Leadership (Fach) / Lektion 6 (Lektion)

Führungsaufgaben

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• Aufgaben einer Führungskraft - Kommunikation: Infos und Wissen vermitteln- Planung: Wege zur Zielerreichung suchen- Zielsetzung: Ziele entwickeln, Schaffung Akzeptanz/Erreichbarkeit der MA- Delegation: Aufgaben, Verantwortung übertragen- Kontrolle: ergebnisrelevante Bewertung zur Zielerreichung- Feedbackkultur:- Hauptzweck der FK: Förderung und Entwicklung der MA, aktives Auseinandersetzen mit MA
• Weber (1921) - kontinuierlicher, regelgebundener Betrieb der Amtsgeschäfte, vorgegebener Kompetenzbereich, eingebettet in Amtshierarchien
• Barnard (1938) - Ziele des U. festlegen, Kommunikationssystem schaffen, Förderung des anhaltendem Einsatzes und der Leistung
• Malik (2005) - für Ziele sorgen, organisieren, entscheiden, Kontrollen durchführen, MA fördern
• Kommunikation - Austausch/Übertragung von Informationen, Lebensnerv eines jeden U.- Axiom von Watzlawik: Man kann nicht nicht kommunizieren- richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist entscheidend- Schriftliche Kommunikationo Übermittlung komplexer und schwieriger Inhalte an großen Adressatenkreis+ genauere Formulierung+ Anschaulichere Gestaltung durch Grafiken oder Schaubilder+ Beständigkeit der Information- Mangelnde Einbeziehung der MA- Gefahr der Fehlinterpretation- Mündliche Kommunikationo Direktheit, Austausch von Gefühlen und Meinungsvielfalto Interaktiv, hilft bei der Lösung von Problemen und Konflikten+ schnelle und individuelle Weitergabe von Wissen+ sofortiges Ausräumen von Missverständnissen, aufgrund wechselseitiger Kommunikation- Zeitaufwand- Probleme bei der Vermittlung komplizierter Sachverhalte und Anweisungen
• Schulz von Thun (1981) - Austausch von Informationen, Nachricht durch Sender, Feedback durch Empfänger, macht Kommunikation offener und klarer, Verminderung der Gefahr von Missverständnissen- mit jeder Nachricht sind mehrere Zusatzinformationen verknüpft, die entschlüsselt werden müssen- 4 Ebenen der Kommunikation- Sachinformation: Inhalt der Nachricht, worüber man informiert- Selbstoffenbarung: Absichten, Gefühle, was man von sich kundgibt- Beziehungsbotschaft: Beziehung zum Ggü., ausgedrückt durch Art der Formulierung und Ton- Apell: Ziel der Botschaft, wozu man den Partner veranlassen möchte
• Grundlagen der Gesprächsführung - Vorbereitung: Gedanken machen, Ablauf, erwartete Ergebnisse festhalten- Anwärmen: gemeinsame Beziehungsebene finden, Small Talk- Information: Klarheit über Gesprächsanlass geben, Erwartungen darstellen- Argumentation: Diskussion, Ich-Botschaften, Ausreden lassen, Fragen stellen- Ergebnissicherung: Zusammenfassung der Ergebnisse, Partner einbeziehen- Abschluss: Feedback zum Gespräch und Verlauf- Nachbereitung: Reflexion zum Gesprächsverlauf nach dem Gespräch
• Planung - wesentliche Aufgabe der FK, Planungsaspekt von großer Bedeutung- Kennen des Tagesgeschäftes der MA, aber auch Übernahme von unbekannten Aufgaben- Reduktion und Teilung komplexer Aufgaben für MA- Zeit- und termingerechte Erledigung der Aufgaben- welche Strategien/Maßnahmen zur Planungszielerreichung- Planung erfolgt nicht isoliert, Zusammenhang mit Organisieren, Delegation, Kontrolle
• Pareto-Prinzip (80/20 Regel) - 80% des Ergebnisses wird in 20% der Zeit erreicht- restlichen 20% würden 80% der Gesamtzeit verbrauchen- Perfektion ist nicht zwangsläufig effizient, ist eher ineffizient- auf das Wesentliche konzentrieren, Aufgaben delegieren, definieren der Dringlichkeit/Wichtigkeit, angemessenes Verhältnis von Aufwand und Ertrag
• Eisenhower-Prinzip - Entscheidungsportfolio, Aufgabenunterscheidung in Dringlichkeit und Wichtigkeit- Dringlichkeit = Zeit , Wichtigkeit = angestrebtes Ziel- Prioritätenfestsetzung- D/W = schnelles Handeln, um Schlimmeres zu verhindern (sofort, selbst)- ND/W= warten, evtl. delegieren, langfristige Ziele, langfristig planen- D/NW= Routineaufgaben, schnell erledigen, rechtzeitig delegieren, notfalls selbst tun- ND/NW= nicht tun oder delegieren, Aufgaben in den Papierkorb
• ABC-Analyse - zunächst in der Materialwirtschaft entwickelt und benutzt- kann zur Klassifizierung der Wichtigkeit der Aktivitäten eingesetzt werden- A-Aufgaben = erstrangig, durch FK zu erledigen, nicht delegierbar, höchster Wert für Zielerreichung- B-Aufgaben = durchschnittlich wichtig, teilweise delegierbar- C-Aufgaben = geringste Wichtigkeit, delegierbare Routineaufgaben (Ablage, Telefonate)
• ALPEN-Methode - Selbstmanagementtool zur Alltagsstrukturierung der FK- aus Selbst- und Zeitmanagement- theoretisch gut, praktisch problematisch, Pufferzeiten eher Luxus- Aufgaben notieren (alle Aufgaben, auch vom Vortag)- Länge schätzen (Schätzung notwendiger Bearbeitungszeiten)- Pufferzeiten einplanen (60% konkret verplanen, 40% Puffer)- Entscheidungen treffen (Prioritäten setzten mit Hilfe der Planungstools)- Nachkontrolle (Kontrolle Erledigung/Nichterledigung)
• Getting Things Done (GTD) The Art of Stress-Free Productivity - komplexes Managementtool mit zwei Grundsätzen- Trennung von Terminen und Aufgaben- Sammlung aller Dinge, die erledigt werden müssen in einem Ordnungssystem (schriftlich festhalten)- Förderung der Selbstdisziplin, jederzeit einen Plan haben- Dinge, die gedanklich beschäftigen machen Stress und behindern produktives Arbeiten- Schritte: Erfassen, Durcharbeiten, Organisieren, Durchsicht/Kontrolle, Erledigen
• Zielsetzung - Ziele = in der Zukunft liegende, messbare Ergebnisse/Zustände- Wirken auf Menschen motivierend, Entwicklung- Unternehmensstrategie = langfristige (strategische) Ziele- Übertragung in ein Zielsystem (taktische) Ziele- Herunterbrechung von Teilzielen auf MA Ebene (operative) Ziele- Top-Down-Prozess- typisches Zielsystem BSC (Finanzen, Kunden, Prozesse, Potenziale) mit strategischen Zielen, Messgrößen, Zielwerten, Maßnahmen, Budgets- Vorteile Zielsystem- Ziel- und ergebnisorientierte Ausrichtung der Gesamtorganisation- bewusste Feedback- und Führungskultur wird etabliert- höhere Transparenz für MA- Schaffung von Leistungsanreizen- Förderung der MA Zusammenarbeit- Nachteile Zielsystem- Bürokratie- zu viele und unklare Ziele- Pflegeaufwand
• Zielformulierung - Spezifisch -> Was?- Messbar -> Wie viel?- Attraktiv -> Akzeptiert?- Realistisch -> Erreichbar?- Terminiert -> Wann?- zusätzlich: personifiziert, positiv und aktiv formuliert
• Zielarten - Individuelle- Gruppen- Strategische- Operative- Qualitative (Verbesserungen)- Quantitative (Zahlen, Daten)
• Zielvereinbarungsgespräch - Ziele vermitteln und vereinbaren- grundlegende Orientierung über Aufgaben, Aktivitäten, Leistungen und Prioritäten geben- gemeinsames Verständnis der Entwicklung des U. und strategische Ausrichtung- jährlich- Eingehen auf MA Zielen und U. Zielen (eigene MA Ziele)- Grundstein für Motivation und Selbstverantwortung, Beteiligung MA
• Aspekte bei Gestaltung der Zielvereinbarungen - Big Picture (Wo ist die Aufgabe angesiedelt?)- Ziel/Ergebnis (Welche Leistung wird erwartet?)- Zeitplan (zeitliche Vorgaben)- Verfügbare Mittel (zur Verfügung stehende Ressourcen)- Arbeitsorganisation (Gliederung der Aufgabe)- Barrieren (Hindernisse)- Hilfen (Hilfsmittel)- Risiken (mit welchen Fehlentwicklungen ist zu rechnen?)- Wertigkeit (wie bedeutsam ist das Ergebnis?)- Prozess (welche müssen beachtet werden?)- Kontrolle (wann und wie? Rückmeldung)
• Delegation - Übergabe von Aufgaben zur Durchführung an MA- Berücksichtigung vor der Delegation (Fachwissen, Fertigkeiten, Erfahrung vorhanden, Motivation, Stabilität, persönliche Rahmenbedingungen, Entwicklungsfähigkeit, Risikobeurteilung, Intellektuelle Potenziale)- Vorteile: Entlastung der FK, Verminderung der Arbeitslast, höhere Verantwortung für MA, Förderung Eigeninitiative MA, Steigerung der Arbeitszufriedenheit- Nachteile: Kontrollverlust, antizipierter Qualitätsverlust, Angst vor Terminuntreue seitens FK (Drang alles selbst zu machen), Scheitern durch Vergabe der Aufgabe an versch. MA, unzureichendes Briefing, mangelndes Know-how der MA, ungenügende Kontrollpunkte
• Kontrolle - FK in Verantwortung für Resultate- Infos aus Controlling oder aus Team (Projektfortschritt), Kundenrückmeldungen- daraus Schlussfolgerungen und ggf. Anpassungen/Korrekturen- Schwierigkeit für FK zu erkennen, welche Kontrollprozesse für welche Größe sinnvoll (Pareto)- Kontrolle = Abgleich zwischen Aufgabenerfüllung und erbrachtem Ergebnis- löst oft Unbehagen aus, mangelndes Vertrauen, daher transparenter Umgang notwendig- nur notwendige Prozesse kontrollieren- Zentrale Frage: Welche Infos benötigt die FK, um entscheiden zu können, ob eingegriffen werden soll?- ohne Kontrolle keine Steuerung und keine Anerkennung -> Kontrolle absolut notwendig
• Arten von Kontrollen - Stichprobenkontrollen- ausreichende Informationsbasis, geringe Vertrauensbelastung, in Abhängigkeit von der Wichtigkeit der Aufgabe, Zeitdruck, logischen Struktur und Kompetenzgrad der MA werden Eckpunkte der Kontrolle eingerichtet- Verlaufskontrollen- begleitete Kontrolle, höchste Kontrollwahrnehmung, höchste Vertrauensbelastung, richtet sich nach der Aufgabenkomplexität- Ergebniskontrollen- höchstes Maß an Vertrauen, bei hohem Kompetenzgrad der MA, lediglich Ergebnisprüfung, aber Verlust der Nachvollziehbarkeit (wo ist der Fehler aufgetreten?
• Feedbackkultur - Bewertung gut begründen- Konkrete Lösungen/Erwartungen bei negativen Ergebnissen- Ziel: Zufriedenheit, Akzeptanz und Absicht das Verhalten zu ändern- Regeln- Sandwichmethode zuerst gute Dinge ansprechen, dann schlechte, Ende mit guten- Gut begründen Ergebnisse eindeutig positiv/negativ bewerten und begründen- Beispiele verwenden aus Arbeitsalltag, konkretes Bsp., macht es nachvollziehbarer- Fragen zulassen Rückfragen zulassen und fördern, ausführlich beantworten- Verhalten vorschlagen mit denen Ergebnisse verbessert werden können

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