Corporate Development (Fach) / Organisationsgestaltung (Lektion)

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• Begriffe & Strukturen Organisationen -> sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine (in)formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichet werden sollen funktionaler Organisationsbegriff: Ein System hat eine Organisation institutioneller Organisationsbegriff: Ein System ist eine Organisation
• Besondere Rolle der Eigentümer residuale Einkommensrechte: Anspruch auf verbleibende Erträge, wenn vertragliche Pflichten erfüllt residuale Verfügungsrechte: Recht Entscheidungen zu treffen, über alles was nicht in Veträgen geregelt ist Eigentümer delegiert Entscheidungsrechte: Bei starker Dezentralisierung von Entscheidungsrechten, muss der Eigentümer sicherstellen, dass die MA in seinem Sinne handeln 
• Begrifflichkeiten: Aufbauorganisation Ablauf- o. Geschäfts-Prozessorganisation Arbeitsteilung Aufbauorganisation, determiniert durch...- Art der Arbeitsteilung- Verteilung von Entscheidungs- u Weisungsrechten- Art der Koordination  Ablauf- o Gesch...- räumlich-zeitliche Gestaltung der Abfolge der Aktivitäten der Leistungserstellung- wer macht was wann wo womit für wen?  Arbeitsteilung- Mengenteilung- Artenteilung
• Koordinationsprobleme Abstimmung der Aktivitäten von einzelnen Akteuren innerhalb der Organisation gleichzeitige Handlungen mehrerer Akteure Interdependente Entscheidungen Zielkonflike hinsichtlich der Lösung der Aufgabe Problem: keine Koordination o nicht effizient Spieltheoretisch: Akteure wählen Strategien, die kein Nash GG bilden (ineffizientes NashGG)-> einer muss kürzer treten um gem. Ziel zu erreichen Koordinationsmechanismen reduizeren Probleme- Hierachien- Unternehmenskultur- Interne Kommunikation- informelle Netzwerke- Job-Rotation
• Stellenbildung Dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf Aufgabenträger Unterscheidung von Stellenarten nach Entscheidungs-/Weisungskompetenzen-Ausführungsstelle: partielle Entsch.kompetenz, keine Weisungsbefugnisse-Leitungsstelle: volle, Weisungsbefugnisse-Stabstelle: Leitungshilfe, partielle Entsch.k., keine Weisungsbef. Bildung von Organisationseinheiten (Abteilungsbildung)
• Wichtige Parameter der Organisationsgestaltung Struktur der Hierachie:  Gliederungstiefe (Ebenen) Leistungsspanne (MA eines Vorgesetzten, span of control)  Wieviele Vorgesetzte?  Einliniensystem (ein weisungsbef. Vorgesetzte) Mehrliniensystem (mehrere...)  Arten von Abteilungen Linienstellen: Einbindung in Abwicklung betr. Aufgaben, typischerweise weisungsbefugt für untergeordnete Stellen, in Liniensystem eingebaut Stabstellen: Beratungsfunktion (keine direkte Teilnahme an operativem Geschäft, häufig nicht weisungsbefugt)
• Organisatorische Gliederungsprinzipien Verrichtungsprinzip Spezialisierung nach Tätigkeiten Handlungsorientierte Struktur Objektprinzip Spezialisierung nach Objekten Objekttypen bspw. Produkt, Region, Kundengruppe
• Dezentralisierung von Entscheidungsrechten pro/con + lokales/spez. Wissen effizienter nutzen+ Zeitersparnis für Vorgesetzte+ Training u Motivation von MA - Interessenskonflikte- Koordinationsprobleme- zentr. WIssen nicht so effizient genutzt
• Funktionalorganisation Einlinienorganisation, die nach dem Verrichtungsprinzip gegliedert ist typisch für junge UN und UN mit wenig Produkten Eigenschaften:  Funktionsbereiche haben wesentliche Entscheidungsrechte und Weisungsbefugnisse Entscheidungsrechte bezogen auf eine FUnktion in einer Hand gebündelt Funktionsbereichsleiter: weisungsbefugt ggü. untergeordneten Mitarbeitern, Leistungsbeurteilung Leistungskriterium: Kostenmaße + Anreize zur Verbesserung der Funktionsleistung+ Spezialisierungsvorteile innerhalb der Funktionsbereiche+ Leichtere Kommunikation, gute Koordination - Koordination zw. Funkt.bereichen schwerer- Ressortdenken und Bereichsegoismus- Schwächere Anreize zum Aufbau von fkt.übergr. Wissen
• Divisionalorganisation Einliniensystem, das auf erster Ebene nach dem Objektprinzip gegliedert ist typisch für größere UN, mit vielen Produkten Eigenschaften Divisionsleiter: zentr. Entsch.rechte, weitrechende Weisungsbefugnisse ggü MA versch. Fkt.bereiche, die innerhalb Division zs arbeiten; Leistungsbeurteilung Leistungskriterien: Kosten- u Erlösmaße + Anreize zur Koordination über Fkt.grenzen hinweg+ Starke Orientierung an Prozessen+ Aktive Portfoliosteuerung möglich - keine Spezialisierungsvorteile- Spartenegoismus
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• Corporate Center Vorstand durch Stabstellen geschützt greift nicht in operative Entscheidungen der Division ein entscheidet über Portfoliosteuerung 
• Matrixorganisation starke Interdependenz zw Funktionen untersch Divisionen Zweiliniensystem zwei ungefähr gleich wichtige kritische Erfolgsfaktoren Erfordernis, große Infomengen zu berücksichtigen Eigenschaften Matrixschnittstellen: orga. Einheiten mit je zwei übergeordneten Stellen Definition der Kompetenzverteilung notwendig entweder Gleichordnung der beiden weisungsbefugten Stellen oder nur eine Stelle ist verantwortlich für die Leitung der Matrixstelle + Stärkere Anreize in versch. Dimensionen+ stärkere Berücksichtigung von funktionalen u produktbezogenen Anliegen+ Kommunikationswege verkürzen - Weisungskonflikte und unklare Verantwortungen- Hohe Anforderungen an Konzeption und Steuerung der Organisation (meist bei Projektmanagement/Produktentwicklung)
• Geschäftsprozessorganisation ... ist eine Folge von Aktivitäten, die mit der Ermittlung einer Kundenanforderung für eine best. Leistung beginnt u mit der Erbringung der vom Kunden geforderten Leistung endet Wichtig: AUfgaben innerhalb eines Geschäftsprozesses werden typischerweise in versch. Funktionen bearbeitet Kernanliegen Verkürzung von Durchlaufzeiten Steigerung des Kundennutzen Verbesserung der Koordination u Reduktion des Koordinationsbedarfs entlang des Workflow
• Kernprozesse Prozesse, die an der Erreichung eines für den UN-Erfolg bedeutenden Ergebnisses ausgerichtet ist Ergebnis führt zu Wettbewerbsvorteil
• Supportprozesse keine unmittelbare strategische Aufgabe Unterst. Funktion für Kernprozesse führen zu keinem Wettbewerbsvorteil
• Technologie, Strategie u Wandel der Struktur externe VEränderungen machen häufig Reorganisation erforderlich  technologische Änderungen -> strategische Änderungen (structure follows strategy) Treiber für Reorganisation: sinkende KOsten für Supportprozesse durch Automatisierung Ziel: Sicherstellung eines Qualitätsniveaus zu geringstmöglichen Kosten
• Outsourcing Vergabe an externen Dienstleister + Reduktion der Kapitalbindung+ Variabilisierung fixer Kosten (Risikoteilung)- Schwierigkeit der Vertragsgestaltung
• Shared Service Center Interner Dienstleister als selbstständige Einheit + Prozesskompetenz bleibt im UN+ keine Abhängigkeit von externem Partner- geringe Skaleneffekte- keine Variabilisierung von Fixkosten (Ges.UN-sicht)
• Agile Organisationsformen ->Softwareentwicklung zur Übertragung auf andere Bereiche-> Steigerung Geschwindigkeit, Qualität usw-> Betonung: selbstmanagende Teams quer zu Funktionsbereichen
• Scrum Team Vorgehensmodell Projektmanagement: - kleines Team (crossfunctional), alle nötigen Skills, managed sich selbst Product Owner- verantwortlich Wert zu liefern, idR aus Kerngeschäft- teilt Zeit mit Teammitgliedern zur Koordination- pflegt Portfolio Backog, entscheidet aber nicht Mitglied Projektteam- verantw. für Lieferung der Funktionalität- gem. Planung in Roadmap- Teilmodule, schrittweise erledigen- entwickeln funktionerende Versionen des Produkts in Sprints Scrum Master- erklärt Scrum Regeln u überprüft EInhaltung- steuert Scrum Prozess- muss nicht selbst aktives Teammitglied sein
• Scrum Abläufe wichtige Abläufe:   -kurze Meetings täglich-> Sprint Review- Demo der Funktionalität- Feedback von Kunden u Anwendern- zusätzlich: Sprint Retrospektive -> Agile Organisationsformen können Prozesse deutlich beschleunigen

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