofil zur Identifizierung von eigenschaftsbedingten Verhaltenstendenzen. Das Profil ergibt sich aus dem individuellen Zusammenspiel der Eigenschaften dominant, initiativ, gewissenhaft, stetig. Bemessen werden zwei Faktoren: Reaktion auf die Umwelt, Verhalten in der Umwelt Beleuchtet zwei Dimensionen von Führungsverhalten: Stärken und Schwächen der FK, wie sind MA mit unterschiedlichen Ausprägungen zu führen?
• Instrumente zur Mitarbeiterführung Kommunikationsinstrumente: Sollen den Informationsaustausch zwischen MA und FK verbessern Koordinationsinstrumente: Zielt auf die Steigerung des Führungserfolg durch verbesserte Koordination ab
• Kommunikationsinstrumente? Feedbackgespräch, Mitarbeiterbesprechung, Kommunikationsmatrix, Anerkennung und Kritik Feedback: Stärke/Schwächenprofil, informeller Charakter, regelmäßig Mitarbeiterbesprechung: strukturierte und regelmäßige Gesprächsrunde Kommmatrix: Strukturierung und Steuerung des Informationsflusses Anerkennung und Kritik: Verhaltenskritik oder -wiederholung
• Koordinationsinstrumente - Führen durch Ziele Führen durch Ziele:Zielvereinbarung = durch FK und MA festgelegtes Leistungsergebnis, das in einer bestimmten Periode erreicht werden muss Vorteile ZV:MA: Erfolgserlebnisse, Motivation aufgrund Mitgestaltung, Kontrollmaßstab, weniger Stress durch Zielkonflikte AG: Unternehmensziele realisiert, Unternehmensstrategie gesichert, Sicherheit zukünftiger Verhaltensweisen der MA, Anerkennungsgrundlage für MA geschaffen, Arbeitszufriedenheit Ziele müssen SMART sein! -> Meilensteingespräche halbjährlich
• Koordinationsinstrumente - Führen durch Delegation Delegation = Übertragung von Verantwortung und Kompetenzen für die Aufgabenerfüllung einer FK an die geführten MA Vorteile: Entlastung der FK, Ausbau der Fähigkeiten starker MA, Motivation der MA aufgrund hoher Verantwortung
• Koordinationsinstrumente - Führen durch Partizipation Einbindung von MA in Entscheidungsprozesse ->breites Spektrum an Perspektiven, Motivation der MA wird erhöht getroffene Entscheidungen umzusetzen 1. Direkte Partizipation (unmittelbar eingebunden) 2. Indirekte Partizipation (Nehmen unmittelbar durch Repräsentanten Einfluss auf Entscheidung) Umfang bemisst sich nach Phase des Entscheidungsprozesses: 1. Entscheidungsvorbereitung (Alternativen finden) 2. Entscheidungsfindung (Bewertung von Ergebnissen der Vorbereitung) 3. Entscheidungsumsetzung (Implementierung getroffener Entscheidungen -> geringe Identifikation mit Entscheidung)
• Situativ- Weg Ziel Theorie nach House Basiert auf zwei grundlegenden Annahmen: 1. Eine Person nimmt eine Aufgabe nur an, wenn sie davon überzeugt ist, dass ihr Engagement zu einem bestimmten Ergebnis führt 2. Wenn sie aus dem Ergebnis eine innere Befriedigung ziehen kann Einfluss des Führungsverhaltens auf den Führungserfolg wird anhand einer mehrstufigen Wirkungskette betrachtet. Vier Kategorien von Variablen: Führungsverhalten (unabhängig), Führungserfolg (abhängig), Erwartungen/Valenzen (mediierend), Führungssituation (situativ). Wirkungskette: 1. Führungsverhalten mit vier Stilen: unterstützend, direktiv, partizipativ, ergebnisorientiert 2.Zielgröße der Weg-Ziel-Theorie ist der Führungserfolg (Abhängige Variable): Facetten sind die Leistungen und Zufriedenheit der MA -> Voraussetzung für erfolgreiche Führung laut der W-Z-Theorie ist, dass es FK gelingt, die Akzeptanz der MA (über deren Erwartungen und Valenzen, also den mediierenden Variablen) zu gewinnen. Der Zusammenhang von Führungsverhalten und Führungserfolg wird so durch die Erwartungen und Valenzen der MA mediiert. FK können auf Erwartungen und Valenzen einwirken, in dem sie die Führungsstile situationsadäquat anwenden. Jede FK kann jeden der vier Stile anwenden. Bei der Wahl des angemessenen Stils sollte die Führungssituation betrachtet werden. Situative Variablen: geringe Eindeutigkeit von Aufgaben, Fehlen von Selbstvertrauen, ungerechte Belohnungen

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