Arbeits- und Organisationspsychologie (Fach) / VL 2_8: Gruppenprozesse und Gruppenleistung (Lektion)
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Arbeiten in Gruppen
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- Potentiale von Teams Komplexe und dynamische Aufgaben können besser gelöst werden Bündelung von Fachwissen und Kompetenzen (Informationsverarbeitung) Gemeinsame Entscheidungen besser akzeptiert Bei schwierigen Aufgaben kann soziale Unterstützung gegeben werden Erhöhung von Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit, Engagement
- Risiken von Teams Hohe soziale Anforderungen Koordinationsverluste Motivationsverluste Konflikte Abschottung gegen externe Einflüsse
- Typen von Teams: Hertel & Scholl, 2006 s. Folie 8
- Typen von Teams: Hollenbeck et. al., 2012 s. Folie 9 Raum mit 3 Achsen: Hierarchieverteilung (Hoch/Niedrig)Fähigkeitsverteilung (Hoch/Niedrig)Zeitliche Stabilität (Hoch/Niedrig)
- Risiken von Teamarbeit - Gruppendenken Janis, 1972 Gruppendenken ist ein „Denkmodus, in den Personen verfallen, wenn sie Mitgliedeiner hoch kohäsiven Gruppe sind, wenn das Bemühen der Gruppenmitglieder umEinmütigkeit, ihre Motivation, alternative Wege realistisch zu bewerten, übertönt
- Merkmale von Gruppendenken Selbstüberschätzung der Gruppe- Illusion der Unverwundbarkeit- Glaube, hohe moralische Standards zu vertreten Engstirnigkeit- Kollektive Rationalisierungen- Stereotypisierung von Außenstehenden Uniformitätsdruck- Selbstzensur- Illusion der Einstimmigkeit- Gruppendruck- Selbsternannte Gesinnungswächter
- Risiken von Teamarbeit - Gruppendenken Grafik s. Folie 11
- Risiken von Teamarbeit - Motivationsverluste Sozialer Müßiggang (Social Loafing) Soziale Angst Trittbrettfahren (Free Riding) Nicht der Dumme sein wollen (Sucker Effect) Soldatentum (Soldiering)
- Sozialer Müßiggang (Social Loafing) Motivationsverlust bei einem Gruppenmitglied und Reduktion der Arbeitsleistung, ohne bewusste Entscheidung die Anstrengung zu verringern Tritt auf, wenn beispielsweise keine unmittelbare Bewertung der Teamarbeit ansteht oder möglich ist
- Soziale Angst Anwesenheit anderer führt zu Verringerung der Leistung aufgrund von Hemmungen Tritt bei Menschen mit Angst und Unwohlsein in sozialen Situationen auf
- Trittbrettfahren (Free Riding) Bewusste Entscheidung eines Gruppenmitglieds seine Anstrengung zu reduzieren Tritt auf, wenn Gruppenmitglied seine Leistung als überflüssig wahrnimmt
- Nicht der Dumme sein wollen (Sucker Effect) Reduzierung der Arbeitsleistung weil der Rest der Gruppe nicht arbeitetTritt auf, wenn ein Gruppenmitglied bemerkt, dass es mehr als die anderen macht
- Soldatentum (Soldiering) Motivations- oder Leistungsreduktion als Protest gegen als ungerechtfertigt wahrgenommenen Verhalten von anderen Gruppenmitgliedern Tritt auf, wenn beispielsweise Führungspersonen von der Gruppe zu viel erwarten
- Rahmenmodelle der Teamarbeit: Traditionell und Aktuell Traditionell: Input – Prozess – Output (IPO) Ansätze (McGrath, 1984) Aktuell: Input – Mediator – Output- Input (IMOI) Ansätze (Ilgen et al., 2006) s. Folie 18
- Modelle der Teamarbeit: Funktionale Komponente Input- Führung- Vorangegangene Leistung (z.B. Feedback) Prozesse (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001)- Interdependente Aktivitäten von Teammitgliedern, die dazu dienen Handlungen zu organisieren, damit gemeinsame Ziele [...] erreicht werden können - Transitionsprozesse (z.B. Reflexion) - Aktionsprozesse (z.B. Koordination) - Interpersonelle Prozesse (z.B. Konfliktmanagement)- Bewertung: Modell mit 3 Typen lässt sich meta-analytisch replizieren (Le Pine et al., 2008). Jeder Prozesstyp ist moderat positiv mit Team Leistung assoziiert Output- Leistung (Output)- Teamlernen (Outcome)
- Modelle der Teamarbeit – Strukturelle Komponente Individuelle Faktoren- Knowledge, Skills, Abilities (KSAs)- Persönlichkeit - Geschlecht, Nationalität, Persönlichkeit Team Faktoren- Teamzusammensetzung (Homogenität vs. Heterogenität/Diversität) - Emergente Zustände (z.B. Vertrauen, Kohäsion, Team Klima)- Gruppentypen (z.B. Projektgruppen, Produktionsgruppen)- Normen, Regeln, Rollen Umgebungsfaktoren- Aufgabentypen- Organisationale Bedingungen - Stabilität der Umwelt
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- Teamentwicklung - Life-Cycle Modelle 5-Phasen Modell von Tuckman (1965) Forming Storming Norming Performing Erweiterung für Projektteams: Adjourning Bewertung: Kaum empirische Belege für Modell Life-Cycle Modell von Kozlowski, Gully, Nason und Smith (1999) Team Formation Task Kompilation Rollen Kompilation Team Kompilation Bewertung: Bisher kein direkter empirischer Test des Modells
- Teamentwicklung - Equilibriumsmodelle Equilibriumsmodell der Teamentwicklung (Carley, 1991) Teamarbeit als Prozess der aus den Interaktionen der Mitglieder resultiert Wichtige Elemente Wie lange arbeitet das Team schon zusammen? Wie viel Homogenität/Heterogenität ist im Team? Wie stabil ist das Team? Teams bewegen sich auf eines robusten Zustand (Equilibrium) zu und halten diesen Zustand aufrecht Bewertung: Empirische Belege siehe punktiertes Equilibrium Modell des Punktierten Equilibriums (Gersick, 1991) Externe Einflüsse (Punktuationen) zwingen ein Team von Zeit zu Zeit die eigene Struktur und Handlungsweisen in Frage zu stellen. Danach Rückkehr zum Equilibriumszustand Zentral: Midpoint Transitionen Bewertung: Am besten untersuchte Teamentwicklungsmodell; empirische Belege diverse; sprechen eher gegen feste Midpoint Transitionen