Supply Chain Management (Fach) / SCM (Lektion)

SCM

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• Entwicklungsstufen Logistikmanagements WIe immer
• Elemente einer Supply chain Materialflüsse: alle Vorgänge des Produzierens, Lagerns, Positionierens und Transportierens zwischen den und innerhalb der beteiligten Unternehmen Informationsflüsse: Die zu den Materialflüssen gehörenden vorauseilenden, begleitenden und nachfolgenden Informationsflüsse zwischen den und innerhalb der beteiligten Unternehmen Finanzflüsse: Die meist dem Materialflss entgegengesetzte Finanz- oder Geldflüsse zwischen den und innerhalb der beteiligten Unternehmen Akteure: Knotenpunkte d.h. die beteiligten Unternehmen vom Lieferanten des Lieferanten über das produzierende Unternehmen bis zum Kunden des Kunden
• Aufgaben und Ziele des SCM Die Betrachtung der Logistikkette geht über die Wahrnehmung ihrer einzelnen Teilnehmern hinaus Sie zeilt auf die Abstimmung der GüterStröme im gesamten Netzwerk Soeeine Koordination wird auch als SCM bezeichnet Orientierung am Nutzen des Endkunden Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfgerechte Anlieferung Senkung der Bestände in der Logistikkette und damit auhc die verbundenen Senkung der Kosten für die Bestände Verstetigung des Güterstroms und damit auch die Vereinfachung der Steuerung Höhere Effizienz der unternehmensübergreifenden Produktionssteuerung und der Kapazitätsplanung Raschere Anpassung an Änderungen des Marktes Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten im Zeitwettbewerb Vermeidung von Out of Stocking Situationen
• Strategische Viereck Kosten: Bestände, Frachten, Investitionen, Abschreibungen- Höhere Vorräte gewährleisten zwar Sicherheit, zehren jedoch am Unternehmenskapital Zeit: Beschleunigung der Aktivitäten Reduzierung der Time-to-Market Teilweise bewusste Entscheidung Qualität: Minimierung von Ausschuss und oder Nacharbeiten, Befriedigung des Kundenwunsches Flexibilität: Optimierung hinsichtlich der Anpassungs und Wandlungsfähigkeit der Wettbewerber, Einsatz moderner IT-Systeme
• Def. SCM -im kern eine systematische Verzahnung der gesamten internen aber auch externen Wertschöpfungketten mit dem Ziel sich am künftigen Bedarf des Kunden optimal orientieren und anpassen zu können
• Entstehen logistische Ketten Es gibt Einzelsysteme und logistische Ketten Prinzipien: Die Leistung am Ende der Kette ist entscheidend. Die Abläufe in den Einzelsystemen müssen daher im Hinblick auf dieses Ziel gestaltet und gesteuert werden. Durch das Zusammenwirken von Einzelsystemen, die untereinander in Beziehung stehen, kann eine höhere Leistungsabgabe der logistischen Kette erreicht werden als durch nur isolierte Wirken eines Einzelsystems
• Arten der Schnittstellen von Logistischen Teilsystemen -entstehen durch die Verschiedenheit von Teilsystemen der logistischen Kette -juristisch: ver. beteilligten Staaten oder Unternehmen -kommerziell: beteiligte Abteilungen oder Werke mit getrennter Rechnungsführung -informtionell: Abgabe einer Bestellung von einem Kunden an einem Lieferanten -kommunkationstechnisch: Übernahme von Faxinformationen in die IT-Systeme -materialflusstechnisch: Übergabe einer Ladeeinheit von einem LKW auf einem Gabelstapler Dazu gibt es noch ver. Sichtweisen -innerbetriebliche Sichtweise -zwischenbetriebliche Sichtweise -überbetriebliche Sichtweise
• Grundmodell SCM Traditionelle Situation in Netzwerken: -Teilnehmer sind unabhängig und konkurrieren untereinander um günstige Konditionen -Unsicherheit, da Kontakte meist kurzfristig sind, daher hohe Lagerbestände und Kapazitätsreserven -Meist lange Durchlaufzeiten, da schnittstellen grundsätzlich abgestimmt werden müssen -Preis steht im Mittelpunkt, Service und Qualität werden nachrangig behandelt Netzwerksicht des SCM -Modell der Kooperation -lnagfriste Zusammenarbeit -abgestimmte Schnittstellen und Standards senken Durchlaufzeiten -frühzeitige Information und gemeinsame Kapazitätsplanung sorgen für effizientere Kapazitätssteuerung -Aufträge können kurzfristig initiiert und abgearbeitet werden -Zusammenarbeit äußert sich in gemeinsame F&E-Aktivitäten, Sortimentsgestaltung -Minimierung der Transaktionskosten
• Prinzipien des SCM Kompression: Minimierung der Anzahl von Akteuren im Netzwerk, Minimierung der Entfernung zwischen den Knoten Kooperation: Nutzbarmachung von Vebundeffekten innerhalb der Versorgungs-, Entsorgungs und Recyclingsströme, Globalisierung/Internationalisierung der Supply Chain Virtualisierung: Aufbau virtueller Netzwerke Standardisierung: Einsatz standardisierter Module, Möglichkeit zum Austausch einzelner Module Integration: Horizontale und vertikale Integration, Unternehmensinterne und unternemensexterne Zusammenschlüsse, sequentielle oder simultane Ausrichtung Kundenorientierung: Pullorientierung Vorliegen eines konkreten Kundenauftrags, Vermeidung von Langsamdrehern Optimierung: Optimierung durch math. analytische Modelle, Ursprung im Operations Research, im Rahmen der Optimierung sind auch Informationsbarrieren zwischen den Partnern abzubauen
• ECR, WSP und SUpply chains ECR = Efficient Consumer Response -> Bedürfnisse des Konsument besser, billiger und schneller befriedigen -> Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit WSP = Wertschöpfungspartnerschaft -> Enge Verzahnung und Harmonisierung der Systeme entlang der Versorgungskette, Akteure sind Mitwirkende Wertschöpfungsprozesse in einer wechselseitgen Abhängigkeit -> Bezugsgröße ist Kundennachfrage am Point of Sale Supply Chain = Nachfrage bedürfnisse des Kunden bestimmen am Point of Sale
• Kooperationsformen aufgabenorientierte= Problemlösungsorientiert -> laufende Interaktion ist notwendig, kein Bedarf an einer engen Partnerschaft Hersteller/Handels-Schnittstelle meist händlerseitig initiiert Verbesserung bei nichtwertschöpfenden Tätigkeiten Verbesserung im Warenfluss beziehungsbasierte Kooperation = Exklusive Partnerschaft -> Keimzelle einer strat. Allianz , Openbook policy, Gemeinsame Produktentwicklung Verhältnis zum Konsumenten gemeinsame Sortimentsgestaltung Maßnahme zur Verkaufsförderung Entwicklung und Einführung von Produkten
• WSP Zusammenfassung WSP können als Reaktion auf die sich wandelnde wettbewerbliche Situation verstanden werden WSP wandeln ihrerseits auch den Wettbewerb Im Wettbewerb stehen nicht mehr isolierte Unternehmen, sondern WSP als Akteure höherer Ordnung Unternehmen qualifizieren sich über die Fähigkeit, sich innerhalb einer WSP zu positionieren und die Fähigkeiten anderer geschickt mit den eigenen zu kombinieren
• Gundidee der Logistikkette DIe Logistikkette wird in einem Wettbewerbskontext diskutiert -> Wettbewerb wird zwischen den Logistikketten betrieben Der Kunde entscheidet über den Erfolg von Logistikketten, daher richten sich die Logistikketten stark auf den Kundenbedürfnisse aus Die Mitglieder der Logistikkette tragen dem Kundennutzen bei, indem sie Kostenvorteile erzielen oder die Produktqualität verbessern. Kooperationen sind zielführend und daher bekommt SCM eine strat. dimension Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens wird in Zusammenhang mit vor/nachgelagerten Stufen versehen d.h. bildet ein Portersche Wertschöpfungskettenansatz
• Wettbewerbskonzept Grunsätzliche strat. Ansätze: -Ressourcenorientiert z.B. Konzentration auf Kernkompetenzen -Marktorientiert z.B. Porters 5 Forcers 5-Forces gibt Hinweise auf die optimale Positionierung eines Unternehmens innerhalb einer Branche Sie ist die Grundlage für den Wertkettenansatz Dieser wird als ein Erklärungsansatz für SCM betrachtet
• Treibkräfte nach Porter Potenzielle neue Konkurrenten -> Bedrohung Abnehmer -> Verhandlungsmacht der ABnehmer Lieferanten -> Verhandlungsstärke der Lieferanten Ersatzprodukte -> Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste
• Das Modell einer Wertkette nach Porter Die optimale Positionierung innerhalb einer Branche ist lediglich Teil einer Wettbewerbsstrategie Es liefert eine Ergänzung/Verfeinerung zum Wettbewerbsstrategiemodell
• Grundlagen Wertkettenmodells Ein Wettbewerbsvorteil lässt sich erst dann realisieren, wenn Unternehmen nicht als Ganzes, sondern wenn die einzelnen Tätigkeiten eines Unternehmens in den unterschiedlichen Funktionbereichen und deren Wechselwirkungen betrachtet werden Mit Hilfe der Wertkette wird ein Unternehmen in strat. relevante Tätigkeiten untergliedert, um Kostenverhalten oder Differenzierungspotenzial analysieren zu können Gelingt es einem Unternehmen, diese strat. wichtigen Aktivitäten billiger oder besser als seine Konkurrenten zu erledigen, verschafft es sich einen Wettbewerbsvorteil
• Das Modell einer Wertkette Unterstützende Aktivitäten: die keinen direkten Bezug zum hergestellten Produkt Dienstleistung aufweisen und ohne die die wertschöpfenden Tätigkeiten nicht durchgeführt werden können z.B Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtscht, Technologieentwicklung, Beschaffung Primäre Aktivitäten:die einen direkten Bezug zum hergestellten Produkt aufweisen und einen Beitrag zum wirtschaftlichen Ergebenis des UNternehmen liefern z.B Eingangslogistik, Operationen, Marketing&Vertrieb, AUsgangslogistik, Kundendienst
• Wertkette und Wertsystem DIe Wertkette eines Unternehmens ist Bestandteil eines übergreifenden Wertsystems Hierhin sind vorgelagerte Werte, wie die Wertketten der Lieferanten und nachgelagert die Vertriebskanäle integriert ALs letzte Instanz ist dier Wertkette des Abnehmers Teil des Wertsystems Ziel ist es die eigene Wertkette in das gesamte Wertsystem einpassen zu können, um einen Wettbewerbsvorteil erzielen zu können Wertkette und zugehöriges Wertsystem stellen daher eine Grundlage zum SCM dar
• Flusskonzept für das Verständnis der Logistik sind das Schnittstellenmanagement und das FLusskonzept grundlegend: -Eine hohe Effizienz im Gesamsystem wird erreicht, wenn die Güterströme möglichst stetig durch das Logistiksystem fließen -möglichst keine Unterbrechung durch Lagerprozesse -Schnittstellen sollten so ausgerichtet werden, dass es kaum Widerstand bietet Bsp: Handel -Ersatz von Sonderaktionen minimieren zu Gunsten von Dauerniedrigpreisen -Sonderaktionen führen zu punktuellen Spitzenbedarfen -Dauerniedrigpreise förder einen gleichmäßigen Güterstrom Man unterscheidet den Güterstram in drei Kategorien um unterschiedlichen Bedarfsarten auf EInzelhandelseben gerecht zu werden: -Basis, Welle, Woge Basisgüterstrom ist langfristig stabil, gut prognostizierbar -> Grundversorgung des Outlets Periodische Wellenbewegungen überlagern den Basisgüterstrom -> saisonale Bedarfsschwankungen Woge entstehen durch nicht vorhersehbare Nachfrageschwankungen -> Spitzenbedarfe
• Nutzgewinne durch Kooperationen Kooperationen bestehen aus mind. Unternehmen dar -ein zielgereichtetes und gemeinsames Wirken -mind 2 Pratnern -auf die Optimierung einzelner Funktionen beschränkt und auf eine längere Dauer ausgerichtet ist -entstehen durch eine ganzheitliche Betrachtung der Logistikkette und der mit der Überbrückung räumlicher und zeitlicher Distanzen anfallenden Leistungen
• Arten der Kooperationen Horizontale Kooperationen -Verbindung von Akteuren auf der gleichen Stufe in der Logistikkette -Verbindung von Wettbewerbern Vertikale Kooperationen -Verbindung von Akteuren auf der unterschiedlichen folgenden Stufen in der Logistikette -Fragen der Schnittstellenoptimierung stehen im Mittelpunkt -Nutzengewinne können m.H.des Transaktionskostenansatzes erklärt werden
• Ebenen der Schnittstellenoptimierungen Operative Ebene -Austausch von Vorabinformationen und laufenden Informationen über Liefermengen und Absatzzahlen -Absprachen über Liefermengen, Lieferzeiten, Losgrößen und Versandeinheiten werden vereinbart Strat. Ebene -Sortimentsplanung, Produktentwicklung und Martkauftritt -Zuordnung der einzelnen logistischen Dienstleistungen auf die Partner externen Dienstleister -Ziel ist die Neuverteilung der Einzelfunktionen
• Vorteile von Kooperationen Spezialisirung -Know how der Mitarbeiter ist tief vorhanden -Häufigkeit der AUfgaben führt zu minimalen EInarbeitungszeiten -Rüstzeiten singen -Effekte der Lern- und Erfahrungskurve sind nutzbar Größendegression -FIxkosten des Betriebs können auf mehrere Geschäftsvorfälle verteilt werden -vermehrter Output lässt einen höheren Grad an Automation bei verminderten Personalkosten zu -Skaleneffekte sind nutzbar Zeitlicher Kapazitätsausgleich -Belastungsspitzen der einzelnen Teilnehmer treten zu unterschiedlichen Zeiten auf -in ihrer Bündelung kommt es daher zu einem gegenseitigen Ausgleich -Es können die Kapazitäten besser an die Belastungen angepasst werden
• FOrmen von Kooperationen Konzentration -Übertragung der Aufgaben auf einen Partner Kooperationsbetrieb -Übertragung der AUfgaben auf eine gemeinsame Einrichtung Franchise-Unternehmen -Übertragung der AUfgaben auf vertragsgebundene Franchise Unternehmen Logistikdienstleister -Übertragung der Aufgaben auf dritte
• Markt vs Hierarchie Vorteile der Kooperation gegenüber Marktbeziehung: -geringere Kosten bei der Suche nach Abnehmern und Lieferanten -Einsparung von Kosten der Vertragsanbahnung,- aushandlung, und -kontrolle -bessere Informationsfluss on folge engere Kopplung -Transfer auch nicht-kodifizierbaren Wissens -Übertragung auch wettbewerbsrelevanter Informationen bei besserer Kontrolle der Wissensverwertung -möglicher Verzicht aud doppelte Qualitätskontrolle -raschere Durchsetzung von Innovationen Vorteile der Kooperation gegenüber Hierarchien -Kombination hierarchischer Koordinationsinstrumente mit dem Markttest -Reduzierung des opportunistischen Verhaltens -gezielte funktionsspezifische Zusammenarbeit -größere Reversibilität der Kooperationsentscheidung -größere Umweltsensibilität des dezentral organisierten Gesamtsystems -leichtere Überwindbarkeit organisatorischen Konsveratismus bei Anpassung an veränderte Umwelt
• Charakteristika von Unternehmensnetzwerken Markt -Funktionsspezialisierung -Marktlicher Effizienzdruck -Opportunismus -Informationsinseln Hierarchie -Funktionsintegration -Schutz vor Marktdruck -Vertrauen Informationsintegration
• Unternehmennetzwerke und Strat. Netzwerke -stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar. -zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet
• Typen von Unternehmensnetzwerken Regionale Netzwerken -kleine und mittlere Unternehmen -fehlende strat. zentrale Führerschaft -Bsp Silicon Valley -Einbettung von reginalen Netzwerken in übergeordnete strat. Netzwerke sind möglich Projektnetzwerke -zeitliche Befristung -geschäftsbeziehung können dennoch über das ende hinaus gepflegt werden und auf neue eingebunden werden Virtuelle Unternehmen -gemeinsame Nutzung interorganisationaler Informationssysteme -Projektnetzwerke oder dynamische Netzwerke -IT-Branche
• Transaktion, Transaktionkosten und Kosten Arten -wenn ein Gut oder eine Leistung über technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird +Transaktionen werden mit hilfe von Verträgen abgewickelt -bezeichnet man als cost of running the conomic system +exante Transaktionskosten -KOsten für Entwurf, Verhandlung und Absicherung einer Vereinbarung +expost Transaktionkosten -entstehen durch die konkretisierung des unvollständigen Vertrages oder die ANpssung an Bedingungen, die bei Vertragsabschluss nicht zugrunde gelegt wurden +beide Kostenarten stehen im wechselseitigen Zusammenhang +sollen paralell verhandelt werden -Anbahnungkosten: entstehen bei der Phase der Informationssuche und beschaffung z.b: Reisekosten -Vereinbarungskost: Kosten von Vertragsentwürfe, Einigungskosten, Rechtsberatung -Absicherungskosten: Sicherheiten, Pfand, Kaution -Abwicklungskosten: Führung und Koordination der Transaktionsprozesse -Kontrollkosten: Überwachung der Termin, Qualität, Mengen, Preis oder andere Vereinbarungen -Anpassungskosten: Zusatzkosten die beim unvollständigen Vertrag auftreten können
• Bullwhip Effekt Der BUllwhip Effekt beschreibt das Aufschaukeln der Nachfrage aufwärts der Supply Chain
• Problem durch Steigerung der Variabilität Verzögerte Reaktion auf Änderung der Kundenbedarfe, gerine Flexibilität sowie schlechte Reaktionsfähigkeit der Supply CHain Überbeständer sowie Überkapazitäten auf den Stufen der Supply Chain Schlecht ausgelastete bzw. überlastete Kapazitäten aufgrund der stark schwankenden Nachfrage -> Folgen: hohe kosten, Schlechter Servicegrad
• Ursachen des Bullwhip-Effekt INformation: Keine Transparenz und Visibilität der gesamten SUpply Chain Losgrößen bzw Bestellmengen: Batchbildung, Planung und Bestellung auf bestimmten Zeitpunkten Preisfluktuationen: Erwartung von Preisänderung, Preisschwankungen in Form von Promotions oder Mengenrabatten KNappheit: Materialverfügbarkeit eines Zulieferers, begrenzte Kapazitäten
• Maßnahme gegen Bullwhip-Effekt Verbesserung des Informationsaustausches zwischen den verschiedenen Ebene der SUpply Chain Zentralisierung des Disposition Verkürzung der Reaktionszeiten
• Supply Chain Designs -bezeichnet die Gestaltung eines Produktions und Logistiknetzwerkes für einen strategischen Zeithorizont ausgehend von den zu produzierenden Produkten und deren Märkte durch +Festlegung der grundlegenden Struktur eine Produktions- und Logistiknetzwerkes +Festlegung der Prozesse für die ver. Güterflüsse +Dimensionierung der jeweiligen Standorte und Transportrelationen
• Warteschlangetheorie Littles Gesetz -Waarteschlangen bauen sich vor Engpässen auf -Die ANkunftsrate übertrifft die Bedienrate. Langfristig muss jedoch die ANkunftsrate kleiner oder gleich der Bedienrate sein -Kunden könnten hier z.B. Aufträge, Paletten ,Passagiere sein Das ganze Zeichnen können
• Littles Gesetz L =λ* W λ = durchschnittlicher Ankunftsrate L = Länge der Warteschlange W = die Wartezeit
• Gestaltungsebene der Supply Chain Netzwerkebene: Festlegung der Standorte für Produktionsstätten und Logistikeinrichtungen " der Transportrelationen zwischen den Standorten Zuordnung der Produkte zu Standorten und Transportrelationen Zuordnung der Transportmittel zu Transportrelationen Prozessplanung: Auswahl er SC-Konzepte, Gestaltung der einzelnen Prozessschritte, Gestaltung der informationsprozesse zwischen den Partner der SC, Auswahl der IT-Systeme Funktionsbereichsplanung: Dimensionierung der Funktionsbereiche, Gestaltung des Layouts der Funktionsbereiche, Detailierung der Prozessschritte in den Funktionsbereichen
• Enge Kopplung logistische Ketten bestehen aus miteinander verknüpften Regelkreisen Problem: Lose Kopplung -Prozesse werden innerhalb nachgelagerter Regelkreise durch vorgelagerte angestoßen -Jeder Regelkreis steht nur mit dem Vorgänger oder Nachfolger in Verbindung -Kette wird rückwärts gesteuert -steigende Komplexität -> das diese Konzept an die Grenten stößt -Das System ist träge -Hohe Sicherheitsbestände werden aufgebaut
• Skizze Enge- und Losekopplung Kapitel 3
• Lösung Enge Kopplung -durch enge informatorische kopplung können die Probleme gelöst werden -Vorkopplung -> Weitergabe von Informationen an vorgelagerte Regelkreise, Zeitnahe Planung möglich -Rückkopplung -> Es werden Ressourcenbedarfe an nachgelagerte Regelkreise gemeldet -Es sollen alle Mitglieder der Kette informiert werden -Duruch die Synchronisation der gekoppelten Prozeese können Bestände minimiert werden
• Lage des Endkopplungspunktes OOP -Ausrichtung am Wertschöpfungsprozess -möglichst wenig Bestand aufgebaut werden -zur Auswahl stehen OOP-> Postponement-Konzept -> Kundenindividuelle Massenprodukte OOP: Ubergang zwischen auftragbezogener(makte-to-order, assemble to orde) und auftragsneutraler(make-to-stock) Herstellung/montage
• Einflussgrößen auf die Lage des OOP Kundenorientierung: Erwartungshaltung der Kunden Produktlebenszyklus: Produkteinführung eher make to order danach make to stock Struktur der Produkte: hoher variantenzahl make to order Flexibilität: für makt-to-order Prozess ist eine flexible Supply CHain nötig Engpassressourcen: wird am besten durch make-to-stock ausgelasten und sollte daher am besten vor dem OPP angesiedelt werden
• Postponement -große Variantenzahl führt häufig zu hohen Beständen bei gleichzeitig schlechtem Servicelevel -Das Konzept Postponement wirkt dem entgegen Umsetzung -> GLeiche module d.h gleich Komponenten werden genutzt, oder man kann die Module zusammenfassen ->Standardisierung d.h Komponenten werden zu Standardkomponenten, die in alle Produkte verwendet werden können -> lohnt sich erst wnn der konstruktive und fertigungstechnische AUfwand gering ist -> GLeiche Prozessschritte d.h. ein teil er modularisierten Prozeese sind gleich uund weitere Prozessschritten könnten folgen oder auch zeitversetzt ausgeführt werden. ->Restrukturierung der Prozesse d.h. spätere Prozessschritte sind für alle Varianten gleich
• Bündelung Trasport ist eine der Kernprozesse in der Logistik Transportdienstleistungen sind durch einen hohen Fixkostenanteil gekennzeichnet weil Kosten zur Vorhaltung der Transportkapazitäten, variable Kosten für Personal, Treibstoff etc Sehr wichtig ist die AUslastung der Fahrzeuge Snedungsverdichtung: bedeutet die Zusammenfassung von Gütern für den gemeinsamen Transport Es wird zwischen Ladungs und  Empfängerakqusition unterschieden Tourenverdichtung: Anzahl der Quell und Zielpunkte innerhalb eines geg. Raumes zu erhöhen z.B. durch Zusammenfassung der Verkehre mehrere Versender erfolgen, Das Bündelungspotential nimmt zu, höhere Auslastung wird erreicht Knotenpunktsysteme: Hub-and-Spoke-Systeme und RIngsysteme werden unterschieden, erfolgt wenn mehrere Relationen über gemeinsame Knotenpunkte verfügen Vorteile: weniger und größeren besser ausgelasteten Transportmitteln bedient werden, Nachfrageschwankungen werden durch statische Ausgleicheffekte beseitigt, Transportfrequenzen können erhöht werden, Luftfahrt ist ein Beispiel für diesen Verteilungssystem
• Ringsysteme V: Degression und Ausgleicheffekte, Negative Effekte von Unpaarigkeiten werden minimiert N: Stauproblematik kann zu hohen Umschlagkosten führen, Langelaufzeiten über Zwischenstationen
• Netzeffekte -bei der Bündelungen sind auch netzeffekte zu berücksichtigen -bei Ausweitung werden Nutzensteigerung für Nachfrager Und Kosteneinsparungen für ANbieter realisiert
• Bündelungsstrategien -diese führen in der Regel zu Laufzeitverlängerungen -Frequenerhöhung wirken dem entgegen -ermöglicht die Bedienung aufkommenschwacher Relationen -KOstensteigerungen ergeben sich aus Umwegen, die aber durch Höhere Auslastungen und häufigere Fahrten entgegen wirken -Bündelungs und Netzeffekte stehen eng in Verbindung
• Beschaffungsformen Fallweise Beschaffung: herrscht spezifischer Bedarf werden Materialien beschafft und direkt zum Verbrauchsort transpotiert Vorratsbeschaffung: große Mengen in Zeitabstände beschafft und eingelagert, UNabhängigket der Beschaffung von der Produktion Produktionssynchrone Beschaffung: Kombinations Vorrats und Einzelfallbeschaffung, Die Menge entspricht annärend der Bedarfsmenge
• Prinzip der produktionssynchronen Beschaffung -Nachteile der Vorratsbeschaffung und der Einzelbeschaffung auszuschalten ->Anlieferungen wird durch den Bedarf der Produktion bestimmt Ziel ist es die Produktion und damit die zusammenhängend die produktionssynchrone Beschaffung Just in Tim befasst sich auch auf die Auswahl der Transportmittel, Standortentscheidungen, Beziehungen zu Lieferanten Fokus: Nur die Leistung produzieren, die der KUnde auch abnimmt, Kostensenkung durch niedriger Durchlaufzeiten und Bestände bei hoher Flexibilität, Verrringerung der Umlaufsvermögen

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