Personalarbeit (Fach) / HR-Strukturen und Prozesse (Lektion)

Heft 5 2/2

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• Gesamtüberblick: Prozesse und Strukturen 1. Strategischer Kontext und wichtigste Einflussfaktoren HRM strategischer Partner Regelkreis Veränderung des Rollenverständnisses (- Administration + Consulting, Konzeption, Lösungen) Einflussfaktoren (Unternehmensstrategie, Unternehmensorga und Prozesse, Unternehmens und Führungskultur) 2. Gestaltung von HR Strukturen Klassische HR-Organisationsformen (Funktional, Divisional, Matrix) Integriertes HR-Geschäftsmodell HR-Sourcing-Strategien 3. Gestaltung von HR-Prozessen - Führungsprozesse - Kernprozesse- Supportprozesse Vorgehen erarbeiten eines Prozessmodells Change-Management
• Gestaltung von HR-Strukturen und Prozessen Grundlagen strategischer Kontext (8) Veränderung des HR-Rollenverständnis - Heute und Zielmodell - Anforderungen an HR Im Kontext: Regelkreis (HRM als strategischer Partner) 1. Unternehmensstrategie, -struktur, -kurltur 2. HR-Politik 3. HR-Strategie 4. HR-Geschäftsmodell= Zur Umsetzung der Strategie und Ausrichtung der HR-Funktionen auf die internen Kundenbedürfnisse 5. HR-Strukturen und Prozesse 6. Umsetzung des HR-Geschäftsmodells Regelkreis schließt durch HR-Controlling und Risk-Management: 7. HR-Controlling 8. HR-Risk-Management Veränderung des Rollenverständnisses Heute: 15% Strategie, 30% Consulting, Konzeption, Lösungen, 55% Administration Zielmodell: 20% Strategie, 60% Consulting, Konzeption, Lösungen, 20% Administration Anforderungen an HR (fundamentaler Wechsel des Rollenverständnisses) Effizienzsteigerung und KostenreduktionProzessautomatisierung, Standardisierung, Zusammenfassung administrativer Tätigkeiten (pooling, shared Service Center) Beitrag zur Entwicklung und Umsetzung UnternehmensstrategiezB: Kompetenzmodelle (Personalplanung) die die notwendigen Fähigkeiten im Rahmen der Strategie sicherstellen Change ManagementzB Firmenzsuammenschlüsse, Restrukturierungsprozesse, Personalabbau
• Gestaltung von HR-Strukturen und Prozessen Grundlagen Einflussfaktoren für die Gestaltung von HR-Prozessen und Strukturen Fragen, Treiber, Einflussfaktoren (3) Fragen zur HR-Organisation (Prozesse und Stukturen) Fit zum Unternehmen (Größe, Führungskultur, Entwicklungsstand)? Unterstützen sie die Unternehmensstrategie? Flexibel (Umfeldveränderungen)? Werden Synergien genutzt? Effizient und Kostenziele realisiert? Qualitätsziele sichergestellt? Steuerung und Führung des HR-BEreichs sichergestellt? Weiterentwicklung des HR-Bereichs und der Mitarbeiter gefördert? Treiber Benchmark-Vergleiche Diskussionen über State-of-the-art-HR-Strukturen und -Prozesse Oder klassische Ausrichtung auf Kosteneffizienz und stärkere strategische Ausrichtung Haupteinflussfaktoren Unternehemensstrategie und HR-StrategieStrategische Veränderung: Veränderung HR-Organisation: Veränderung der Prozesse! Unternehmensorganisation und -ProzesseJe nach Unternehmen: zentral/dezentral, Unternehmensgröße (Skaleneffekte), Internationale Unternehmen, Prozessorganisation, stand HR-IT Unternehmens- und Führungskultur- Mitarbeiterorientierung, Management der Führungskräfte- Hohe Kundenorientierung- Professionelle HR-Beratung + Experten der HR-Kompetenzzentren + prozessmäßig unterstützt
• Gestaltung von HR-Strukturen Klassische Gestaltungsformen (Organisationsformen) Funktionale HR-Organisation Klassisch, nach HR-Aufgaben Spezialisierung (Experten) + Silo-Denken Divisionale HR-Organisation Nach Geschäftsbereichen Bereichsleiter hat volle Verantwortung oder funktionale Gliederung + neu Assistenz Pool (für alle die den Schnitt zu einem HR-Shared Service noch nicht machen wollen Effizienz und Synergieeffekte HR-Matrix-Organisation = Integriertes Geschäftsmodell Zusammenspiel aller HR-Partner = Optimale Leistungserbringung Stand der Praxis: Capgemini HR-Barometer 2009 50% Matrix (starke Zunahme) 20% funktional 25% divisional 5% regional
• Gestaltung von HR-Strukturen Integriertes HR-Geschäftsmodell = Kundenfokus + Kostenoptimierende Standardisierung HR-Servicecenter (unten rechts) Stark standardisierte Prozesse&Transaktionen Prozessstandardisierung Kosteneinsparung durch Skaleneffekte Standard Qualität = Service level agreement 3 Schnittstellen Service-level 0: self service über e-HR Service-level 1: service agents des contact center Allgemeine Personaladministation Service-level 2: Bearbeitung und Beratung durch HR-SpezialistenBewerbermanagement, Payroll, Zeitmanagement, Arbeitszeugnisse Service-level 3: Bearbeitung und Beratung durch Spezialisten des expertise center HR- Kompetenzzentrum (Mitte rechts) Beraten Business-Partner und HR-Service Know-howzB: Personal- und Managemententwicklung, Organisationsentwicklung und  beratung,Vergütungssysteme und Performance Management, Umfragen + statistische Auswertung und Interpretation, Arbeitsrecht = Synergienutzung und Professionalität HR-Beratung (Mitte oben) Businesspartner & Consultants In Managerteams integriert Businesspartner = oberste Ebene Consultants =operative Ebene auf mittlerer und unterer Führungsebene (Gewinnung, Beurteilung, Entwicklung, Honorierung, Trennung) Der Linie unterstellt oder "Beratergruppe" (je nach Geschäftsmodell) Schnittstellen Zu Management:Linie = AuftragsgeberAufgaben = StrategischContracting = Leistungslohn (ideal) Zu Kompetenzzentrum:Anforderungen der Linie "übersetzen"Kompetenzzentrum: Ressourcen und Know--how HR-Governance (oben rechts) = politische und strategische Führung Angebots- und Nachfragesteuerung abstimmen Investitionen und Projekte bewilligen Sourcing-Politik verabschieden Eskalationsinstanz
• HR-Sourcing-Strategien grundsätzliche Fragen (2) entscheidung 2 Schritte + 2 Analysen = in-house oder outsourcing? Wer: Interne Mitarbeiter oder externe Partner? Form: zentral oder dezentral? Besser volle Kosten erheben = Top Vergleich mit Externer Leistung Fragen: Wahl des passenden Sourcing Was soll outgesourct werden? Gesamter Businessbereich oder nur ein Teilbereich? Wo? Vor Ort oder an einem externen Standort im In- oder Ausland? Wer? Leistung durch interne Mitarbeiter, oder externe Partner? Wie viele? Anzahl der Leistungserbringer: ein Partner oder mehrere Partner (single vs multi sourcing)? Entscheidung Schritt 1: strategische Wichtigkeit und Auslagerungsbarrieren der Leistung (HR-Tätigkeit) abschätzen Breit Abstützen, Linie und HR zusammen! Strategische Bedeutung: Bedeutung für Unternehmensstrategie Bedeutung des zusätzlichen Know-How durch Externe für Unternehmen Einfluss der Tätigkeit auf geschäftskritische Prozesse die man selbst kontrollieren will? Bedeutung der internen Ausübung der Tätigkeit für die Akzeptanz als Arbeitgeber Auslager-Barrieren Firmenspezifisches Fachwissen notwendig? Aufgabe starken Veränderungen unterworfen? Verfügbarkeit der Dienstleistung zeitkritisch? In erforderbarer Qualität auf Markt einkaufbar? Rückwirkung auf Reputation des Unternehmens? Schritt 2: Leistung soll intern Verbleiben: Optimierungsanalyse Wird die Leistung in der geforderten Qualität und mit sinnvollen Ressourcen erbracht? Quali: Key performance standards (Mindeststandards) Zu hohe Quali? Nur so gut wie nötig - Kosten Leistung soll outgesourced werden: Auslagerungsanalyse Qualität, Kosten und Risiken beurteilen Vertrag: - Leistung definieren- Leistungsrisiken- service level agreeement
• Gestaltung von HR-Prozessen - Basics - Erarbeitung HR- Prozessmodell (4) Ausgestaltung eines HR-Prozessmodells und definieren einzelner Prozesse HR-Prozesse = Unterstütungsprozesse im Unternehmensprozessmodell!- Wertschöpfungsbeitrag leisten!- Zielgerichtete Erstellung der Leistung Erarbeitung HR- Prozessmodell Einführung = Möglichkeit bestehende Strukturen zu hinterfragen und zu reorganisieren Angepasst an Unternhemen (Aufgabenteilung und Terminologie) Entwicklungsebenen Unternehmensprozessmodell Unternehmensweite Grundsätze Verantwortlichkeiten Terminologien Prozessmanagement IT-Systeme Dokumentation und Qualitätsanforderungen HR-Geschäftsmodell Aufbau, Rollen, wie erfolgt die Leistungserbringung, Darauf müssen die Prozesse ausgerichtet werden Prozess-Grid Verantwortlichkeiten werden zugeteilt- wer übernimmt welche Aufgabe?- wer wirkt mit und wer wird informiert? Flussdiagramm Detaillierte Beschreibung einzelner Arbeitsschritte zwischen Auslösung (input) und Ergebnis (output) Wie Arbeitsschritte ausführen? durch wen? mit welchen Hilfsmitteln?
• Prozesstypen Übersicht Strategische Prozesse Kernprozesse Supportprozesse
• Prozesstypen: Strategische Prozesse Inhalte Beschreibungssrtruktur (3) = HR und Strategie Legt Grundsätze und Regeln fest Inhalte: HR-Politik und Strategie Arbeitnehmer und Geber Beziehung Organisation Kommunikation Change Management = Struktur für die Beschreibung einzelner Inhalte: + Bsp HR-Strategie und HR-Prozesse Grundsätze (Grundlegenden Regelungen): Teilahme Strategieprozess produktive Entwicklung der Geschäftsstrategie HR-Strukturen und Prozesse auf Anforderungen der Geschäftsstrategie ausgerichtet Regelmäßiges Controlling Voragaben (Definitionen der Eckpunkte die eingehalten werden): Ziele werden durch rollende Planung von Corporate-HR festgelegt Standards und Messgrößen definiert und überwacht Leistungsdiktatoren (KPIs): KPIs = Key Performance Indikatoren (Wie wird gemessen + Mindeststandards Jährlich werden die Ziele definiert Quartalsweise Reporting zu den Zielen
• Prozesstypen: HR-Kernprozesse (5) = eigentliche Leistung (klassische Teilfunktionen) HR-Marketing und Gewinnung Beurteilung Entwicklung Kompensation und Zulagen Transfer und Trennung Definition Wie werden die Aufgaben bearbeitet detaillierte Beschreibung der Arbeitsschritte = Klare Schnittstellen, Effizienz, Qualität Wer, welche Hilfsmittel, Kennzahlen für Qualität und Wertschöpfung HR-Marketing und Gewinnung: Hochschulmarketing Inhalt:Analyse zukünftiger Rekrutierungsbedarf, Analyse der Zielgruppe (Wo zu finden, wie ansprechen), Planung von Maßnahmen (Messebesuche usw) KPIs:Anzahl Bewerber von Studienabgängern, Anzahl Rekrutierungen von Studienabgänger, Bekanntheitsgrad bei Studierenden Spontanbewerbermanagement Inhalt:Erfassen der Bewerbungseingänge, Antwortschreiben an Bewerber, Prüfung bezüglich der Eignung des Dossiers, Ggf. Einladung zu einem Erstgespräch, Terminierung bis wann ggf. eine Absage zu erfolgen hat KPIs:Anzahl eingegangener Blindbewerbungen, Anzahl Einstellungen aus Blindbewerbungen (relativ im Verhältnis zu der Gesamtzahl der Blindbewerbungen auszuweisen) Personalbedarfsmeldung Inhalt: Personalbedarf beantragen•Personalbudget prüfen•Anforderungsprofil überprüfen resp. erstellen•Auftrag zur Rekrutierung auslösen KPIs:Bearbeitungsdauer von Meldung bis Auftragserledigung Personalrekrutierung Inhalt:Anforderungsprofil finalisieren•Ausschreibung vorbereiten und mit Auftraggeber prüfen•Geeignete Suchkanäle definieren•Ggf. Prüfung des internen Kandidatenpools•Schaltung von Inseraten (Print, elektronisch)•Ggf. Erteilen von Suchmandaten•Eingehende Bewerbungen beantworten•Kandidaten prüfen•„Longlist“ erstellen•Interviewführung•Weitere Interviews führen•Shortlist erstellen•Anstellungsentscheid treffen und Vertragsentwurf erstellen•Abschluss des Suchmandates, Absage an weitere Kandidaten•Eintrittsvorbereitungen treffen (Infrastruktur und Einführungs-programm) KPIs:Anzahl Einstellungen (pro Jahr; pro Recruiter)•Durchschnittliche Besetzungsdauer•Durchschnittliche Kosten je Besetzung (Insertionskosten, Vermittlungsgebühren, Mandatskosten etc.)•Anzahl Bewerber pro Inserat, interne Besetzungsquote (insbesondere bei Führungspositionen zu beachten) Beurteilung Systeme und Instrumente bereitstellen Inhalt:System und Instrument zur Ziel- und Kompetenzvereinbarung entwickeln; regelmäßige Prüfung hinsichtlich der Aktualität des Instrumentes und ggf. Anpassungen vornehmen KPIs:Qualitative Befragung der Anwender bezüglich der Zufrieden-heit mit der Ziel- und Kompetenzbeurteilung Schulung und Anwendungsunterstützung Inhalt:Beratung und regelmäßige Schulung von Vorgesetzten und Mitarbeitenden für die Instrumentenanwendung KPIs:Anzahl durchgeführte Beratungen•Anzahl Schulungstage Qualität sichern Inhalt:Ziele konsolidieren und Qualität im Prozess prüfen•Regelmäßiges Controlling durchführen•Handlungsbedarf evaluieren und ggf.Maßnahmen einleiten KPIs:Qualität der Ziele (z.B. nach SMART-Regel)•Verteilung der Beurteilungen•Termineinhaltung Entwicklung Kompetenzmodell Inhalt:Definition eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells•Regelmäßige Überprüfung des Kompetenzmodells hinsichtlich der Aktualität und ggf.Anpassungen vornehmen KPIs:Qualitative Prüfung der Kompetenzbeschreibungen (Vollständigkeit, Trennschärfe, Vollständigkeit) Laufbahnmodell Inhalt:Definition von Laufbahnmodellen (Fach/Führung/Projekt)•Definition von Funktionsgruppen•Festlegen der Anforderungsprofile (Sollprofile) KPIs:Anzahl Funktionsgruppen/Anforderungsprofile•Qualitative Prüfung der Funktionsgruppen und Anforderungs-profile Kompetenzevaluation Inhalt:Definition der Form, wie Kompetenzen eingeschätzt werden (Vorgesetztenbeurteilung, Assessment-Center, Testverfahren)•Zielgruppen und Evaluationsverfahren definieren•Vergleich der Ergebnisse mit den erforderlichen Sollprofilen•Analyse der Abweichungen und Definition von Entwicklungs-maßnahmen KPIs:Anzahl durchgeführte Kompetenzevaluationen•Erfüllungsgrad hinsichtlich der Sollprofile•Anzahl der definierten Entwicklungsmaßnahmen Personalportfolio Inhalt:Einschätzung von Leistungs- und Potenzialkriterien zur Evaluation des vorhandenen Humankapitals KPIs:Prozentuale Verteilung der evaluierten Personen innerhalb des Portfolios•Relative Veränderung der Verteilung zur Vorperiode Aus- und Weiterbildung Inhalt:Ermittlung des Entwicklungsbedarfs•Definition spezifischer Entwicklungsprogramme•Evaluation von Trainern•Organisation von Kursen und Workshops•Beratung von Mitarbeitenden•Lerntransfer und Controlling sicherstellen KPIs: Anzahl Ausbildungstage pro Jahr/pro Mitarbeiter•Ausbildungskosten pro Jahr/pro Mitarbeiter•Kosten pro Schulungstag (intern/extern) Managemententwicklung Inhalt:Entwicklung spezifischer Programme für Führungskräfte auf allen Stufen•Beratung von Führungskräften in der individuellen Entwicklungs-planung•Nachwuchsführungskräfte identifizieren und entwickeln (auf der Grundlage des Personalportfolios) KPIs:Anzahl Managementausbildungstage pro Jahr/pro Führungskraft•Kosten für Managemententwicklung pro Jahr/pro Führungskraft•Besetzungsrate von vakanten Führungspositionen mit internen Kandidaten Kompensation und Zulagen Vergütungs- und Entlohnungsmodell Inhalt:Definition eines Vergütungs- und Entlohnungsmodells•Definition der Lohnnebenleistungen•Definition variabler Lohnbestanteile•Grundlagen zu Beteiligungsprogrammen (Aktien, Optionen) KPIs:Entlohnungsstruktur•Variabler Vergütungsanteil•Anteil der Lohnnebenkosten•Wertentwicklung von Beteiligungsprogrammen•Beteiligungsquote bei Beteiligungsprogrammen (sofern diese freiwillig ist) Lohnvergleiche Inhalt:Funktionsbewertungsmodell definieren•Funktionsbewertung durchführen•Planungsgrundlagen für Lohnrunde bereitstellen KPIs:Lohnkostenentwicklung•Branchen- und Funktionsvergleich•Betriebsinterne Vergleiche Gehaltserhöhungen Inhalt:Verhandlungen vorbereiten und führen•Budget für Lohnerhöhungen erstellen•Planung der individuellen Lohnerhöhungen durchführen•Abstimmung der Planung mit Linienvorgesetzten•Verabschiedung und Kommunikation KPIs:Generelle Lohnerhöhungen in Prozent und absolut•Individuelle Lohnerhöhungen in Prozent und absolut•Gesamterhöhung in Prozent und absolut Lohnadministration Inhalte:Führen der Lohnbuchhaltung•Mutationen von Personal- und Gehaltsdaten•Wechsel von Beschäftigungsgraden•Spesenabrechnung•Administration von Ein- und Austritten•Administration der Zahlungen von Lohnnebenleistungen und Beteiligungsprogrammen•Quellensteuerabrechnung•Auszahlung von Überstunden•Durchführung des monatlichen Lohnlaufs•Inkasso•Abrechnung der Personalvorsorgebeiträge•Administration der Krankheits- und Unfallfälle KPIs:Durchschnittliche Administrationskosten pro Mitarbeiter•Anzahl Mutationen•Anzahl Krankheitstage•Anzahl Unfalltage•Anzahl Pensionierungen Transfer und Trennung Betriebsinterne Wechsel Inhalte:Definition von Transfermodellen•Im Falle von Restrukturierungen Prüfung von internen Weiterbeschäftigungsmöglichkeiten•Regeln zur Abwicklung interner Stellenwechsel KPIs:Interne Stellenbesetzungsquote•Anzahl Umschulungen/Funktionswechsel Trennung Inhalte:Kündigung seitens der Mitarbeitenden•Kündigung seitens des Unternehmens•Austritt durch Pensionierung•Austritt administrativ abwickeln (Rückgabe von Arbeitsmitteln, persönlichen Gegenständen) KPIs:Fluktuationsrate•Pensionierungsrate•Quote der ungewollten Kündigungen•Quote der Kündigungen durch das Unternehmen•Frühfluktuation (innerhalb der Probezeit; innerhalb eines Jahres)•Fluktuation je Führungsstufe
• HR-Supportprozesse (5) = unterstützende Prozesse (ermöglichen die Leistungserbringung der Kernprozesse erst): Support und Controlling Aufgaben Personaldatenpflege Reporting und Controlling IT-Systeme (Redundanzen vermeiden, kosteneffiziente Lösungen) + Spezialaufgaben HR-Benchmarking Vergleiche von qualitativen und quantitativen Kennzahlen innerhalb und außerhalb des Unternehmens HR-Qualitäts- und Prozessmanagement Kontinuierliche Messung der Qualität und Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen / Prozesspflege und -optimierung HR-Planung und Controlling Grundlagen zur strategischen Personalplanung bereitstellen Unternehmensweiten Planungs- und Budgetprozess unterstützen Struktur und Inhalt des Reportings definieren Regelmäßiges Reporting in Abstimmung mit übergeordneten Controlling-Prozessen Analyse der Resultate und Definition von Maßnahmen Rechtsberatung Arbeitsrechtliche Beratung Beurteilung von Rechtsfällen Unterstützung in Prozessen Beratung und Begleitung in Verhandlungen mit Arbeitgebervertretern IT-Systeme Anforderungen an IT-Systeme definieren Systeme entwickeln und in Betrieb überführen Release-Management Systeme betreiben und warten Anwenderschulung
• Erfolgsfaktoren des Change Managements im HR 4 Phasen auf 3 Ebenen Prozesszusammenfassung (5) = Transformation HR-Organisation & Kernprozesse (Change-Prozess) Große Veränderungen für HR und Linie Also: Nicht nur HR-Funktionen, sondern auch Führungskräfte, Schlüsselpersonenund Linie frühzeitig einbinden Langfristige Planung (2-3 Jahre) 4 Phasen (Change-Prozess) Orientierung schaffen Bewegung erzeugen Handeln intensivieren Selbstverständlichkeit erziehen Auf drei Ebenen Strategische EbeneWie kann HR zur nachhaltigen Wertsteigerung des Unternehmens beitragen, mit welchem Geschäftsmodell? Strukturelle EbeneWelche organisatorische Rahmenbedingungen für das neue HR-Geschäftsmodell (Governance, Strukturen, Prozesse, Instrumente)? Kulturelle EbeneWelche Kultur ist für das neue Geschäftsmodell nötig? Haben wir genügend Vorbilder für die neuen Werte? Zusammenfassung: Change-Prozess Vision & Governance Gemeinsame Entwicklung HR-Vision & Rollenverständnis HR-Governance klären Integriertes HR-Geschäftsmodell entwerfen Stakeholder-Management Unterstützung Commitment Einbinden der Linie Projektmanagement klarer Projektauftrag und Zieldefinition erfahrener und anerkannter Projektmanager Ressourcen sicherstellen gezielt externes Know-How einsetzen Organisationsprinzipien Kostentransparenz und Marktprinzipien bei shared services beachten, service level agreements transparent kommunizieren Prozessstandardisierung durchsetzen und laufend optimieren Möglichkeiten der HR-Technologie (abgestimmt auf Entwicklungsstand und Größe des Unternehmens) gezielt nutzen Schnittstellen zu Kompetenzzentrum und HR-Business-Partner eindeutig klären Out- und Co-Sourcing-Strategien frühzeitig einbeziehen HR-Vendor-Management systematisch aufbauen Changemanagement Einen starken Promotor an die Spitze der Transformation stellen (vor-zugsweise ein starkes und anerkanntes Mitglied der Geschäftsleitung) Changemanagement-Architektur mit Berücksichtigung der strategischen, strukturellen und kulturellen Ebene erstellen Zielgruppenspezifische Kommunikation von Beginn an beachten (aktiver Einbezug von z.B. sounding boards und Monitoring-Teams) Changemanagement hinsichtlich des neuen HR-Rollenverständnisses auch bei Linienführungskräften aktiv angehen Kompetenzentwicklung Rollenbezogene Kompetenzentwicklung von HR-Mitarbeitern konsequent vorantreiben Keine Kompromisse bei der Qualität der personellen Besetzungen eingehen HR-Fachlaufbahn und Strategien des Wissensmanagements etablieren HR-Cockpit zur Messung der HR-Beratungs- und Servicequalität verankern

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