Leadership (Fach) / Lektion 4 (Lektion)

Führung von Mitarbeitern aus Sicht der Führungskraft

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• Übernahme von Führungsaufgaben - Veränderung des Arbeitsgebietes, nicht mehr direkte wertschöpfende Tätigkeiten (operative), sondern strategische Aufgaben, Erfolg abhängig von anderen- eigene Arbeit muss als Führender anders bewertet werden- bedeutsame Persönlichkeitsfaktoren (Empathie, Rollendistanz, Ambiguitätstoleranz)- angemessenes Rollenverständnis und Selbstkonzept müssen entwickelt werden
• Selbstkonzept - Eigenschaften, Fähigkeiten, typische Verhaltensweisen, die sich eine Person selbst zuschreibt- Selbstwertgefühl (Einfluss auf Offenheit für neue Erfahrungen, Zufriedenheit)- Entwicklung aus Lernerfahrung, kann erlernt und verlernt werden, Veränderung im Laufe des Lebens- Bild von sich selbst in unterschiedlichen Situationen- interner Bewertungsprozess
• positives Selbstkonzept/Selbstwertgefühl führt zu ... - sicherem Auftreten, Wohlfühlen- aktivem Verhalten in neunen Situationen- gutem Umgang mit Kritik an eigener Person- Offenheit für neue Erfahrungen- bei negativem eher umgekehrt "Verteidigung der Ansichten"
• Entwicklung Selbstkonzept - entwickelt sich durch Selbstwertgefühl aus Lernerfahrungen, die auf unterschiedliche Situationen übertragen werden- drei Phasen lau Seifert (1977)- 1. Die Ausbildung des Selbstkonzeptes in überwiegend familiären Situationen- 2. Die Übertragung des Selbstkonzeptes auf die berufliche Situation- 3. Die Verwirklichung des Selbstkonzeptes, z. B. bei Erlangen einer Führungsposition- Herausforderung an FK: "Selbstkonzept neu schreiben"
• Dilemmata der Führungskraft - Entstehung aus Vermittlungsprozess zwischen unterschiedlichen Erwartungen seitens MA & UF- MA haben eigene Selbstkonzepte- Belastung aus Orientierungsunsicherheit- aber auch Chance und Herausforderung- Gleichbehandlung vs. Eingehen auf Einzelfall- Distanz vs. Nähe- Aktivierung vs. Zurückhaltung- Konkurrenz vs. Kooperation
• Lokomotion - Förderung der Aufgabenerfüllung und Zielerreichung- Lokomotionsfunktion wird wahrgenommen, wenn MA auf ein Ziel hinbewegt werden durch:- Informationsgabe (Daten, Fakten), Informationseinholung (erfragen von Daten), zur Beteiligung auffordern, Meinungen erfragen, Vorschläge in Team einbringen, Aussagen und Tätigkeiten koordinieren
• Kohäsion - Integration und Förderung des Zusammenhaltes der Gruppe, ermöglicht Vertrauenskultur- Kohäsionsfunktion geschieht durch:- Spannungen ansprechen, klären, vermitteln, Klima der Akzeptanz und vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre schaffen, Konfliktmanagement, Gruppenprozesse steuern
• positive Beeinflussung des Selbstkonzeptes durch ... - Wissen um eigene Fähigkeiten (FS, Instrumente, Hierarchie)- Bewusstheit über eigene Person (Emotion, Motivation, Einstellung)- Kenntnisse von der Organisation (Strukturen, Hardware, Informationsnetzwerke)- gleichzeitig auch Lernfelder der Führungskraft- dadurch Bestätigung der eignen Führungskompetenz, Erfassen von Problemen, Ableiten von Handlungsempfehlungen, Stärkung des Selbstkonzepts- Übertragung eigener Erfahrungen- Richten von Erwartungen, Wünsche, Vorstellungen aus früheren Beziehungen an das Verhalten anderer Personen- Erwartungen Art Schablone, die wiederbelebt werden, wenn das Beziehungsmuster ähnliche Strukturen wie früher aufweist (z.B. Vater - Chef)
• Soziale Intelligenz nach Coleman - Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein, Beziehungsmanagement, prägen das Menschenbild (wichtig für FK)- Selbstwahrnehmung- tiefes Verständnis für eigene Emotionen, eigene Stärken, Schwächen, Werte, Motive- Fähigkeit zur Selbstreflexion- Selbstmanagement (inneres Gespräch zur Kontrolle der eigenen Emotionen)- Beziehungsmanagement, Fähigkeit zum Konfliktmanagement, Zusammenarbeit
• 6 Führungsverhalten, die sich bereichernd auf das Klima auswirken und flexibel einzusetzen sind - visionär, coachend, gefühlsorientiert, demokratisch, fordernd, befehlend- keine FK perfekt, dissonante FK müssen sich ändern- Führung ist erlernbar, durch durchlaufen des Erkenntnis fördernden Prozesses- Durchlauf zur nachhaltigen Änderung der FK und Erlernung der Führung
• Erkenntnis fördernder Prozess 1. Erkenntnis: Mein ideales Selbst - Wer möchte ich sein?2. Erkenntnis: Mein reales Selbst - Wer bin ich?3. Erkenntnis: Lehrplan zum Stärkenausbau und Schwächenabbau4. Erkenntnis: neue Verhaltensweisen, Gedanken, Gefühle anwenden5. Erkenntnis: Beziehungen entwickeln, die fördernd auf die Veränderung wirken
• Menschenbild und sein Einfluss auf das Führungsverhalten - Einstellung/Haltung dem Menschen ggü. hat Auswirkungen auf Führungsverhalten und somit auf die Leistungsbereitschaft- meist durch Lernerfahrung erworbene, unbewusste Menschenbilder, die das Führungsverhalten bestimmen
• Bedürfnispyramide nach Maslow (1954) - beschreibt menschliche Bedürfnisse und Motivationen- beschreibt Zusammenhang zwischen Leistungsverhalten und menschlichen Bedürfnissen- während Industrialisierung war Menschenbild des "Arbeiters" das einer Maschine- moderne Ansätze betrachten Menschen als soziales Wesen mit Bedürfnissen- Entwicklung durch Beobachtung (keine empirische Absicherung)- Schlüsselerkenntnis: treibende Kraft Selbstverwirklichung durch Zielerreichung- Basis für moderne Führungsinstrumente (Zielvereinbarungsgespräch)- fehlende Selbstverwirklichung führt zu Frustration und geringerer Leistung- aber: Selbstverwirklichung auch ohne untere Stufen möglich ( z.B. "arme Künstler")- Grund- oder Existenzbedürfnisse, Sicherheit, Sozialbedürfnis, Anerkennung/Wertschätzung, Selbstverwirklichung
• X-Y-Theorie von McGregor (1935) - Zusammenhang zwischen Menschenbild und Führungsverhalten- basierend auf Befragung von US Managern- zwei Arten von Managern mit völlig konträren Menschenbildern- Ergebnis 60% der Gefragten geprägt von Theorie X- Theorie X: Mensch ist arbeits- und verantwortungsscheu- Misstrauenskultur: Mensch hat natürliche Abneigung vor Arbeit- Organisationsziele nur durch Kontrolle und Zwang erreichbar- Mensch als Mittel: kein offener, gleichberechtigter Umgang- Theorie Y: Mensch ist arbeitsfreudig und verantwortungsbereit- bei Identifikation mit Organisationszielen keine Kontrolle notwendig- Entwicklung Selbstkontrolle, Eigeninitiative- Arbeitsanreize durch Streben nach Selbstverwirklichung, Befriedigung Ich-Bedürfnisse
• Watzlawick (1983) - Selbsterfüllende Prophezeiungen haben Wirklichkeitsschaffenden Effekt- Misstrauen schafft Missmut, Demotivation, Flucht, Ablehnung, Vorurteile (Bestätigung X)- Vertrauen und Wohlwollen schafft Motivation, Weiterentwicklung (Bestätigung Y)
• Crisand (2002) - FK sollen Theorie Y folgen oder sich von der Führungstätigkeit verabschieden- Grundhaltungen gemäß Theorie Y- Fairness, Konfliktfähigkeit, Frustrationstoleranz, Kompromissbereitschaft- Rücksicht, Sensibilität, Empathie- Offenheit, Vertrauen, Gegenseitige Achtung- Gerechtigkeit besonders bei MA Beurteilung
• Hygienefaktoren nach Herzberg (1967) - Frage nach Arbeitsmotivation- Managerbefragung bezüglich kritischer Ereignisse und derer Wirkung- Entwicklung 2 Faktoren Theorie, Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind unabhängig voneinander zu sehen- Unzufriedenheit durch Faktoren der Arbeitsumwelt- Personalpolitik, Status, fachliche Kompetenz Vorgesetzten, Beziehungen zu FK oder MA- Wegfall dieser Faktoren führt zum Wegfall von Unzufriedenheit, nicht zu Zufriedenheit!- Zufriedenheit durch Faktoren des Arbeitsinhalts- Leistungs- und Erfolgserlebnis, Anerkennung für geleistete Arbeit, Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg- Wegfall dieser Faktoren führt nicht zwangsläufig zu Unzufriedenheit, nur solche Faktoren können Motivation freisetzen- Kritik nach Semmer/Udris- Empirische Untersuchung, kein direkter Bezug zwischen Zufriedenheit und Leistung, man kann Unzufrieden sein und trotzdem Leistung bringen, Herzberg beschreibt idealtypisches Modell, Außerachtlassung vieler Einflussfaktoren
• Ambiguitätstoleranz (Norton 1975) - Ambiguität = Doppelsinn, Mehrdeutigkeit im Kontext der Führung- bezieht sich auf die Eigenschaft wahrgenommene Mehrdeutigkeiten nicht negativ wahrzunehmen- Bezug darauf, dass in einer Person widersprüchliche Eigenschaften vorliegen können z.B. sympathischer Teamplayer, der im Einzelgespräch oft hart durchgreift- Erschwert Erwartungseinschätzung der FK- niedrige Toleranz geht mit starken emotionalen Reaktionen einher (Enttäuschung), fehlen der kognitiven Widerspruchsbewältigung, keine Entwicklung von Lösungsstrategien, Aussendung inkonsistenter Botschaften, Verlagerung der Bewältigung der Ambiguität auf untere Ebene (MA)- bei ausreichender Toleranz wird Widerspruch im Zusammenhang von Entscheidungserfordernissen akzeptiert- die wiederum in Abhängigkeit vom Selbstwertgefühl zu unterschiedlich produktiven Widerspruchbewältigungsstrategien führt. Wer Führungskraft ist, ist immer zugleich auch noch Mitarbeiter – und sich als Mitarbeiter wahrzunehmen, hilft, die eigenen MitarbeiterInnen besser zu verstehen und ihnen sozial kompetent zu begegnen.- MA sollen den FK Wohlwollen, Toleranz, und Unterstützung zeigen

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