Personalarbeit (Fach) / Personaladministration (Lektion)

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Heft 2

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  • Gesamtüberblick Administration: 4 Felder Personalbedarfsbestimmung Personalbestandsanalyse Personaleinsatzmanagementwo konkret Arbeiten? Personalkostenmanagementwas soll das kosten?
  • Einordnung Personaladministration in HRM Schaubild malen (siehe Heft 2 S. 2) Personalkonzeption                                          Personaladministration         Personalveränderung&Personalmarketing Personalführung
  • Personalbedarfsbestimmung Überblick Systematik: Inhalt (wie viel, welcher Quali, wo, wann) Terminologie (brutto, netto Bedarf) Methodik (Bezugsbasis, Vergangenheitsdaten - 3 Typen) strategische Ebene: quantitativ: Extrapolation vom Nettobedarf (Praxis vs Sinnvoll) qualitativ: Szenarioanalyse taktische Ebene: quantitativ: Berufsbilder (zB Arbeitsamt) qualitativ: Kennziffern operative Ebene: quantitativ: Anforderungsmerkmale qualitativ: Zeitstudien
  • Personalbedarfsbestimmung Systematik: Inhalt (4) quantitativ qualitativ terminlich (ausgespart) räumlich (ausgespart)
  • Personalbedarfsbestimmung Systematik: Terminologie Bruttobedarf Nettobedarf 3 Schritte Schaubild zeichenen (siehe Heft 2 s. 7) unscharfer Begriff kann mehrere Sachen bedeuten! Bruttopersonalbedarf = Alles Nettopersonalbedarf = anzustrebendes Personalveränderungsvolumen 3 Schritte 1. Bruttopersonalbedarf bestimmen Bruttopersonalbedarf = gesamter zukünftiger Personalbedarf Einsatzbedarf (Arbeitsmenge *Zeitbedarf) + Reservebedarf (Fehlzeiten, Urlaub, Personalentwicklung) 2. Personalbestandbestimmen Ist-Personalbestand +/- feststehende Zu- und Abgänge 3. Vergleichen Diff Zu- +/- Abgänge = Ersatzbedarf Bruttopersonalbedarf - Personalbestand = "Neubedarf" = Nettopersonalbedarf
  • Personalbedarfsbestimmung: Systematik (Methodik) 2 Differenzierungen 3 Typen Schaubild zeichen siehe s. 9 1. Differenzierung Bezugsbasis:  Auf Fortführungsbasis Auf Nullbasis 2. Differenzierung Vergangenheitsdaten: ja nein 3 Typen Typ I = Fortführungsbasis mit Vergangenheitsdaten (üblich) Typ II = Fortführungsbasis ohne Vergangenheitsdaten (Zumindest zusätzlicheAufgaben werden neu bewertet) Typ III = Nullbasis ohne Vergangenheitsdaten (Ideal, aber nur in Ausnahmefällen realisierbar)
  • Personalbedarfsplanung: Strategische Ebene: Quantitativ 2 Möglichkeiten a 3 Schritte Extrapolation vom Nettobedarf a) Praxis= reine Extrapolation vom Nettobedarf, abhängig von Konjunktur 1. Profitabilittätsziel/Gewinnziel2. Umsatzziel und Kostenziel ableiten3. Personalbedarfswerte abhängig von Konjunktur   - Aufschwung: unmittelbar von Umsatz ableiten (+ 10 % Umsatz = + 10% Mitarbeiter)   - Rezession: unmittelbar aus Kostenziel ableiten (X Kosten sparen = x Mitarbeiter freisetzen) b) was sinnvoller wäre= Unabhängig von Konjunktur 1. Profitabilittätsziel/Gewinnziel2. Umsatzziel und Kostenziel ableiten3. Personalbedarfswerte unabhängig von Konjunktur    Interpendente Größen (analog zu Personalleistungsziel und Personalkostenziel) also können      nur gemeinsam geplant werden!    a) Umsatzziel = Personalleistungsziel (wie viel Arbeitsleistung ist zu erbringen?)    b) Kostenziel = welche Personalkosten sind zu Planen (also Querbeziehung
  • Personalbedarfsplanung: Strategische Ebene: Qualitativ welches Verfahren? 3 Schritte gegenwärtig entscheidende Variablen Art der Bedarfsplanung: Szenarioanalyse Frühzeitiges Einstellen auf eine andersartige Zukunft Gesucht ist nicht die wahrscheinliche Zukunft, sonder mindestens zwei weit auseinanderliegen, alternative Entwicklungspfade = Beschreibung denkbarer Zukunfszustände 1. Ermittlung von Variablen Brainstorming-Methode (möglichst viele generieren) Beispiele: Versorgung von Rohstoffen, Demographische Entwicklung, Entwicklung staatliche Regelungsdichte, Werterhaltung von Mitarbeitern und Konsumenten, Globalisierung und Internationalisierung, Veränderung im Verhalten von Konkurrenten, Veränderung im Produktionsverfahren, Technischer Fortschritt Gegenwärtig entscheidende Variablen: Wertehaltung Der Mitarbeiter verändern sich (Beschäftigungsverhältnis) Automatisierung = Verzahnung der Produktionskette, veränderte Anforderungen Variabilität Arbeitsort, Arbeitszeit, Arbeitsinhalt (Kundenbedürfnisse bestimmen den Takt) 2. Variablen werden durch Experten gewichtet Entscheidend: Stimmigkeit des Szenarios und Entwicklungspfad in sich = Plausibilitätsprüfung 3. Personalbedarfsbestimmung = Prüfung welche Konsequenzen sich aus Szenario für den Bedarf ergeben
  • Personalbedarfsbestimmung: Taktische Ebene (Qualitativ) 2 Möglichkeiten zu 1 Beispiel Berufsbilder a) von übergeordneten Organisationen (zB Argentur für Arbeit) Beispiel: Fachverkäuferin Nahrungsmittelhandel(Bäckerei/Konditorei): Eignung Interessen Interessen Förderlich: Nicht Förderlich: Fähigkeiten Notwendig: Hilfreich: b) innerbetrieblich Innerbetrieblich zB durch Clusteranalyse Zusammenfassung der Tätigkeiten die untereinander möglichst ähnlich sind Ergebnis: Tätigkeitsfelder oder weitgehend Synonym: Stellentypen und Positionsfamilien
  • Personalbedarfsbestimmung: Taktisch: Quantitativ Grundmuster + Beispiel & andere Beispiele 4 Grundbedingungen sonst? = Kennziffernplanung (besonders bei Vergangenheitsdaten) v.A. in Handel und Dienstleistung üblich Grundmuster Kennziffer: Personalbedarf = Mitarbeiter / Arbeitseinheit * Arbeitsmenge Personalbedarf Käsetheke = Mitarbeiter / Käsethekenlänge (alt)* Käsethekenlänge (neu) 2,5/5 * 7 = 3,5 Also Zusatzbedarf von einer Person Andere Beispiele beziehen sich auf die Relation zwischen Mitarbeiter und: Umsatz, Kilometer, Produktionsvolumen 4 Grundbedingungen: Konstantes LeistungsprogrammAn Käsetheke nicht plötzlich +Beratung Konstante BedarfsdeterminantenVergrößerte Käsetheke aber nicht mehr Kunden - keinen Sinn Konstante ProduktivitätAlte Kennziffer macht keinen Sinn nach Schulungen oder bei neuen Maschinen Solide BasisdatenZB zu 95% der relevanten Arbeitszeit wirklich 2,5 Mitarbeiter. Macht keinen Sinn wenn Belegschaft stark schwankt Nicht erfüllt? Kennzahl modifizieren (zB + 10%) Oder andere Kennzahl
  • Personalbedarfsbestimmung: operative Ebene: qualitative Planung 4 Merkmalsgruppen 8 Entwurfsprinzipien = konkrete Stellenanforderungen Viele Vorschläge:Genfer Schema, Refa Schema, Position Analysis Questionnaire (US) -> Gemeimsamkeit: 4 Gruppen von Merkmalen Können Verantwortung Belastung Umgebungseinflüsse Tendenz möglichst viele Merkmale aufzunehmen ist rückläufig, besser auf wenige richtige beschränken 8 Entwurfsprinzipien: Relevanz: Nur wesentliche Vollständigkeit: Charakteristischen Merkmale der Stelle erfassen Überschneidungsfreiheit: Nicht mehrfach Eindeutigkeit und Objektivität: Interpersonell nachprüfbar Einfachheit: Leicht erhebbar Reliabilität: zuverlässig Validität: Tatsächliche Anforderungshöhe wiederspiegeln Effizienz: Kosten/Nutzen der Merkmalanzahl
  • Personalbedarfsbestimmung: Operativ: Quantitativ 3 Verfahren = Zeitstudien Zeitbedarf ermitteln, den die Durchführung einer konkreten Tätigkeit benötigt Daraus erforderliche Stunden und nötige Mitarbeiter ableitern Drei Verfahren: 1. Direkte Zeitmessung Konzept Normalleistung = Leistung eines geeigneten, geübten, voll eingearbeiteten Mitarbeiters über einen längeren Zeitraum Vorgehen: Zeiten und Leistungsgrade verschiedener Mitarbeiter ermitteln = Istzeiten + Leistungrade = individuelle Normalzeit + Erholungsfaktor Weiterführung: REFA-Zeitschema (extra Karte) 2. Multimomentansatz = Stichprobenerhebung Schließen von einzelnen Momentaufnahmen auf Gesamtheit Bsp.: Sekretärin 8h: 16 Überprüfungen (1 Kaffee, 3 Telefon, 2 Unterlagen, 10 PC = 30 min Kaffeekochen 2 Stunden Unterlagen 3. Elementarzeitansatz Zerlegung der Tätigkeiten in Einzelbewegungen Berechnung der Zeiten für die Einzelbewegungen Summierung 
  • Personalbestandsanalyse: Überblick Bedeutung Terminologie Methodik strategisch, taktisch, operativ Systematik: logik Terminologie (Leistung: tatsächlich, Potenzial) Methodik (Skontraktionsrechnung = "ständige Ermittlung) Strategische Ebene: Personalkonfiguration (Skontraktionsrechnung) Taktische Ebene: Fluktuationskennziffern und andere Maßgrößen Operative Managementebene: Fähigkeitsmerkmale (4 Kategorien)
  • Personalbestandsanalyse: Logik (4) Ziel der Personalarbeit Terminologie (3) Logik: ermittelt Leistungspotenzial 4 Aspekte (quantitativ, qualitativ, räumlich: Globalisierung, zeitlich:TraditionelleAufstellung nimmt ab) spiegelbildlich zu Bedarfsanalyse Ziel der Personalarbeit = individuelle LeistungserbringungAbhängig von: Leistungspotenzial (Person) Leistungsbereitschaft (Person) Leistungsanforderung (Unternehmen) Leistungsbingungen (Umwelt) Terminologie: Basis der Bestandsanalyse = Individuelles Leistungspotenzial (körperliche und geistige Anlagen, erworbene Kenntnisse und Erfahrungen) Eingesetzes Leistungspotenzial Sofort einsetzbares Leistungspotenzial Latentes Leistungspotenzial
  • Personalbestandsanalyse: Logik (4) Ziel der Personalarbeit Terminologie (3) Logik: ermittelt Leistungspotenzial 4 Aspekte (quantitativ, qualitativ, räumlich: Globalisierung, zeitlich:TraditionelleAufstellung nimmt ab) spiegelbildlich zu Bedarfsanalyse Ziel der Personalarbeit = individuelle LeistungserbringungAbhängig von: Leistungspotenzial (Person) Leistungsbereitschaft (Person) Leistungsanforderung (Unternehmen) Leistungsbingungen (Umwelt) Terminologie: Basis der Bestandsanalyse = Individuelles Leistungspotenzial (körperliche und geistige Anlagen, erworbene Kenntnisse und Erfahrungen) Eingesetzes Leistungspotenzial Sofort einsetzbares Leistungspotenzial Latentes Leistungspotenzial
  • Personalbestandsanalyse: Methodik (1:4) aufschreiben Speziell im quantiativen Bereich: Skontraktionsrechnung Bezugsbasis = Gesamtunternehmen oder Abteilung 4 Schritte (jeweils einer Funkton zugeordnet): 1. Diagnosefunktion  Gegenwärtiger Bestand 2. Projektionsfunktion - feststehende Abgänge (Pensionierung, Kündigung) + feststehende Zugänge (Neueintritte) - statistisch zu erwartende Abhänge (Fluktuation) = projektierter Bestand zum Zeitpunkt t 3. Handlungsfunktion +/- erforderliche Veränderungen = Planbestand 4. Prognosefunktion +/- vermutlich nicht realisierbare Veränderungen = prognostizierter Bestand zum Zeitpunkt t
  • Personalbestandsanalyse: strategische Ebene: (1) aufmalen (siehe S. 27) Personalkonfiguration = zahlenmäßige Verteilung der Belegschaft nach mindestens einem Kriterium Infos auf einen Blick für Unternehemensspitze! zB ausgewogene Alterstruktur oder Kundenwünsche Fitnessstudio Übliche Variablen: Alter, Geschlecht Möglich: Dienstränge, Qualifikationsgruppen, etc. Folgt im Regelfall der Skontraktionsrechnung 1. Diagnosefunktion:Altersverteilung heute (30-40) 2. Projektionsfunktion:Verschiebung 40-50 3. Handlungsfunktion:Gegenüberstellen einer Bedarfskurve, wo muss gehandelt werden? 4. Prognosefunktion: realistische Zukunft
  • Personalbestandsanalyse: taktische Ebene Fluktuationskennziffern und andere Maßgrößen: Wichtige Grundlage für Personalcontrolling und Betriebsvergleiche Nötig für sinnvolle Personalprojektion Ideal nach Mitarbeitergruppen Fluktuation: Praxis = 3 Formeln        AUFGABE RECHNEN Alle drei geeignet, Formel immer angeben! BDA-Formel(Zahl der Abgänge * 100) /Durchschnittlicher Bestand = 28,8% Schlüter-Formel(Zahl der Abgänge * 100) / Anfangsbestand + Zugänge = 22,5 % ZVEI-Formel (Zugänge * 100) / Durchschnittlicher Bestand = 25,6 % Andere Formeln Versetzungsrate der Abt.X (nach BDA)Abgänge*100 / durchschnittlicher Personalbestand der Abt. X Effektive Arbeitszeit Fehlzeitenquote = Fehlzeiten(Tage/Stunden) * 100 / Sollarbeitszeit (Tage/Stunden) = % Gründe = Krankheit, Personalentwicklung, andere FehlzeitenKrankheitsquoteKrankheitsausfallquote = Stunden pro TagKrankenquote = eigentlicher Bestand
  • Personalbestandsbestimmung: operative Ebene 4 Kategorien Probleme Fähigkeitsmerkmale: Woran Fähigkeiten eines Mitarbeiters festmachen? Spiegelbildlich zu Anforderungsprofil 4 Kategorien: Identifizierende Merkmale Kenntnisbezogene Merkmale Physische Merkmale Psychische Merkmale Problem: Fähigkeitsbezogene Merkmale meist in (EDV) Personalakte Gefährliche Vermischung zwischen gezeigter Leistung und Leistungspotenzial durch Computerprogramme 1. EDV nur was tatsächlich geleistet wurde, aber höheres Potenzial 2. Wichtige Zusatzinfos gehen verloren- Wie war die Situation (Komplexität)- Ungleichheit von Beurteilern Große Unternehmen kommen aber ohne nicht aus...wichtig: Kritischer Umgang
  • Personaleinsatzmanagement: Überblick strategische Ebene: Arbeitsphilosophie Flexibilität vs Individualität taktische Ebene: Arbeitszeit chronometrische Arbeitszeitgestaltung chronologische Arbeitszeitgestaltung operative Ebene: Arbeitszuordnung der intuitiv-heuristische Ansatz der mathematisch formale Ansatz
  • Personaleinsatzmanagement: Überblick + Systematik = Sinnvolle Zuordnung von Mitarbeitern und Stellen strategische Ebene: Arbeitsphilosophie Flexibilität vs Individualität taktische Ebene: Arbeitszeit chronometrische Arbeitszeitgestaltung chronologische Arbeitszeitgestaltung operative Ebene: Arbeitszuordnung der intuitiv-heuristische Ansatz der mathematisch formale Ansatz
  • Personaleinsatzmanagement: Strategische Ebene Arbeitsphilosophie Generelle PersonaleinsatzstrategieGrunpprinzipien Rahmenbedingungen Gleiche Planungseben aber gegenläufige Ziele Unternehmenssicht + FLEXIBILITÄT Art, Ort, Zeit, Leistungserstellung Mitarbeitersicht + INDIVIDUALISIERUNG Entlohnung, Arbeitszeit, Personalentwicklung, Personalführung, Personaleinsatz Hintergrund: Systemstrukturierung VirtualisierungAuslösender Faktor + Einsetzbares Mittel
  • Personaleinsatzmanagement: Strategische Ebene Arbeitsphilosophie Generelle PersonaleinsatzstrategieGrunpprinzipien Rahmenbedingungen Gleiche Planungseben aber gegenläufige Ziele Unternehmenssicht + FLEXIBILITÄT Art, Ort, Zeit, Leistungserstellung Mitarbeitersicht + INDIVIDUALISIERUNG Entlohnung, Arbeitszeit, Personalentwicklung, Personalführung, Personaleinsatz Hintergrund: Systemstrukturierung VirtualisierungAuslösender Faktor + Einsetzbares Mittel
  • Personaleinsatzmanagement: Taktische Ebene (2 Kategorien) = Arbeitszeit Arbeitsvolumen = chronometrisch Arbeitszeitgestaltung Teilzeitarbeit Kurzarbeit Sabbatical Altersteilzeit Spezielle Form = Werkvertrag (nur Arbeitsvolumen) Arbeitszeit verteilt auf Arbeitsintervalle = chronologisch Immer wichtig: Wer hat die Disposition?? Gleitzeit = Kernarbeitszeit + Freikorridore Schichtarbeit Betrieblicher Tag ist länger als tariflicher Variable Arbeitszeit Besonders in virtuellen Strukturen sinnvoll, Ermessen des Mitarbeiters, wann er arbeitet Arbeitszeitkontingent Arbeit auf Abruf, zB Streuen bei Schnee
  • Personaleinsatzmanagement: Taktische Ebene (2 Kategorien) = Arbeitszeit Arbeitsvolumen = chronometrisch Arbeitszeitgestaltung Teilzeitarbeit Kurzarbeit Sabbatical Altersteilzeit Spezielle Form = Werkvertrag (nur Arbeitsvolumen) Arbeitszeit verteilt auf Arbeitsintervalle = chronologisch Immer wichtig: Wer hat die Disposition?? Gleitzeit = Kernarbeitszeit + Freikorridore Schichtarbeit Betrieblicher Tag ist länger als tariflicher Variable Arbeitszeit Besonders in virtuellen Strukturen sinnvoll, Ermessen des Mitarbeiters, wann er arbeitet Arbeitszeitkontingent Arbeit auf Abruf, zB Streuen bei Schnee
  • Personaleinsatzmanagement: Operative Ebene (2 Ansätze) = Konkrete Stelle mit konkretem Mitarbeiter besetzen Intuitiv-heuristischer Ansatz Ohne modellgeleitete Unterstützung Führungskraft greift auf Infos zurück und hat ein "Gefühl" Qualität hängt von Kompetenz der Führungskraft ab Mathematisch-formaler Ansatz 1. Bestimmung des Eignungswerts = Fähigkeitsvektor f des Mitarbeiters und Anforderungsvektor a der Stelle Eignungswert ergibt sich aus der Differenz der beiden Profile pro Merkmal Absolute Beiträge oder Wurzel aus den summierten quadrierten Differenzen Ergebnis = Matrix die Angibt wie geeignet der Mitarbeiter für die Stelle ist 2. "Optimale Lösung" berechnen
  • Personalkostenmanagement: Überblick Personalkosten = Bestandskosten Aktionskosten Reaktionskosten Strategische Ebene: Lohnpolitik Taktische Ebene: Lohnformen (4) Operative Ebene: Leistungsbeurteilung- Ablauf- Systematik- Problematik
  • Personalkostenmanagement: Systematik/Terminologie 3 Personalbestandskostengruppen Marktfähige Personalksotenstruktur (Kostenfaktor) Interessen des Mitarbeiters entsprechen, Motivieren! Personalkosten = alles Kosten und Nebenkosten 3 Personalkostengruppen Bestandskosten Gilt als Fixkosten da nur durch Kündigung änderbar = Für reine Bereitstellung menschlicher Arbeit Ergibt sich aus Bestansanalyse Aktionskosten Überwiegend Variabel Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung Reaktionskosten Ohne unmittelbare eigene Entscheidung des Untenrnehmens Fluktuation und Fehlzeiten Fehlzeiten reduzieren
  • Personalkostenmanagement: strategische Ebene Werte (3) = Lohnpolitik Klare Richtlinien! Werte Wei stark soll Leistung zählen? Orientiert man sich an globalen Marktentwicklungen? Oder eher an unternehmerischen bzw. Lokalen Gegebenheiten? Wie groß dürfen die Unterschiede zwischen Top Managern und normalen Mitarbeitern sein? Generell 2 Steuerungssysteme(Knappheit = + Preise) Mitarbeiter = Tarifvertrag Führungskräfte = Marktpreise Fiktion "Lohngerechtigkeit" Vorstand und Aufsichtsrat + 300% Mitarbeiter + 2-3% Lohnpolitik ist Ausdruck von Macht nicht Gerechtigkeit
  • Personalkostenmanagement: Taktische Ebene = Lohnformen Grundlohn: Aus Bedarfsanalyse (Stellen- und Aufgabenmerkmale) Bestimmt durch:- Tarifgruppe- Tätigkeit- Qualifikation Soziallohn: Aus Bestandsanalyse (Alter, Familienstand, etc.) Zu einem sehr kleinen Teil freiwillig Keine großen Schwankungen Soll soziale Nachteile (Familie oder Arbeitsplatz) ausgleichen Leistungslohn: Aus Leistungsbewertung Unmittelbar mit der Leistung eines Einzelnen oder der Gruppe verknüpft Akkordlohn = Stück pro Zeit Prämienlohn = Erreichen von Zielen Leistungslohn = Erfolgsbeteiligung Unternehmerlohn: Aus Leistungsbewertung Mitarbeiter bringt nicht mehr Arbeit sondern Kapital ein Kapitalbeteiligung Vermarktung der eigenen PersonEntlohnung primär über Marktmechanismen
  • Personalkostenmanagement: Operative Ebene (Überblick) = Leistungsbeurteilung des einzelnen Mitarbeiters Beurteilungsablauf (7 Schritte) Beurteilungssystematik Beurteilungsproblematik einzelne Karten
  • Personalkostenmanagement: Operative Ebene (Beurteilungsablauf: 7) Grade wenn Leistungslohn immer wichtiger: Leistungsbeurteilung auch Leider in der Praxis meist "lockeres Gespräch" - ha ha 7 Schritte 1. Auswahl der Objekte Was soll beurteilt werden? zB Potenziale oder tatsächliche Leistung? 2. Verfahren wählen Objektiv oder Subjektiv? zB durch Kennzahlen oder persönliche Bewertung 3. Bezugsgrößen Leitet sich aus Objekt ab (Nr. 2.) = Gewinn hier = Jahresüberschuss als Bezugsgröße 4. Objektpräsentation operationalisieren Jahresüberschuss einfach, Motivation/Kreativität: Indikatoren heranziehen 5. Beurteilungsmethode auswählen Messverfahren und Skalierung 6. Beurteiluingsmethode anwenden Messgrößen, Situationsvariablen erheben 7. Analyse der Ergenbisse Bewertung & Beurteilungsgespräch = Rückkopplung, Evaluierung, Verbesserung
  • Personalkostenmanagement: Operative Ebene (Beurteilungssystematik) Vierfeldermatrix 4 Methoden (aus quantitativ + qualitativ) Beurteilung: Arbeitsbeurteilung = Lohn nach Arbeit Leistungsbeurteilung = Lohn nach Leistung System kann von Arbeitsbeurteilung übernommen werden Unterschiedlicher Ausgangspunkt aber gleiches Verfahren: 1. Quantitative Analyse (wie viel?) ReihungMitarbeiter oder Arbeitsplätze werden in eine Reihenfolge gebracht StufungM oder A werden auf einer vorgegeben Skala positioniert 2. Qualitative Analyse (was?) analytischZerlegung auf mehrere MerkmaleObjekt wird in Teilaspekte gegliedertBeispiel Leistung Führungskraft: Zielvermittlung, Gespräch, Rückkopplung, Kritikgespräch summarischZusammenfassung auf ein MerkmalObjekt wird als ganzes bewertet Ergebnis: Vierfeldermatrix MALEN Rangreihenverfahren (analytische Reihung) Rangfolgeverfahren (summarische Reihung) Stufenwertzahlverfahren (analytische Stufung) Lohngruppenverfahren (summarische Stufung)
  • Personalkostenmanagement: Operative Ebene (Beurteilungsproblematik) 3 Bereiche 3 Bereiche!: 1. Konzepterstellung Kein klares Untersuchungsziel Falsche Kriterien Kriterien ohne Messverfahren Schwer errebbare Merkmale Merkmale die über einen längeren Zeitraum gemessen werden müssen 2. Datenerhebung Könnenprobleme: Beurteilungstendenz zur Milde, Mitte, Strenge Beurteilungsfehler- Halo-Fehler- Nikolauseffekt (vor Nikolaus besonders brav)- Kontrasteffekt (Relation zu anderen)- Kleber-effekt (wer lange nicht befördert wurde wird unterschätzt) Kognitive Probleme:Wahrnehmung, Verarbeitung, Speicherung, Erinnerung, Beobachtung Wollenprobleme: Bereichsinteressen:Motivation Führung Eigeninteressen:Lustlosigkeit, Karriere, Abhängigkeit, Angsz 3. Ergebnisumsetzung Leistungsbewertung zur Entgeltdefinition:Mitarbeiter wird eigene Leistung hervorheben Leistungsbewertung zur Förderung:Realistisches Gesrpäch Unbedingt organisatorisch vollkommen trennen!!! zB Entgeltgespräch Jahresende Förderungsgespräch Jahresanfang

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