Personalarbeit (Fach) / Personalkonzeption (Lektion)

Heft 1

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• 4 Schlüsselaufgaben/Schlüsselfragen im Personalmanagement = 4 Stichwörter (Fachvokabular)                                             Aquisition Retention                                                                         Motivation                                            Kompensation "Mensch im Mittelpunkt" = Mensch als Mittel, Punkt
• 4 Schlüsselaufgaben/Schlüsselfragen im Personalmanagement 2 Anschauung des Mitarbeiters                                             Aquisition Retention                                                                         Motivation                                            Kompensation "Mensch im Mittelpunkt" = Mensch als Mittel, Punkt 1. objektivistisch = Mensch als Schachfigut 2. subjektivistisch = Mensch als Schachspieler oder eigenverantwortliche Schachfigut
• zentrale Begriffe: Personalarbeit, Personalwesen, Personalverwaltung, Personalabteilung, Personalmanagement, Human Resorce Management, Personalwirtschaft, Personalpolitik Personalarbeit= alles Personalwesen= veraltet für Personalarbeit im Sinne der Personalverwaltung Personalverwaltung= Administration Personalabteilung= organisatorische Einheit Personalmanagement= deutsch für HRM Human Resorce Management= siehe Oben (!= personnel management - Administration) Personalwirtschaft= an wirtschaftlichen Gegebenheiten orientiertes Personalmanagement Personalpolitik= übergeordnete Steuerungsfunktion, Leitidee
• 3 Ordnungsversuche (Perspektiven) der Themen unter Personalmanagement im weitesten Sinne 1. pragmatisch eher betriebswirtschaftlich: Mitarbeiter = Anlagevermögen("Personalmanagement", "Human Resource Management", "Personalwirtschaft" 2. mikro-ökonomischEher personalökonomisch = Volkswirtschaftlich(Arbeitsmarktanalyse, wie finden Angebot und Nachfragezusammen, wie kann Verhalten beeinflusst werden, wie sollenVerträge dementsprechend ausgestaltet werden?) 3. sozial-ökonomischPersonalpolitik(eher soziologisch): Unternehemenseigenes Wertesystem und Mitarbeiter passen zueinander?
• Historische Evolution 6 Phasen 50er = PersonalverwaltungAbrechnung, Mitbestimmung Honorierung und rudimentäre Einsatzplanung 60er = Personalstrukturierung Institutionalisierung, Identität der Personalabteilung, Personalplanung+ erste Hilfsmittel(formularmäßige Schaubilder,stark strukturierteKontrollberichte) 70er = PersonalentwicklungPersonalaktivierung,Karriereplanung+ Führungmittel (Stellenbeschreibung,formalisierte Zielvereinbarungen) +Personalentwicklung + Personalbetreuung 80er = PersonalstrategieWertschöpfung durch die PersonalarbeitGradueller Wandel - erste PersonalstrategieVersuche: Auslöser ProblemeBeschäftigugnslandschaft Deutschland undarbeiten nach US- und Japan Vorbildern 90er = PersonalinterfunktionalitätVerbesserung von WettbewerbspositionenStrastische Umstrukturierung:Rezession, Lean Manangement,Business Reengineering+ interfunktionale Personalarbeit(Personalaufgaben überdivisional verteilen) 2000 = PersonalkompetenzintegrationPersonal-Proffessionalisierung in allen Bereichen, verteilte Kompetenzen, PersonalvisionVirtualisierung = Personalkompetenzintegration(Optimierung der Wertschöpfungskette)
• 5 Herausforderungen im dynamischen Spannungsfeld Marktdynamik = ZEIT: kürzere PLC + keine Zeit Mitarbeiter aus-/fortzubilden Organisationsdynamik = Kontinuierlicher innerbetrieblicher Wandel Kulturdynamik = Globalisierung/internationalisierung (interkulturelle Mitarbeiter) Technologiedynamik = + Technik, +Komplexität Wertedynamik = "Spaßgesellschaft" und "Darwiportinismus" (kollektiver Darwinismus und individueller Opportunismus)
• 5 personalwirtschaftliche Handlungsfelder dynamische Herausforderungen sortiert nach Themenfeldern Globalisierung= Globale Unternehmen brauchen einheitlicheStrukturen, Mitarbeiter Training wie sie sich inanderen Kulturen verhalten sollen Vielfalt an Arbeitskräften= Konflikte: Kultur,Religion, Alter Teamarbeit/Projektgruppen= + Innovation, Qualität,Kundenorientierung, Flexibilität Kleine und mittlereUnternehmen= Benötigen die gleicheprofessionelle Personalarbeit es fehlt aber an großer Personalabteilung und Know-How!!! Personalreduktion=Verschärfte Marktbedingungen, hoheAnpassungsgeschwindigkeit
• 5 personalwirtschaftliche Handlungsfelder (aktuelle Herausforderungen) dynamische Herausforderungen sortiert nach Themenfeldern Globalisierung= Globale Unternehmen brauchen einheitliche Strukturen, Mitarbeiter Training wie sie sich in anderen Kulturen verhalten sollen Vielfalt an Arbeitskräften= Konflikte: Kultur, Religion, Alter Teamarbeit/Projektgruppen= + Innovation, Qualität, Kundenorientierung, Flexibilität Kleine und mittlereUnternehmen= Benötigen die gleiche professionelle Personalarbeit es fehlt aber an großer Personalabteilung und Know-How!!! Personalreduktion=Verschärfte Marktbedingungen, hohe Anpassungsgeschwindigkeit
• 5 Herausforderungen im dynamischen Spannungsfeld (aktuelle Herausforderungen) Marktdynamik = ZEIT: kürzere PLC + keine Zeit Mitarbeiter aus-/fortzubilden Organisationsdynamik = Kontinuierlicher innerbetrieblicher Wandel Kulturdynamik = Globalisierung/internationalisierung (interkulturelle Mitarbeiter) Technologiedynamik = + Technik, +Komplexität Wertedynamik = "Spaßgesellschaft" und "Darwiportinismus" (kollektiver Darwinismus und individueller Opportunismus)
• zukünftige Entwicklung der Personalarbeit (5:3) Personalarbeit wird ... durch ... Personalarbeit wird: 1. spannenderdurch: Deregulierung, Verflechtung, Internationalisierung 2. wichtigerdurch: Wertewandel, Rezession, Motivation 3. professionelerdurch: Bessere Ausbildung der PersonalverantwortlichenVerbindung zum strategischen ManagementUmsetzung personalpolitischer Ziele 4. interfunktionalerdurch: Einbindung der Linienvorgesetzten,Ausrichtung an ihren Bedürfnissen,Methodenvielfalt 5. wertschöpfenderdurch: Beitrag zum Unternehmen, Stärkere Kundenorientierung, Wettbewerbsorientierung
• Systematik der Personalarbeit was ist das? 2 möglichkeiten zur Entwicklung einer Systematik 2te: Eigenschaften Überblick warum, was ist das? Systematik = logischer Aufbau (zentrale Arbeitsfelder und Aufgaben) 2 Möglichkeiten zur Entwicklung einer Systematik- Orientierung an Praxis - was steht grade an?- systematisches Personalmanagement sytematisches Personalmanagement:- Unabhängig von Umfeldund Konjunktur- Prozesslogik = Personalbereitstellung als Regelkreis (daraus ergeben sich die 8 Handlungsfelder) Überblick:- Regelkreisprinzip im Personalmanagement 8 Handlungsfelder- 3 Ebenen: Strategisch, taktisch, operativ- Ausrichtung: informationsorientiert, verhaltensorientiert- Integration
• Regelkreisprinzip + 8 Handlungsfelder was ist Prozesslogik? was beinhaltet Personalveränderung? Regelkreisprinzip (Prozesslogik) Führungsgröße (Sollwert) = Personalbedarfsbestimmung Stellgröße = Personalveränderung(Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung) Zustandsgröße (Istwert) = Personalbestandsanalyse daraus ergeben sich 8 Handlungsfelder 1. Personalbedarfsbestimmung 2. Personalbestandsanalyse 3. Personalbeschaffung 4. Personalentwicklung 5. Personalfreisetzung 6. Personaleinsatzmanagement 7. Personalkostenmanagement 8. Personalführung Personalveränderung = Personalbeschaffung, -Entwicklung, -Freisetzung
• 4 Komponenten pro Handlungsfeld im HRM (in der Regel) zB im Feld Personalbeschaffung quantitative Komponente = wie viel qualitative Komponente = was/welcher Fähigkeiten zeitliche = wann räumliche = wo
• Ebenen im Personalmanagement (3) typische Management Dreiteilung: strategisch (langfristig) taktisch (mittelfristig) operativ (kurzfristig)
• strategisches Personalmanagement Personalstrategie Definition 3 Merkmale strategisches vs operatives Personalanagement höchste Wertschöpfung, größte Schwierigkeit die wenigsten Unternehmen in deutschland benutzen wirklich eine Personalstrategie Personalstrategie = wo befindet sich das Unternehmen im Hinblick auf seine Personalaktitvitäten und wo möchte es mit welchen Mitteln hinWO, WOHIN, WIE? (Ziel und Mittel) 3 Merkmale  Potenzialorientierung: Erfolgpotenziale in Wertschöpfungssystem einbauen und ausschöpfen Komplexitätsreduktion Aktionsorientierung:reaktiv oder proaktiv hohe Ausprägung = strategisches Personalmanagementniedrige Ausprägung = operatives Personalmanagement strategisches Personalmanagement: bezieht sich auf das gesamte Unternehmen unmittelbaren Bezug zu Erfolgspotenzialen des Unternehmens ist von einzelnen Mitarbeitern bzw Stellen abstrahiert
• strategisches Personalmanagement auf allen Personalmanegementfeldern (6 weil Personalveränderung): Aufgabe des Personalmanagement? strategische:  Personalbedarfsbestimmung =Antizipation von langfristigen Bedarfsverschiebungen enger Bezug zur strategischen Absatz- und Produktionsplanung Personalbestandsanalyse = langfristig projektive Entwicklung der Mitarbeiterstruktur (zeigt potenzielle Stärken und Schwächen auf) Personalentwicklungsmanagement =schließt auf hochaggregiertem Niveau die Deckungslücke zwischen Fähigkeitsprojektionen zukünftigen Anforderungsprofilen (Bsp. Übergang auf andere Produktionsverfahren oder demographische Veränderungen Personalveränderung = substanzielle Auseinandersetzung mit dem Arbeitsmarkt und Personalmarketing Personalkostenmanagement = Maßnahmen zu langfristigen Veränderung der Personalkostenstruktur Personalführung = lanfristige Konzeptionen, Aufbau und Pfege der Unternehmenskultur Aufgabe des Personalmanagement: Felder konkretisieren (was?) Wie? Anhand der drei Attribute (3 Merkmale) Integration (Vernetzung) der Felder Beispielfall Telekom!!
• Einbindung Personalstrategie in das Unternehmen (4) + Bewertung Personalstrategie -> Unternehmensstrategiefatal Beide Strategien gehen in Unterschiedliche Richtungenfatal Unternehmensstrategie -> Personalstrategie"okay" normalfall Personalstrategie ist Teil der Unternehmensstrategietop
• Formulierung Personalstrategie (7 Schritte) + Ergebnis 1. UmfeldanalyseUmfeld der Personalarbeit = Arbeitsmarkt, Unternehemensentwicklung, sozialpolitische Rahmendaten 2. UnternehmensanalyseKernkompetenzen, Stärken, Schwächen 3. Konkrete ZielformulierungAus 1 (Wünschenswerte) und 2 (Machbares) 4. Mechanismen für PersonalarbeitRichtung des Personalumbaus, personalpolitische Grundsätze 5. ImplementierungTaktische und operative Ebene 6. KontrolleZiele vereinbaren + Messoptionen 7. OrganisationSpeziell Aufgabenverteilung zwischen Unternehmensleitung Personalleitung und Bereichsleitung Ergebnis: Formelles Strategiepapier, 10-20 Seiten (wichtig, sonst implementieren alle etwas anderes)Wird leider häufig übersprungen
• taktisches Personalmanagement 2 Aufgaben mittelfristig Existenz und Umfang hängt von Unternehmensgröße ab Nie konkrete Mitarbeiter o.Ä. zB regelt Zusammensetzung von Arbeitsgruppen = Zwischenebene/Vermittlerfuntion 1. Disaggregiert (strategie - Gruppenbasis)Konkretisiert strategische Ziele auf Gruppenebene (Mitarbeitergruppen, Arbeitsplatzgruppen) 2. Aggregiert (operative Infos - Gruppeninfos)
• operatives Personalmanagement Merkmale Beispiele kurzfristig (jeden Tag) Immer auf konkreten Mitarbeiter, oder konkrete Stelle bezogen Infos sind Grundlage für Entscheidungen auf höheren Ebenen!! Merkmale: Hohe Regelungsdichte Kurzfristig orientiert Personalverwaltung Fachführungskraft = Hauptträger (neben Personalabteilung) Beispiele: Fähigkeitsprofil Mitarbeiter Anforderungsprofil Stelle Einzelfallbezogene Personalentwicklungsmaßnahmen
• Ausrichtung im Personalmanagement (2) zu 2: Anreiz-Beitrags-Theorie was ist "gutes" Personalmanagement? Informationsorientierung: = technisch, informatisch Konzentriert sich eher auf die operative Ebene Multimedia = Schlüsselbegriff (Mit möglichst vielen Sinnen jederzeit beliebige räumliche Distanzen überwinden) Computerbasiertes Training!!!! Systematische Auseinandersetzung mit (EDV) InformationssystemenIntegrierte Gesamtlösung oder spezifische Personalsoftware Verhaltensorientierung: Psychologen/Soziologen Ausrichtung an Mitarbeitern: Nicht Mitarbeiterbedürfnisse > Unternehmensbedürfnisse sondern Abkehr von technokratischen Ablaufmechanismen Auf alle Managementfelder bezogen:Personalbestandsanalyse = Neben generellen Fähigkeitsmerkmaken auch verhaltensorientierte BestandsanalysePersonalbedarfsbetimmung = "Kreativität", "Motivierbarkeit"Personalentwicklungsplanung = auch Individuelle Entwicklungspsychologie berücksichtigenPersonalführung = Individuelle AnreizsystemeVerhaltensorientierte BetriebswirtschaftslehreAnreiz-Beitrags-Theorie (March & Simon 1958): Gleichgewicht zwischen Leistung und Anreiz!!!!! "gutes" Personalmanagement: beide Sichtweise ausgewogen miteinander kombiniert
• Integration (auf der Systematischen Ebene) Schaubild malen Prozesslogik, Handlungsfelder, Ebenen, Ausrichtung!!! 3 zeitlich verbundene Ebenen: Strategisch ca 1 mal im Jahr, operativ jeden Tag 8 sachlogisch verbundene Felder Personalbedarf vs Personalbestand= Personalveränderung Schaubild verinnerlichen!!! Verhaltensorientierung                              Informationsorientierung                                       Personaleinsatz Bedarfsbestimmung                                    Personalbestandsanalyse Personalentwicklung    Personalfreisetzung Personalbeschaffung                                         Personalführung                                          Personalkosten              auf allen drei Ebenen (strategisch, taktisch, operativ)
• Übersicht Organisation der Personalarbeit Definition Übersicht Definition = 4 Gestaltungsmöglichkeiten: Wie Personalarbeit auf die drei wichtigsten Akteure (Personalabteilung, Mitarbeiter, Linienführungskräfte) verteilen? Abgrenzung von Kompetenzen zwischen- Personalabteilung und Linienmanagern,- Mitarbeiterun und Führungskräften Übersicht: Zentralisierung & Kompetenzverteilung (Vierfeldermatrix) Existenz und Verteilung von Befugnissen (3 Möglichkeiten) Arbeitsinhalte (6 mögliche Arbeitsinhalte) Virtualisierung (4 Schritte zur Realisierung)
• Zentralisierung als Organisationskriterium 2 Kriterien a 2 Varianten einzeln erklären Matrix malen Trend erklären 1. WO findet die Personalarbeit statt? = Zentralisierungsgrad zentral: Alle Personalarbeiten finden in der Personalabteilung statt dezentral: Mehrere hierarchisch gestaffelte Personalabteilungen bis hin zu dezentralen Personalreferenten 2. WIE sind die Kompetenzen verteilt (Inhaltliche Umfang der Aufgaben) universalistisch: Personalarbeit findet weitgehend in der Personalabteilung statt partizipativ: Bewusste, sehr weitgehende Verteilung der Aufgaben auf die Führungskräfte daraus ergeben sich 4 varianten                                             universalistisch            partizipativ zentral                                               1                             4 dezentral                                           2                             3 1. zental + universalistisch (vorgestern):Dominante, zentrale Personalabteilung mit Universalkompetenz 2. dezentral + universalistisch (gestern):Dominanz des Personalbereichs, aber Verteilt im Unternehmen 3. dezentral + partizipativ (heute):(Auch) Führungskräfte als wichtige Personalmanager mit Hilfestellung durch die dezentralen Personalabteilung  4. zentral + partizipativ:(Auch) Führungskräfte als wichtige Personalmanager, zentrale Personalabteilung zur Übergreifenden Koordination 
• Befugnisse als Organisationskriterium (3) Hauptziel, Rollenverteilung, Voraussetzung, Strategiebezug, Vorteil, Nachteil, Eignung für Tabelle schreiben Strategische Idee - Wozu ist die Personalabteilung überhaupt befugt? Es gibt keine grundsätzlich überlegene Form 1. Cost-Center: = aufgabenabhängig und möglichst Kosteneffizient Arbeitet mit Budget Qualitativ beschreibbare Leistung Unternehmensintern, nicht an Absatzmarkt orientiert Problem: Zu stark an Kosten orientiert Vorteile: Übersichtlichkeit und Transparenz Hauptziel: Kostentransparenz und Kostenminimierung Rollenverteilung: zentralistisch Voraussetzung: transparente Vergleichsmaßstäbe Strategiebezug: durch übergeordnetes Controlling Vorteil: Kostenkalkulierbarkeit, Übersichtlichkeit Nachteil: Reduktion auf Kostengesichtspunkte Eignung für: kleinere und mittlere Unternehmen 2. Profit-Center: = selbst gewinnorientiert agierend Erarbeitet sein Budget Klare Verrechnung nach Leistungskatalog Budget nicht erreicht? Nicht in der Lage Bereichskosten zu decken Zweck: Wirtschaftlicher Druck durch den Markt Problem: Ermittlung und Bewertung des eigentlichen Erfolgsbeitrags Voraussetzungen: - Leistungsanbieter und Leistungsnachfrager haben Zugang zu externem Markt- Ohne Liefer- oder Bezugszwang Hauptziel: monetäre Steuerung nach den Gesetzen des Marktes Rollenverteilung: Profit-Center = Lieferant, Linieninstanz = potenzieller Kunde Voraussetzung: Ermittelbarkeit der Kosten und Erlöse, Vermeidung kurzfristigen Gewinnmaximierungsmentalität Strategiebezug: ausschließlich durch Linieninstanz (Nachfrage) Vorteil: äußerst effiziente Lösung Nachteil: ist an das konsequente Einhalten der Grundprinzipien durch das Profit-Center gebunden Eignung für: eher größere Unternehmen 3. Wertschöpfungscenter: = einen Wertschöpfungsbeitrag für den Abnehmer der Leistung nachweisen = Kombi aus Cost- und Profit-Center Balanciert beide Nachteile aus- Nicht nur auf Kosten fixiert- Nicht nur auf kurzfristigen Gewinn fixiert Problem: mehr Vision als realisierbae Hauptziel: Konzentration auf die wertschöpfenden Aktivitäten Rollenverteilung: wie Profit-Center + "dritte Instanz" = Schiedsrichter Voraussetzung: Ermittelbarkeit der Kosten und Erlöse, Bestimmung der gesamten Wertschöpfungskette Strategiebezug: Explizit durch Wertschöpfungskette Vorteil: umfassende Lösung Nachteil: gerät leicht in die näge einer vagen Absichtserklärung Eignung für: marktnahe Unternehmen mit unmittelbarer Wertschöpfungsdefinition durch Kunden
• Organisation nach Arbeitsinhalten (6) Hauptziel, Rollenverteilung, Voraussetzungen, Strategiebezug, Vorteil, Nachteil, Eignung für Tabelle schreiben! = zentrale Inhaltliche Idee (Leistung) 1. Strategie-Center = strategische Fragen der Personalarbeit Impulse für die Unternehemensstrategie Formulierung und Implementierung der Personalstrategie Kleine Gruppe von Spitzenkräften + Outsourcing Pro: Verbindung Unternehmens- und Personalstrategie Con: hohes Professionalisierungsniveau benötigt (auch bei Linienführungskräften) Hauptziel: Rollenverteilung: Voraussetzungen: Strategiebezug: Vorteil: Nachteil: Eignung für: 2. Intelligent-Center = Aufbau und Erhalt des unternehmerischen Wissens (strategisches Wissensmanagement) 2 Bereiche:- Verbesserung der Wissensbasis- Lernprozesse gestalten/forcieren Organisatorische Intelligenz = Wissen + Lernen Mitarbeiter sollen sich dem Konzept lernen generell nähern Hauptziel: Rollenverteilung: Voraussetzungen: Strategiebezug: Vorteil: Nachteil: Eignung für: 3. Kultur-Center Stabilisieren, initiieren und bewusstes Gestalten der Unternehmenskultur Konzentration auf "Soft" HRM:- Konfliktbewältigung- Change-management Agent- Sinnvermittler Bedeutung nimmt zu! Schlechtes Betriebsklima:- Unternehmen verändern immer schneller ihre Kulturen (zB durch Aquisition) Unternehmenskultur aufrechterhalten?- externer und interner Leistungsdruck Hauptziel: Rollenverteilung: Voraussetzungen: Strategiebezug: Vorteil: Nachteil: Eignung für: 4. Service-Center = Personalabteilung übernimmt spezielle Dienste für das Unternehmen zB allgemeines Dienstleistungscenter: Entgeltabwicklung oder Personaladministration zB Koordinationscenter: Führt Teilpläne aus verschiedenen Bereichen zusammen und sorgt für deren Abstimmung untereinander sowie mit übrigen Unternehmensplänen Personalabteilung wird zum wichtigen Bestandteil der Unternehmensstrategie Hauptziel: Rollenverteilung: Voraussetzungen: Strategiebezug: Vorteil: Nachteil: Eignung für: 5. Total-Quality-Center (TQ Center) = prozessgerichtetes Streben nach ständiger und systematischer Verbesserung der Personalarbeit Qualität als Schlüsselrolle für Unternehmenserfolg (seit Ende der 80er) Bezogen auf Personalmanagement (Doppelrolle):- Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter stärkern- Qualität der Personalarbeit Problem: Messung und Bewertung personalwirtschaftlicher Aktivitäten? EFQM-Model (= European Foundation Quality Management) - Extra Karte Hauptziel: Rollenverteilung: Voraussetzungen: Strategiebezug: Vorteil: Nachteil: Eignung für: 6. Beratungs-Center = verbindet Dezentralisierung von Personalaktivitäten mit der Zentralisierung von Managerkompetenz Referenten unterstützen Linienführer Traditionell Sonderform des Service-Centers Üblicherweise als Cost-Center, aber auch als Profit-Center möglich Pros: Physische Nähe sorgt für Kundenzufriedenheit und klar zugeteilte Ansprechspartner 2 varianten:- zentral: Personalabteilung bleibt für die Referenten verantwortlich, diese übernehmen die Aufgaben aber vor Ort- dezentral: Referenten sind vollständig den Linienführern unterstellt, Personalabteilung dient lediglich als Koordinationstelle und dem Wissenstransfer Hauptziel: Rollenverteilung: Voraussetzungen: Strategiebezug: Vorteil: Nachteil: Eignung für:
• Virtualisierung als Organisationskriterium Ergebnis 4 Schritte Schaubild malen Ergebnis: = Traditionelles Mitarbeiter-Vorgesetzenverhältnis wird durch Netz aus Kompetenzträgern ersetzt das sich über das gesamte Unternehmen erstreckt Erforder Flexibilität, Führungskompetenz, Koordinationsgeschick Große Durchdringung des Unternehmens mit Personalaktivitäten + große nähe der Personalfunktionen zu wertschöpfenden Aktivitäten des Unternehmens 4 Schritte zu Realisierung einer virtuellen Personalabteilung 1. Charakteristika definieren (was zeichnet eine "gute" Personalabteilung aus?) Professionell + outsourcing Klare Servicefunktion, lokalisierbare Ansprechspartner Baut HRM Kompetenzen in der Abteilung und in der Linien auf (Beratung und Qualitätssicherung) Konfliktlösungsstelle Schafft strategische Grundausrichtung des HRM + Impulse für Vision und Kultur des U. 2. Entfernen einiger physikalischen Merkmale zB durch EDV:Über gesamtes U. (Vorsicht Zersplitterung) Schafft räumlicheVerbundenheit:Unmittelbare Zuordnung der Personalarbeit zu einem Verantwortlichen 3. Erfüllen von Zusatzspezifika = 3 Dimensionen- Kernkopetenzbasierte, professionalisierte Personalarbeit- Visionär/kulturell geklammerte Personalarbeit- Multimediale Informationstechnologie 4. Festschrieben der Nutzeneffekte (Vorteile) Basisnähe (durch Wertschöpfung) Kundennähe + Kernkompetenzträger + Vertiefung der Kernkompetenzen Anreiz durch permanenten Wettbewerb der Kompetenzträger in der virtuellen Personalabteilung + Flexibilität
• Rechtlicher Rahmen und Mitbestimmung Akteure Begriffe Individuelles Arbeitsrecht Mitbestimmung Akteure: Objekt = Arbeitnehmer- Angestellter/Arbeiter- Vertrag: Dienste, Abhängigkeit, Lohn- Keine Selbstständigkeit Subjekt = ArbeitgeberHandelndes Subjekt der Personalarbeit Begriffe: Betriebsrat- Wenn Betrieb bestimmte Voraussetzungen erfüllt- Arbeitnehmervertretung- Nicht für leitende Angestellte Gewerkschaften- Kollektiver Interessensvertretung der Arbeitnehmer Tarifsvertragsrecht- Regelt Beziehung von Gewerkschaften und Arbeitgeber oder Arbeitgebervernband Individuelles Arbeitsrecht: Vertragsanbahnung (Chancengleichheit, Diskriminierungsverbot) Arbeitsvertrag Beziehung zur Führungskraft (Rechte des Mitarbeiters) Recht Personalakten einzusehen Kündigung (Kündigungsschutzgesetz) Arbeitszeit, Mutterschutz, Jugendschutz, etc. Mitbestimmung: Unternehmensebene: Arbeitnehmerverbände und Gewerkschaften nehmen begrenzten Einfluss auf Personalpolitik Betriebsrat: = Zusammenspiel von Betriebsrat und Arbeitgeber Konflikte: Einigungsstelle 50% Arbeitnehmer 50% Arbeitgeber Mitwirkungsrechte:- Informationsrecht (muss informiert werden)- Vorschlagsrecht (darf Vorschläge machen)- Anhörungsrecht ( muss Angehört werden)- Beratungsrecht (darf an Beratungen teilnehmen) Mitbestimmungsrecht (konkret, oder durch Zustimmungsverweigerung)- Personalplanung- Personalbeurteilung- Personalbeschaffung- Personalentwicklung- Personalfreisetzung- Arbeitsbedingungen - Vergütung- Personelle Einzelmaßnahmen

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